家长式领导：三元模式的建构与测量.doc

家長式領導：三元模式的建構與測量

家長式領導：
三元模式的建構與測量

鄭伯壎 國立台灣大學心理學系

周麗芳 國立台灣大學心理學系

樊景立 香港科技大學組織暨管理學系
家長式領導是華人社會特有的領導型態之一，其特色是在一種人治的氛圍下，彰顯父親般的仁慈與威嚴，並具有道德的無私典範。針對此一現象，目前已有文化根源的分析與概念的探討，可惜仍未有量化的實徵性研究，理由是欠缺具一定信、效度的工具，來測量此一概念。本文的目的即在過去的研究基礎上，補足此一缺口，根據家長式領導的三種組成要素：威權、仁慈、及德行，來編製家長式領導量表（Paternalistic Leadership Scale，PLS），並以確認性因素分析（confirmatory factor analysis）來檢驗其概念建構。結果顯示，在台灣企業組織與教育組織的樣本中，證明了此量表具有不錯的內部一致性信度，且不論是仁慈、德行、與威權分量表，或整個家長式領導三元模式的確認性因素分析，皆現出不錯的建構效度。最後，討論了本研究的結果及家長式領導的未來研究方向。
關鍵詞：仁慈領導，威權領導，家長式領導，德行領導，確認性因素分析

《本土心理學研究》，2000年12月，第14期，第~頁
一、前言
西方的領導研究在經過多年的發展後，已經形成兩大潮流與研究途徑，有一方採取準則式的研究途徑（nomothetic approach），堅持領導現象與領導內容應該是放諸四海皆準的，不太應該受到文化、地域、國家的影響，甚至宣稱有全球化的領導作風（House，Wright & Adifya，1997）存在，認為有效的領導行為是全球劃一的。另一方則採取特則式的研究途徑（idiographic approach），主張雖然領導也許是全球共有的現象，但領導的內容卻是鑲嵌在文化之下的，隨著文化的不同，領導的內涵與效能是有差異的。在某些文化證實是有效的領導行為，在另一文化、地域或國家，則不見得如此（如Chemers，1993；Hofstede，1980）。
究竟領導是一種放諸四海皆準的規範？抑是一種鑲嵌在文化底下的特定行為？目前組織行為學界對這種爭論雖然未有一致的共識，但對文化研究者與實務工作者而言，在全球化的浪潮之下，文化差異性（cultural diversity）的理論與管理卻變得日益重要。以文化研究者而言，早就擺脫了現代化與傳統化的對立觀點，而從多元文化兼容並蓄的觀點來說明全球化的現象。以實務工作者而言，海外管理者是不能光靠一套由西方或母國發展出來的管理與領導規範，就可在異國管理上奏效；甚至不但未能產生正向效果，反而具有負面作用。這種看法對實務工作者而言，早就是一種常識。
在管理學術研究上，也有許多研究與個案也已經證實了各地區、國家或社會，文化價值觀是不同的，管理必須配合文化的殊異性，方可奏效（如Hofstede，1980；Hofstede ＆ Bond，1988）。一個典型的例子，是Hofstede（1980）針對全球四十幾個國家的IBM員工進行文化價值觀的研究，從個人主義、權力距離、不確定性的規避、及男性化等四個層面，來剖析各國的文化價值，結果發現：(1)四十幾個國家可以形成數個迥然不同的文化群；(2)以華人社會而言，相對於英美等西方國家，華人的國家，如香港、新加坡、及台灣，在文化價值上十分相似。Hofstede與Bond（1988）並據此質疑美式管理放在不同的文化區域，必然能展現其原有的效果的論述是錯誤的，且肯定「橘逾淮為枳」的現象是十分可能發生的。