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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Human Resource Management,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,二十一世纪是知识经济时代,是经济全球化时代,是高新技术时代,是竞争时代,人才资源是知识经济时代第一资源。,人才资源是组织生存和发展必备资源.,1/64,著名管理学家德鲁克认为，,组织目标是使平凡人做出不平凡事,。考查一个组织是否优异，要看其能否使每一个取得他（她）所能取得更加好绩效，能否使一个组员优点都发挥出来，并利用每个人优点来帮助其它人取得绩效。,组织任务在于把个体行为整合为整个组织统一、规范行为，进而最大程度地提升组织效率和效益。,2/64,第二讲 人力资源管理概述,一、人力资源管理基本问题,二、人力资源管理产生与发展,3/64,一、人力资源管理基本问题,人力资源管理组织与员工关系问题,4/64,（1）传统计划经济体制问题和弊端,人事权过于集中，管得太死,。,领导干部实际上职务终生制。,我国引入人力资源管理社会经济背景,5/64,统包统配固定用工形式,。,人员部门全部制和单位全部制存在，限制了人才流动。,6/64,平均主义分配方式和过分强调精神鼓动并存。,7/64,(2）十一届三中全会以来我国劳感人事制度改革主要内容,用工制度改革：主要是用工形式多样化。,分配制度改革：主要是破除“大锅饭”，深入落实按劳分配标准。,8/64,社会保障制度改革.,劳感人事方法改进.,9/64,（3）当代人力资源管理与我国传统人事管理根本区分,20世纪90年代以来，伴随我国社会和经济发展，我国组织对人员管理，开始从传统人事管理向人力资源管理转变。这一转变，绝非简单名词转换和形式“翻牌”，而是从思想、理论到方法应用上根本转变。,10/64,传统人事管理涵义,长久以来，我国组织对人员管理习惯上叫人事管理。所谓人事管理，是指对人事关系管理。它是以从事社会劳动人和相关事为对象，在一定管理思想和标准指导下，利用组织、协调、控制、监督等伎俩，形成人与人之间、人与事之间相互关系某种状态，以实现一定目标一系列管理行为总和。,11/64,（A）,传统人事管理,工作内容：,早期：人员招聘、选拨、分配、工资发放、档案保管等。,后期：职务分析、绩效评定、奖酬制度设计与管理、其它人事制度制订、员工培训活动规划与组织。,（B）,传统人事管理,工作性质：,行政事务性工作，活动范围有限，以短期导向为主，极少包括组织高层战略决议。,（C）,传统人事管理,在组织中地位,人事管理属于执行层次工作，没有决议权。,12/64,（一）当代人力资源管理涵义,所谓人力资源管理，是指对人力资源取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最正确百分比，以充分发挥人潜能，提升工作效率，实现组织目标管理活动。,13/64,人力资源管理,基本任务,，就是依据组织发展战略要求，经过有计划地对人力资源合理配置，搞好组织员工培训和人力资源开发，采取各种办法，激发组织员工主动性，促进组织经济效益提升。,14/64,（二）,HRM,与PM区分,15/64,历史启迪：适宜就是最好,在任何一个组织中，认识人和管理人都是相反相成。就是说，对人有什么样认识，就有什么样管理人办法。这在人力资源管理历史中表达得十分明。,一个人力资源管理制度、方式进步是否，关键是看其与当初特定历史时期“现实人性背景”是否一致。只要二者是一致、适宜，就是最理想、最好人力资源管理制度、方案。这或许便是我们分析、研究、探索和构建我国组织人力资源管理制度一个指导标准和根本出发点。,16/64,人力资源管理与开发模型,工作,工作,工作,人,人,人,酬劳,需求,要求,素质,匹配,匹配,企业战略,17/64,一个中心，二个基本点，六大匹配,一个中心：以企业战略为中心,二个基本点：一是工作，一是人,六大匹配：人与人匹配；工作与工作匹配；人需求与工作报偿相匹配；人素质与工作要求相匹配；人力资源管理各模块间匹配；人力资源战略与企业战略匹配,18/64,怎样了解人力资源管理含义,人与事匹配。要做到事得其人，人尽其才，有效使用。,人需求与工作酬劳处处匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大贡献。,人与人协调配合。使得互补凝聚，共赴事功，强调团体精神。,工作与工作协调配合。