西方，如英美諸國所強調的個人主義，以及上下之間的權力距離較小、彼此較為平等的傾向，與華人社會所強調的集體主義與上下權力差距大是十分不同的。這種不同不僅在東亞四小龍中所現，針對中國大陸的研究亦肯定了上述差異（如Birnbaum & Wong，1985；Chong，Cragin ＆ Scherling，1983；Lai ＆ Lam，1986）。另外，從社會比較的觀點，亦證實了華人社會與其經濟發展所表現的是一個特殊的發展軌跡，而非西方式的（Boisot & Child，1996；Hamilton，1997）。
如果華人社會的文化價值與西方的差異是明顯的，則西方所發展出來的領導模式，硬是套用在文化十分不同的華人社群中，就可能發生「削足適履」的問題，不但無法捕捉華人領導的原有風貌，甚至可能發生歪曲事實的情形（Smith ＆ Bond，1993）。而且過份強調彼此間的相似性，就會忽略了更顯著而重要的獨特現象。近年來，華人所支配的經濟體（如東亞三小龍及許多東南亞國家）發展頗為迅速，以致華人企業管理哲學及實務，受到了許多研究者的重視。他們都從華人主位的立場出發，去探討華人企業的組織類型與高階領導，並指出了華人企業的領導擁有清晰、鮮明的特色，表現出類似父權的作風，不但具有清楚而強大的權威，也有照顧、體諒部屬、及樹立典範的領導成分在內。這種領導作風，不但容易在家族企業中發現，而且在公營、政府機構、及其他類型的組織也是屢見不鮮的，研究者把這種領導現象稱之為家長式領導（paternalistic leadership）（鄭伯壎，1990；Farh & Cheng，2000；Pye，1981，1985）。
對華人家長式領導的本質與文化價值根源的分析，做得最周詳而徹底的評論是Farh & Cheng（2000）的論文。他們綜述了Silin（1976）、Redding（1990）、Westwood（1997）及鄭伯壎（1995a，1995b）等人的研究後，指出家長式領導雖然擁有不少的成份，但主要是展現施恩、樹德及立威三種領導作風，此三種領導作風分別稱之為「仁慈」領導（benevolent leadership）、「德行」領導（moral leadership）、以及「威權」領導（authoritarian leadership）。他們也分析了這三種領導作風應該淵源於儒家與法家的文化傳統及三千年來的帝制歷史，並提出了一個家長式領導的三元模式，來描述三種領導作風與部屬相對反應的關係，據以說明對領導效能的影響（見圖1）。本研究即在這個基礎上，持續進行三元領導作風細部構念（construct）的探討，進而發展出適切的工具來加以測量，並以結構方程模型（structural equation modeling，SEM ）來檢驗三元模式的適合度與內在因素結構的有效性。
直接針對仁慈、德行、與威權三元領導的研究尚屬缺乏，不過針對華人企業組織中的威權與仁慈領導倒有一些；而直接針對德行領導的議題，也有少數人加以探討。以仁慈與德行領導而言，在1980年代末期，鄭伯壎（1995b）開始採用個案研究的方式，去探討台灣家族企業主與管理人員的領導作風。根據對企業主持人的深入觀察與訪談，他發現台灣企業主持人的領導模式是與Silin（1976）與Redding（1990）所報告的領導很類似的。在1993年至1994年，他又訪談了18位台灣家族企業主持人及24位一級主管，結果肯定了家長式領導的確遍佈在這些企業組織中（鄭伯壎，1995a）。鄭
圖1 家長式三元領導與部屬相對反應
(修正自Farh & Cheng，2000)
領導行為
德行領導
威權領導
仁慈領導
認同效法
敬畏順從
感恩圖報
部屬反應

伯壎研究最主要的貢獻，是提供了許多詳細的領導行為作風以及部屬相對應的反應。
二、家長式領導的三元模式：施恩、立威、樹德
根據鄭伯壎（1995a，1996）的研究，台灣家族企業的家長式領導具有兩種概括的行為類型：立威與施恩。在立威方面，包含了強調領導者個人權威及支配部屬兩種特色的領導行為。更仔細來說，領導者的立威涵蓋了四大類的行為，包括專權作風、貶抑部屬的能力、形象整飾、及教誨行為。相應於領導者的立威行為，部屬會表現出順從、服從、敬畏、及羞愧等行為反應。在每一大類的領導模式中，鄭伯壎又提供了更詳細的類別與行為描述。例如，專權作風涵蓋了不願授權、下行溝通、獨享訊息、及嚴密控制等細項。部屬的順從則表現在公開附和老板的決定、避免與老板發生衝突、及不唱反調等；而服從則可細分為無條件接受領導者的指派、效忠領導者、及信任領導者等。
在施恩方面，領導行為可以細分為兩大類，一為個別照顧，一為維護部屬面子。例如，主管可能會對一個因為私人原因失業而導致財務困窘的舊部屬，慷慨解囊，提供金錢上的幫助，藉以表示對他的恩澤。針對領導者的施恩，部屬會表現感恩與圖報兩類行為，回報領導者的恩惠。鄭伯壎（1995a）也強調施恩與西方文獻中所強調的體恤（Fleishman，1953；Stogdill，1974）與支持領導（Bowers & Seashore，1966；House & Mitchell，1974）是不太一樣的—所謂體恤（consideration）是指領導者表現友善與支持部屬的程度，表示對部屬的關懷、重視部屬的福祉；而支持則指領導者會接受與關心部屬的需要與感受（Yukl，1998）。看起來，施恩似乎與這兩種領導行為有些類似，但其實是有差別的：第一、施恩並不僅限於工作上的寬大為懷，也會擴及部屬私人的問題。這種例子包括：幫助部屬處理家庭與私人的問題，提供急難救助，甚至對交友與婚姻提供諮詢等。第二、施恩是長期取向的。領導者可能會持續的雇用一些年老而忠誠的員工，雖然他們的表現已經不若以往。第三、施恩可能表現在寬容與保護的行為中，例如，當部屬發生重大的失誤時，領導者為了保護部屬，會避免公開的指責或揭發，以避免部屬陷於嚴重的工作危機。第四、體恤通常表現在對部屬平等對待與上下平權的環境脈絡下，施恩則展現在威權與上下權力距離大的狀況下，主管不會讓部屬忘記誰才是上司。體恤行為中的主要內容，例如，對待部屬一視同仁、願意接納部屬的建議、諮詢部屬的意見等，都不屬於施恩的領導行為。
簡言之，鄭伯壎對威權與仁慈領導的研究是在Silin （1976）、Redding（1990）、Westwood & Chan（1992）及Westwood（1997）等人的研究基礎上，做了更為擴大與精闢的闡釋（Farh & Cheng，2000）。他的研究不僅在探討家長式領導，更延伸至家長式領導與與部屬反應間的動態關係；也提供了一個包含施恩與立威的架構，幫助我們瞭解家長式領導的行為內涵。事實上，立威也涵蓋了幾個來自於Silin、Redding及Westwood的概念，如家長式的控制與支配、中央集權、層級分明、社會權力距離大、領導意圖不明、重視聲譽、及教誨式領導。施恩則與Redding的「像父親一樣的照顧部屬」、「對部屬的需求或觀點敏感」、以及Westwood的「個別照顧」等概念有異曲同工之妙（Farh & Cheng，2000）。
在鄭伯壎的上述研究中，唯一的缺憾是並未對德行領導多加著墨。這並非指德行領導在家長式領導樣本中不重要或不存在，而是在施恩與立威的架構中，領導者的美德或操守是被視為理所當然的（Farh & Cheng，2000），而且有些德行的領導行為被歸類於仁慈領導中。另一個可能是研究者對領導者必須具備何種美德或素質，以表現出高尚的德行，並沒有一致性看法。例如，Silin所謂的道德領導，是指領導者必須展現財務與商業上的成就、以及大公無私。雖然大公無私無疑的是一種儒家美德，但在華人社會中，商業與財務上的成就，卻不必然是道德和操守的指標。