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。,19/64,（三）人力资源管理基本功效,1、获取：人力资源规划、招聘与录用。,2、整合：使员工认同组织目标与价值观，接收群体规范，使员工和睦相处，调整与化解矛盾与冲突。,3、奖酬：公平合理地考评员工绩效，提供有针对性激励办法。,4、调控：依据员工绩效，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、辞退等。,5、开发：员工培训与有效使用,。,20/64,人力资源管理主要职能关系图,获取,开发,调控,奖惩,整合,职务(工作)分析,21/64,（四）人力资源管理模式,1,、工业模式,2,、投资模式,3,、参加模式,4,、高度灵活模式,22/64,（五）人力资源管理学科特点,1.,综合性：它包括经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。,2.,实践性：是对实际经验概括和总结，并反过来指导实践。,3.,发展性：人力资源管理是开放、发展认识体系。,4.,民族性：（美国、日本）,5.,社会性：当代经济是社会化程度很高经济，不能脱离社会去借鉴和使用。,23/64,（六）人力资源管理目标和作用,1.,发挥最大主观能动性；,2.,取得最大使用价值；,3.,培养全方面发展人；,4.,组织长盛不衰主要确保；,5,、有利于实现和提升企业绩效,6,、有利于企业战略实现,24/64,思索题：,一、名词解释：,1人力资源管理,2管理,二、简答题：,1人力资源管理含义是什么？,2人力资源管理功效和目标有哪些？,3人力资源管理职能活动包含哪些方面？他们之间存在何种关系？,4怎样了解人力资源管理地位和作用？,25/64,三、人力资源管理产生与发展,26/64,（一）人力资源管理产生基础,工业革命影响,集体谈判出现,科学管理运动推进,早期工业心理学实践,公务员服务委员会成立,私营企业对人事管理态度及人事教授出现,人际关系运动发展,行为科学研究,20世纪60-70年代立法,27/64,1,、发展阶段,2、发展趋势,3、中国人力资源管理发展,（二）人力资源管理发展,28/64,人力资源管理发展趋势,29/64,教育将发展成为一个产业趋势,30/64,管理目标方面趋势,31/64,未来企业人力资源管理是一个战略型未来企业人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行人力资源管理。战略型未来企业人力资源管理就是,为众多,利益者,服务,。,利益相关者指本企业、投资者（股东）、客户、员工、小区和战略搭档等。,32/64,管理职能方面趋势,管理职能方面趋势详细表现在：,1、缩小规模即裁员趋势；,2、技术进步要求精简一些部门，比如会计部门和管理部门工作量降低趋势。,3、在世界范围内配置资源趋势，包含人力资源；,33/64,4、企业合并由此取得人才优势；,5、企业组织越来越网络化、扁平化，使企业管理层次极大程度地展现降低趋势；,6、实现风险付酬趋势；,7、在企业组织越来越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化形式下，企业人力资源管理趋向于适应性强、改变速度快和重新配置资源趋势。,34/64,管理技术方面信息化趋势,35/64,未来人力资源管理者应具备能力,1、未来战略型人力资源管理要求未来人力资源管理,经理,应能饰演五种角色：,（1）一个精明生意人；,（2）一个优异人际关系教授；,（3）一个战略设计者；,（4）一个卓越心理教授；,（5）一个识多见广博学教授。,36/64,2、要成功地饰演这些角色，须具备以下管理业务能力：,（1）自我发展能力；,（2）适应能力；,（3）重新配置资源能力；,（4）建立预测商业影响能力；,（5）一流处理问题能力；,（6）推进企业改革能力；,37/64,（7）不停用新知识武装自己能力；,（8）善于处理含糊不全信息能力；,（9）遥控指挥能力；,（10）提升快速反应并使之为竞争优势能力；,（11）成为提升劳动生产率教授能力；,（12）成为世界一流管理教授能力；,（13）善于公关以及与其它企业员工合作能力。,（14）会推销自己使之成为雇主首选能力。,（15）善于领导和发展人力资源管理部门能力；,（16）善于利用科学技术以推进发展人力资源开发与管理能力。