Redding（1990）也指明了倫理價值在華人社會的重要性，他認為要瞭解華人資本主義的原貌，必須要先瞭解華人的倫理綱常（Redding，1990，頁239），包括儒家所強調的修養，如孝道、仁心、寬恕、合禮、長幼有序、上下有義。Westwood（1997，頁467）則指出：在華人企業中，德行領導有兩個面向，首先，老板個人要能展現合於規範與美德的行為，以做為其他人的表率；其次，老板必須表明在其角色中所具有的權威，並非完全只為了他的個人利益而展現，而是將眾人所關懷之事亦納入考慮。雖然以上的這些學者對美德或個人特質欠缺共識，但他們幾乎都同意領導者必須擁有高超的道德，能夠以身作則。在這種情況下，家長式領導具有一種德治（virtuocracy）的形式（Farh & Cheng，2000；Pye，1981，1985；Whitley，1992）。
從以上的討論，我們還是不太能瞭解德行領導所應具備的特殊領導行為或美德內涵。因此，我們可以再回顧探討華人組織中領導者品德與操守重要性的相關研究。第一篇是關於台灣軍事組織之有效領導行為的研究，發現了公私分明的德行領導是基層軍事領導中的一個重要面向（鄭伯壎、莊仲仁，1981）。研究者首先以開放式題目詢問士官兵，要他們描述基層連隊主管的領導行為，再將這些蒐集而得的陳述句與領導行為描述問卷（Leader Behavior Description Questionnaire，LBDQ）（Fleishman，1953）加以統整，編製成研究用的領導問卷。隨後對1,160名士官兵進行施測，資料經過因素分析後，發現有三種主要的領導行為因素：體恤、主動結構及公私分明（指領導者不會徇私或圖利自己）。前兩種因素和西方以LBDQ為研究工具而得的結果十分類似，而第三種因素則是指領導者品德的部份，反映了部屬對領導者是否假公濟私的評估。
另外，中國大陸學者所進行的研究，亦指出了領導者的品德是華人領導的重要向度之一（凌文輇、陳龍、王登，1987；凌文輇，1991；Xu，1989）。在日本學者三隅二不二（Misumi，1985）的研究中，曾指出日本的成功領導者在兩種行為上分數較高：工作績效（performance）與團體維繫（maintenance）。在此研究的基礎上，大陸學者發現了第三種領導的向度—品德（character）。所謂品德在是指上位者的道德廉潔性，此向度獨立於工作績效和團體維繫兩因素，且對中國人的領導效能有相當重要的解釋力。他們將總共有30題的CPM量表（CPM意指品德—character、工作績效—performance 及團體維繫—maintenance）廣泛地施測在大陸各級企業與政府機構的相關人員身上，發現此量表具有清楚的因素結構與相當不錯的信度（凌文輇，1991）。項目分析的結果亦顯示了，領導者品德的主要概念是指能夠克己奉公、不徇私，尤其是不會利用權位牟取私利或竊佔他人利益。
綜合以上的發現，雖然領導者的道德與操守可能含有許多種美德，但有兩種美德似乎是特別凸顯的：不徇私（尤指不濫用權力、牟取私利）與以身作則。這兩種美德，也非常類似Westwood（1997）所描述的做為他人的表率與大公無私等兩種德行領導的面向。因此，我們可以歸結說此兩種美德是家長式領導中，領導者德行的中心行為要素。
表1總結了家長式領導三個重要面向的領導行為，以及部屬的相對反應。這些特定的行為都是列舉出來的，並未能一一窮舉。在威權領導下，主要的領導行為包括專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾、及教誨行為。而部屬的相對反應則為順從、服從、敬畏、及羞愧行為。就仁慈領導而言，領導者表現個別照顧與維護面子的行為，而部屬則表現出感恩與圖報的行為。在德行領導方面，領導者表現出公私分明與以身作則的行為，而部屬則表現出認同與效法的反應。
表1 家長式領導行為與部屬反應
領 導 行 為

部 屬 反 應
威權領導
—專權作風
‧不願授權
‧下行溝通
‧獨享訊息
‧嚴密控制
—貶抑部屬能力
‧漠視建議
‧貶抑貢獻
—形象整飾
‧維護尊嚴
‧表現信心
‧操控消息
—教誨行為
‧要求高績效
‧斥責低績效
‧提供指導

敬畏順從
—順從行為
‧公開附和
‧不公開衝突
‧不唱反調
—服從行為
‧無條件接受指派
‧忠於領導者
‧信任領導者
—敬畏行為
‧表現尊敬
‧表現畏懼
—羞愧行為
‧勇於認錯
‧聆聽教訓
‧改過遷善
仁慈領導
—個別照顧
‧視為家人
‧保障工作
‧急難幫助
‧整體照顧
‧鼓勵輔導
—維護面子
‧避免羞辱
‧預留餘地

感恩圖報
—感恩
‧緬懷恩情
‧感念領導者
—圖報
‧犧牲小我
‧表現敬業
‧符合期望
‧勤奮工作
德行領導
—公私分明
‧一視同仁
‧犧牲私利
—以身作則
‧做為表率

認同效法
—認同
‧認同價值與目標
‧內化價值與目標
—效法
‧模仿領導者行為
資料來源：修正自鄭伯壎（1995a），Farh & Cheng（2000）
三、家長式領導的文化根源
前述相關文獻的回顧，發掘出家長式領導的三核心要素：仁慈、德行及威權領導。但究竟華人社會具備什麼樣的文化脈絡，使華人企業組織展現不同於西方的領導方式與相對應的部屬反應？針對此問題，樊景立與鄭伯壎（2001）進一步追溯每一要素的深層文化根源。
1. 威權領導 在儒家思想的主導下，父子軸一直都是最重要的社會關係，而且遠超過其他的社會關係，父親的權威要遠高於子女及其他的家庭成員，權力可以說是絕對的。表面看來，這種家父長權威頗類似古代地中海文化，就如Bellah（1970）指出的，中國與古代地中海文明之家父長的權力來源是不同的。在西方，家父長的權力是來自神的賦予，當家父長與神的關係慢慢地變為隱晦不明之後，家父長的權力就逐漸受到削弱。尤其是在政府權力壯大之後，家父長對家戶的權力必須形之法典，納入政府的法律體系當中。一旦父權制法典化之後，統治者的大權、菁英份子的特權、及富豪對勞動力的需求，就削弱與剝奪了家父長的權限。
然而當西方的父權制因為法典化而逐漸沒落之際，父權在中國帝制晚期卻受到進一步的強化（Hamilton，1990；Smith，1994）。為何統治階層與菁英份子如此容忍父權，甚至強化了父權？法家思想可能是一個重要的關鍵（余英時，1976；Smith，1994）。法家相當重視目的與現實，看重現在，而不看重歷史教訓（Chan，1963）。他們貶低儒家對道德禮教的強調，而重視實際的成就與具體的成效。根據人性本惡與人本自私的假設，法家提醒皇帝不能信任臣下，也不能與臣下分享權威。同時，更要採用各種控制手段，來駕馭臣下。法律必須嚴峻，而且得行之文字，公告大眾周知，以便能嚴格執行。法家認為政府的權力就是一切，因此，強調權力的累積、臣民必須屈從政府，而且進行高壓統治、嚴格控制思想（Chan，1963）。
2. 仁慈領導 在儒家的理想中，兩個人的角色關係是建立在相互性（mutuality）上。有兩個原則是很清楚的：第一、上位者（如父、兄、夫、姑、君）必須以慈、愛、和、義、令，來對待下位者（如子、弟、妻、婦、臣）；第二、下位者必須尊敬上位者，同時依循孝順、服從、溫柔、忠誠的原則，來對待長上。因此，理想中的社會關係應該是仁君忠臣、慈父孝子、義夫柔妻、友兄順弟、及慈姑聽婦。這種上下有別、上位者必須照顧下位者的文化傳統，是仁慈領導的重要來源。
根據楊國樞（1995）將中國人由家庭中學得的經驗類化到其他組織的過程，稱之為泛家族主義（pan-familism）或類化的家族主義、以及泛家族主義的歷程，應用到華人的家族企業時，企業主持人就扮演著類似父親的角色，而部屬則扮演著類似兒子的角色。換言之，領導者必須保護與照顧部屬的福祉，而部屬就得忠於領導者、願意服從領導者的指導。但是，部屬為受雇者，很少完全依賴於上位者或組織的，故上位者能夠實施權威的範圍有其侷限性，因此上位者對下位者的仁慈可能還有「報」的概念使然（L. S. Yang，1957）。由於沒有明顯的外力，強迫上位者必須對下位者仁慈，但仁慈讓下位者有虧欠、感激的感覺，並願意打從心裡的感謝、絕對忠誠、及完全地服從於上位者的要求，即使不在下位者應盡的義務之內。故仁慈領導的文化根源，來自儒家對仁君的理想；在實踐上，他們進一步將上位者的仁慈用來交換部屬的感恩、忠誠及服從，而這些都是在互惠此一強而有力的規範下所進行的。
3. 德行領導 孔子相信個人人格與美德的培養是社會的基石。以政府的角度而言，孔子強調道德規範與上位者的表率，並運用道德原則來感化與說服臣民，他們並不認同法律與嚴刑峻法的效果，理由是這些只對外顯行為有用，不能使人民心悅誠服。因此，治理國家最有用的方式，是以身作則，以美德來領導，做為下位者的榜樣，並加以潛移默化。帝王猶如天子，只要他以德治理天下，即被認為應享有無上的權力。事實上，在儒家的倫理道德規範之外，由於傳統中國社會欠缺對人民的保護制度，強調政府官員的美德，是一種必要的替代性方法。因為受到法家思想的影響，為維護君權及社會秩序的完整所設計的中國法律與刑罰，對保護人民權利不受政府、他人或其他團體的侵犯，則是漠不關心，畢竟中國政府的法律制度屬國家的統治工具，而非人民自主（autonomy）的來源（Smith，1994，頁34）。由於缺乏對人民權利的保障，人民一旦離開家的範圍，命運可說即完全操在政府官員手中，因此品德對中國帝制下的官員也就格外的重要。即使到現在，以人治取代法治的傾向，仍相當程度地存在於華人的社會當中（凌文輇，1991；Ho，1994）。總之，德行領導的重要性自有其儒家思想的根源。法律制度的不完備與人治的傳統，形成一般人對握有權力的在位者期待其必須具有品德與操守。
圖2說明了家長式領導的文化根源。三角形上層為可察覺的家長式領導，三角形下層則為家長式領導的文化根源，隱藏在家長式領導基底的中國傳統文化價值與意識型態。
四、家長式三元領導間的關係
綜合前述家長式領導的相關研究與其文化根源，家長式領導具有三核心領導要素：仁慈、德行與威權領導，皆淵源於中國傳統文
圖2 家長式領導的文化根源
摘自樊景立、鄭伯壎(2001)