,38/64,中国人力资源管理趋势,39/64,趋势一：人才主权,趋势二,：,员工是客户,趋势三：HRM重心知识型员工,趋势四：HRM关键人力资源价值链管理,趋势五,：企业与员工关系新模式,趋势六：HRM战略地位上升，管理责任下移,趋势七：全球化、信息化,趋势八：,人才流动速率加紧,趋势九：HRM新准则,趋势十：人力资源管理角色多重化、职业化,40/64,趋势一：人才主权,知识经济时代是一个人才主权时代；,就业选择权与工作自主决定权,知识经济时代也是一个人才赢家通吃时代。,个人,企业,41/64,1.知识与职业企业家成为企业价值创造主导要素；,2.二十一世纪，知识创新者和企业家等人才短缺现象加剧。,(1)资本疯狂地追逐人才。,(2)人才选择资本。,(3)知识与人才雇佣资本。,3.二十一世纪，世界经济一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。,人才主权时代动因,42/64,趋势二,：,员工是客户,企业人力资源管理新职能就是向员工连续提供客户化人力资源产品与服务,1.共同愿景,2.价值分享,3.人力资本增值服务,4.授权赋能,5.支持与援助,43/64,趋势三：HRM重心知识型员工,知识型员工特点之一：,很强独立性和自主性,。,管理对策：,（1）授权赋能,（2）企业价值要与员工成就意愿相协调,（3）工作模式改变，如虚拟工作团体。,44/64,知识型员工特点之二：,终生就业饭碗转向终生就业能力。,管理对策：,（1）员工忠诚含有新内涵。,（2）谁负担企业人力投资风险。,（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。,45/64,知识型员工特点之三：,工作过程难以直接监控,工作结果难以衡量,管理对策：,（1）个体劳动结果与团体结果怎样进行确定。,（2）酬劳与绩效相关性。,（3）工作定位与角色定位。,46/64,知识型员工特点之四：,能力与贡献差异大，混合交替式需求模式,管理对策：,（1）酬劳成为一个成就欲望层次上需求。,（2）酬劳设计更为复杂,（3）分享企业价值创造结果,（4）出现了新内在需求要素,47/64,知识型员工特点之五：,领导界限含糊化,管理对策：,（1）知识正替换权威。,（2）领导方式进行根本转变。,（3）信任、沟通、承诺、学习成为新互动方式。,（4）要建立知识工作系统和创新授权机制。,48/64,趋势四：HRM关键人力资源价值链管理,必定知识创新者和企业家在企业价值创造中主导作用,价值评价(能力和业绩),价值分配(提供多元价值分配形式),49/64,趋势五：,企业与员工关系新模式,以劳动契约和心理契约作为调整员工与企业之间关系纽带。,建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。,企业与员工双赢战略合作搭档关系，个人与组织共同成长和发展。,50/64,趋势六：HRM战略地位上升，管理责任下移,为企业战略目标实现负担责任。,全体员工及全体管理者责任。,由行政权力型转向服务支持型。,组织改变速度很快,人力资源管理需要创新授权。,51/64,趋势七：全球化、信息化,1.,员工与经理人才全球观念系统整合与管理。,2.人才市场竞争国际化,。,52/64,趋势八：人才流动速率加紧,经过流动实现增值，使人才流动含有内在动力。,人才面临各种流动诱因和流动机会。,需要强化人才风险管理。,集体跳槽与集体应聘成为人才流动新现象,。,53/64,趋势九：HRM新准则,沟通、共识；,信任、承诺；,尊重、自主；,服务、支持；,创新、学习；,合作、支援；,授权、赋能。,54/64,趋势十：管理角色多重化、职业化,二十一世纪，企业核心优势取决于智力资本独特征及其优势。,提升客户关系价值和提升人力资本价值。,（1）企业人力资源管理者要成为教授。,（2）企业人力资源政策与决策愈来愈需要外脑。,55/64,案例分析与学习,分析角度：,1、当事者角度。,2、主管者角度。,分析方法：,1、系统法。,2、行为法,。,56/64,案例分析普通过程,1、找出案例关键问题即主要矛盾。,2、找出与关键问题相关主要问题。,3、选定适合本案例普通分析方法。,4、明确分析系统与主次关系，并找出分析逻辑依据。,5、在明晰基础上，将案例信息归纳出条理与次序，搞清是主从或并列，叠加或平行。,6、确定采取案例分析类型和分析水平。,(综合型、专题、信息型）（广度与深度，性质与意愿）,57/64,案例:施女士该怎么办？,（关于上下级关系处理问题）,施女士年初被提升，干上了她非常喜欢工作。她上司钱先生是一位良师益友，对她工作给与很大支持，她上司上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。