家長式領導
威權
領導
德行
領導
仁慈
領導

文化根源 三千年的
帝制歷史

政治化的儒家
‧三綱

法 家
‧法與罰
‧中央集權之勢
‧控制之術
儒 家
‧德治
‧典範
‧禮治
人治傳統
儒 家
‧君父之義務
‧仁
互惠（報）規範

化，而且在海外華人企業組織的領導者身上均可看到此種領導行為（Silin，1976；Redding，1990；鄭伯壎，1995a，1995c）。而所謂家長式領導，是指包含所有三種元素至某種程度的領導方式。在概念上，三要素（威權、德行及仁慈領導）是可以區分的，但也不必然是完全獨立的，三者之間可能具有某種程度的相關。
1. 仁慈與德行領導可能具有正向關係 從前述相關研究回顧與文化的探究，仁慈領導與德行領導雖皆源自於儒家文化，但其出發點與展現的內涵是不同的。仁慈的領導是建立在上下相互性、「報」的角色關係上，部屬回應的是「感恩」、「報答」、甚至為主管「犧牲」、「奉獻」；德行領導則是上位者表現出「君子」、甚至「賢者」的形象，以獲得部屬在價值觀上的「認同」、將領導者的想法「內化」、並進而「支持」、與「效法」。但就中國社會而言，領導者所展現的仁慈領導是根基於不對等的相互性與角色義務，即使上位者的表現不符合角色的要求，下位者仍然要善盡下位者的角色義務。因此，在上位者的角色義務沒有強迫性的力量時，領導者的仁慈領導行為，部屬很容易被感動而將其轉認為具有良好德行的領導者。
2. 德行與威權領導可能具有負向關係 中國文化的威權領導是立基於忠君或對權威的順從，領導者持著人性本惡和自私的假設，以嚴刑峻法控制跟隨者外在行為的領導風格；德行領導則強調上位者的道德規範與該有的表率，做為下位者的榜樣，令跟隨者從內在潛移默化並心悅誠服。因此就領導者而言，德行領導（為部屬所知覺的）可強化權威的合理性，一方面，領導者逐漸獲得部屬的認同，可能減少其行使威權行為之必要性；另一方面，部屬因領導者的德行而合理化某些威權領導行為，而降低了威權領導的感受性，因此德行與威權領導之間可能具有低度的負相關。
3. 仁慈與威權領導可能具有負向關係 除了文化淵源的差異外，華人的領導者亦發現，同時要表現施恩與立威行為可能較為困難，故一個組織中常會出現領導者與其副手分飾仁慈與威權領導的角色（鄭伯壎，1995a），同樣地在中國家庭中，亦有「嚴父慈母」的角色分工出現，暗示了威權領導與仁慈領導間可能存有某種程度的負相關。
五、家長式領導的測量與工具發展
為了探討家長式領導與相關因素的關係，並據以驗證模式的有效性（validity），鄭伯壎曾根據其所提出來的施恩與立威雙元領導架構來編製家長式領導量表。他的作法是首先以兩項質性研究為藍本，包括採用臨床研究途徑（clinician approach），對一位家長式企業主持人所進行的持續參與觀察（participative observation）；以及對台灣家族企業主持人與一級主管的深度訪談，要他們描述自己或企業主持人的領導風格，從觀察紀錄與訪談文稿中抽離152條領導行為描述句。接著再將語意過於抽象與意義過於類似的題目刪除或統整，總共得到110道題目，做為初步問卷。由於有些抽離的行為陳述句不見得能貼切反映類別向度的意義，或合乎架構概念的界定，因此由研究者中的兩位組織行為學的教授做專業判斷，將雙方歸類不一致的題目刪除，總共刪除了22題，剩下88題。再把項目重新歸類，得到八大類的立威向度與七大類的施恩向度。立威涵蓋了專權作風、控制訊息、強調服從、貶抑貢獻、教誨斥責、要求卓越、形象整飾及隱藏意圖等行為向度；至於施恩則包括了關懷照顧、和藹可親、商量諮詢、維護面子、正面獎勵、以身作則、工作示範及公正無私等行為向度。
此份家長式領導問卷在施測於台灣民營企業的160位中級主管、大陸國營企業的180位廠級主管、及150位台灣高中行政職的主任老師之後，進行每一行為向度的單因子因素分析，刪除因素負荷量較低的題目3題，並將工作示範區分為以身作則與工作示範兩各項度，最後得到85個題目，測量16種行為向度。二階探索性因素分析結果，則顯示了施恩與立威兩大領導向度。有關家長式領導的二元模式的問卷發展歷程，如圖3所示。
雖然鄭伯壎（1996）對家長式領導測量工具的發展，做了頗為周詳的考慮，而問卷題目也大致能反映家長式領導的核心概念與重要的行為類別，然而，仍然存在幾個關鍵性的問題：
1. 某些題目與行為類別無法展現華人文化價值的特色。雖然在現代組織中，領導任務的本質相同，某些領導行為有其跨文化的普遍特性（university），但家長式領導根植於家族主義和儒家傳統價值，展現華人文化脈絡下特有（cultural specific）的行為，為華人組織所特有的領導型態。因此就仁慈領導「對部屬個別、全面而長久的關懷」之定義來看，與西方諮詢領導（consultative leadership）相同的「意見諮詢」、支持領導（supportive leadership）類似的「平易近人」、及後效酬賞（contingent reward）相同的「正面獎勵」，反映的是與針對部屬工作相關（work related）的領導行為、及對所有部屬的一般性對待，無法反映家長式領導的獨特性（uniqueness）、和彰顯出本土化領導（emic leadership）的重要風貌。
2. 在施恩領導中的「楷模」向度（圖3中粗斜體文字部分），比較接近德行領導的行為類型，而非仁慈領導，這種概念上的模糊性（concept ambiguity）必須加以避免。根據Farh & Cheng（2000）的評論，這種題目歸類為德行領導較為適切，較符合概念清晰性（concept distinctiveness）的原則。