不过，上个月，她上司钱先生因故离开了企业，经钱先生推荐企业从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新上司。李先生到来使施女士情况完全改变了。用施女士话来说：“简直要瓦解了。”事情是这么：李先生到来后，总是对施女士决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过工作再按李先生自己方式重新做一次。最不能让施女士容忍是，李先生不止一次在施女士下属面前对施女士工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李上司梁先生反应一下情况。不过，又以为可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。,58/64,案例剖析,您上司李先生做法显然不妥当，而且伤害了你。就常理而言，李先生新到一个企业，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你上司李先生并非有意为难你，可能只是因为他以前所在企业，一直都是这么共事，他已经习惯了，并没有意识到这么做有什么不妥。,另外一个可能，李先生刚到你们企业，承受着很大压力，非常希望证实自己能力，希望早日出成绩。不过，因为刚来企业，很多事情不知怎样做，所以，你行为变成了他模仿榜样，实际上，李先生可能是很依赖你。同时，作为上司，希望得到他人认可，就下意识地讲了一些你坏话。这个时候，李先生说不定已经意识到了他这么做是错误，而且，期望着同你改进关系，得到你谅解和工作上帮助。显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大损失和伤害。说不定，他愿望比你还要强烈。,59/64,你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松环境，交谈时无须去指责你上司怎样错误，能够事先确定一些话题，比如：“我们怎样更高效率地共事；我们怎样建立起一个更为融洽上、下级关系等等中性话题，没有些人会拒绝他下属同他讨论这么话题。这么话题也很轻易达成共识，防止谈话开始就引发争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满几个经典事情。最好准备一些最近发生过事情。比如，他在你下属面前讲您坏话，把你做过事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。您能够告诉你上司，你对这种做法看法，解释这种行为对提升工作效率危害，对建立融洽上下级之间关系危害等。同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改进情况给双方带来好处。沟通时，你还能够在适当时候问问他在本企业工作目标，希望得到你什么帮助等。,经过沟通问题应该能够得到处理。万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改进。你能够同你老上司钱先生先谈一次，征求一下他意见，再决定是否同上司上司梁先生沟通。,60/64,案例讨论,：,善用人才组合国际电脑企业,61/64,案例,美国组合国际电脑企业创建于1976年，当前已发展成为世界领先商用计算机软件供给商，1994年财务年度营业收入为21亿美元。,组合国际经过收购别企业发展壮大自己，其方式是：拆除原企业臃肿上层机构，对中层管理人员进行整编，要求排出三五个甚至100个拔尖人物，其余人员全部辞退。结果，最有成就通常是在原企业郁郁不得志人，他们进入组合国际便如鱼得水。,62/64,组合国际有什么绝招？,组合国际把员工分成不一样等级：他是该组尖子，他名列第二，他是老三，如这类推。这么做关键是发觉最有价值“业务明星。”,组合国际没有工资薪级表，而是依据员工价值发工资。一个初入道程序师1年之内工资可翻一番，一个20多岁工程师也可能得到20万美元年薪。,企业首席行政总监王嘉廉说：“组合国际要创造一个气氛，使人能发挥创造力并取得很好酬劳，使人乐于在这里工作。”,63/64,思索题：,1为何“最有成就通常是在原企业郁郁不得志人”？,2你认为组合国际把员工分级激励效果怎样？,3你怎样评价“依据员工价值发工资”作法？,4组合国际管理方式是否适合用于我国企业为何？,64/64,
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