3. 雖然鄭伯壎（1996）在編製問卷過程中，也參考了他與莊仲仁對軍事領導行為的研究（鄭伯壎、莊仲仁，1981），但未單獨針對德行領導是家長式領導的一個獨立之重要面向加以著墨，則是不爭的事實。
詳述東西方的領導型態相同與相異之處，並非本文的研究目的，本文以被研究者觀點（subject’s view）、單文化（mono-cultural）策略，建構華人組織中家長式領導之特有現象（unique），並進行實徵性測量研究。而為了避免上述問題，本研究在鄭伯壎（1996）的研究基礎上，對家長式領導問卷做了進一步的修正：首先，根據家長式領導仁慈、德行、與威權領導的定義，將明顯不符合家長式領導內涵與定義的題項拿掉，例如仁慈領導的「意見諮詢」、「平易近人」、「正面獎勵」；其次，利用歸類與再譯（translation and retranslation）的方式，將剩下的題目歸類，並視題項與類別之間的契合與匹配（match）程度，將無法匹配的題項剔除；第三，將題意雷同的題目加以精簡，避免累贅；第四，由於德行領導的題目無法反映所有的德行領導向度，因此，參考Farh & Cheng（2000）的概念分析、鄭伯壎與莊仲仁（1981）的研究、及大陸學者所編製之CPM量表中的C分量表，重新增編德行領導題目，用以測量德行領導中的公私分明與行為楷模等重要向度。本研究即以此新修正的家長式領導量表為研究工具，進行量表的心理計量分析；並利用結構方程模型，檢驗三元模式的構念效度（construct validity）。
研究一
家長式領導量表初步建構
一、研究工具
家長式領導三元模式量表主要以鄭伯壎（1996）所發展之家長式雙元領導（施恩、立威）量表為基礎，依據Farh & Cheng（2000）的概念分析，由本文研究者與相關研究人員進行題項修正，將概念模糊、重複、及與家長式領導概念不符的題目刪除，再參考鄭伯壎與莊仲仁（1981）的研究、及大陸學者所編製之CPM量表中的C分量表，增編德行領導量表的題目。家長式三元領導量表編修完成後，以探索性因素分析進行效度檢驗，並進行量表的初步修正。
仁慈領導指領導者對部屬個人的福祉作個別、全面而長久的關懷。呈現的行為包括視部屬為家人、保障工作、急難幫助、整體照顧、鼓勵輔導、預留餘地、避免羞辱等，計有14題（見附錄一之A 部分）。
德行領導指領導者必須表現出更高的個人操守與修養，以贏得部屬的景仰與效法。表現的行為包括對部屬一視同仁、犧牲私利、正直、行為表率等，計有12題（見附錄一之B部分）。
威權領導指領導者強調其權威是絕對的、不容挑戰，對部屬會做嚴密控制，並且要求部屬要毫不保留地服從。表現出的行為包括對部屬嚴密控制、不願授權、維護尊嚴、貶抑貢獻、要求高績效等，計有16題（見附錄一之C部分）。
上述量表採Likert式六點量表來加以計分，「非常同意」6分、「同意」5分、「有點同意」4分、「不太同意」3分、「不同意」2分、與「非常不同意」1分。若為反向題，則反向計分，即「非常同意」1分、「非常不同意」6分，餘此類推。
二、受試者
預試量表編製完成後，由研究者之一透過在台灣大學推廣教育班授課之便，要求任職於企業組織之主管學員協助施測，根據要求挑選合適的企業從業人員為受試者，包括約20家企業的中、基層主管與職員，請受試者根據其主管之領導行為填寫問卷。總計發出約300份問卷，回收問卷之家長式領導量表中有一題未答即視為無效問卷，回收200份有效問卷之後則停止回收，進行問卷之編碼處理與統計分析。
三、探索性因素分析
接著以探索性因素分析（exploratory factor analysis）來進行符合家長式領導概念的因素建構：採取主軸因子分析法（principal axis common factor analysis）抽取共同因素、複相關係數平方法（SMC，Squared Multiple Correlation）估計共同性。配合家長式領導三元要素的概念模型與文化分析，取特徵值（eigen-value）大於1或陡坡檢定（scree test）決定因素數目；再以最優斜交（Promax）轉軸處理，剔除因素負荷量過低、概念重疊之題目。以仁慈、德行與威權三領導分量表的結果而言（見表2），仁慈領導方面，刪除了三個題目，包括相處時像一家人、盡心盡力照顧我、及急難伸出援手；在德行領導方面，也刪除了三個題目，包括把公司利益置於個人利益之上、任人唯賢、及據別人功勞為己有；至於威權領導方面，仍然刪除了三個題目，包括貶抑貢獻、喜怒不形於色、及展現卓越績效。
由表2的因素分析結果可知，修訂之後的仁慈領導計有11題，包含「個別照顧」（6題）與「體諒寬容」（5題）兩個因素。整個量表的內部一致性信度係數Cronbach’s α為 .93，各因素信度係數Cronbach’s α分別為 .91與 .89。德行領導包括9題，抽出「正直盡責」（3題）、「不佔便宜」（2題）、與「無私典範」（4題）三個因素。整個量表的內部一致性信度係數Cronbach’s α為 .94，各因素的信度係數Cronbach’s α分別為 .91、.83、.91。至於威權領導則13題，包含「威服」（3題）、「專權」（2題）、「隱匿」（2題）、「嚴峻」（3題）、與「教誨」（3題）五個因素。整
表2 家長式領導之探索性因素分析（N=200）

題 目
平均數
標準差
因素 Ⅰa
因素 Ⅱ
共同性
仁慈領導（Cronbach’s α=.93）

因素Ⅰ、個別照顧 （Cronbach’s α=.91）

1.他關懷我私人的生活與起居。
3.82
1.09
.84
.06
.77
2.他平常會向我噓寒問暖。
4.00
1.12
.66
.22
.68
3.對相處較久的部屬，他會做無微不至的照顧。
4.04
1.02
.71
.07
.57
4.他會根據我個人的需要，來滿足我的要求。
3.78
0.96
.60
.18
.55
5.他對我的照顧會擴及到我的家人。
3.32
1.12
.83
-.04
.64
6.他會幫我解決生活上的難題。
3.82
1.07
.75
.06
.64
因素Ⅱ、體諒寬容（Cronbach’s α=.89）

7.當我碰到難題時，他會即時給我鼓勵。
4.23
0.99
.23
.68
.73
8.當我工作表現不佳時，他會去瞭解真正的原因何在。
4.12
1.04
.10
.77
.71
9.當我犯錯時，他會給我改過的機會。
4.61
0.84
-.03
.75
.53
10.他不會當著同仁的面前，給我難堪。
4.47
1.08
.02
.65
.44
11.對於我工作上所缺乏的能力，他會給予適當的教育與輔導。
4.42
1.07
.17
.71
.69
轉軸後因素間相關（Inter-factor Correlations）： 個別照顧 - 體諒寬容 .68
德行領導（Cronbach’s