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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢,主讲：王君萍,清华大学出版社,人力资源管理,人力资源管理,第1页,学习情境一 人力资源管理 概述,学习目标,HR,2,人力资源管理,人力资源是第一资源,1,2,了解人力资源 管理 职业及相关术语,人力资源职业主要对象、起源、发展与现实状况,第2页,2,学习情境一 人力资源概述,情景导入,年起，宝洁企业连续几年在网络上以“视频互动,为你揭开神秘面纱；宝洁精英,为你全方面解读宝洁职位信息”等方式依据实际工作场景来介绍本企业各个职能部门实际工作，带给我们一个全新宝洁以及一个全新人力资源视角。下面，让我们来认识什么是人力资源管理。,第3页,学习情境一 人力资源概述,管理故事：举贤不避亲仇,吕氏春秋,去私,一书中有这么一个小故事：,晋平公,问于,祁黄羊,曰：“南阳无令，其谁可而为之？”祁黄羊曰：“,解狐,可。”平公曰：“,解狐,非子,之仇邪？”对曰：“君问可，非问臣之仇也。”平公曰：“善。”遂用之，国人,称善,焉。居有间，平公又问祁黄羊曰：“国无尉，其谁可而为之？”对曰：“午可。”平公曰：“午非子之子邪？”对曰：“君问可，非问臣之子也。”平公曰：“善。”又遂用之，国人,称善,焉。孔子闻之曰：“善哉，祁黄羊之论也！,外举不避仇,，,内举不避子,，祁黄羊可谓公矣。”,这是我国较早人力资源管理者工作写照，经过这个小故事也能够看出人力资源管理相关特点，而当代人力资源管理职业则不但仅与人事相关，还与企业整体发展息息相关，愈加深刻影响着部门发展。,第4页,学习情境一 人力资源概述,任务一 认识人力资源管理职业,哈佛商业评论,年一篇文章提出要“炸掉,HR,部门”，而戴维,尤里奇,（,Dave Ulrich,）（美国密歇根大学罗斯商学院教授）对此提出了反驳，因为,HR,不但是关于人力资源，更关乎着企业成功。,一 人力资源管理职业,人力资源职业是指在各类企事业单位或其它社会组织中，为本组织或受托为其它组织专门从事工作分析与设计、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬福利、培训开发、劳动关系协调等工作总称。,第5页,学习情境一 人力资源概述,二 人力资源管理职业主要对象,1.,各类工商企业,2.,人才服务专业机构,3.,政府机关、公共事业单位、各种社会团体,4.,科研教学机构,拓展阅读,我国人力资源服务机构分类与特点,第6页,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源起源、发展和现实状况,一 中国古代人力资源管理,我国人力资源管理从很早就已经开始了，讲求治国首先治吏,“,吏者,民之本纲者也,故圣人治吏不治民,”,这是中国历史上很多政治家共识,.,封建集权专制政治法律制度,决定了中国古代社会必定是一个,“,人治,”,社会,即如孔子在,礼记,中庸,中所言,:“,文武之政,布在方策,.,其人存,则其政举,;,其人亡,则其政息,.”,在古代政治机制中,实现,“,人治,”,关键是,“,吏治,”.,在中华民族,5000,年文明史中,中国官吏管理制度源远流长,中国历代统治者在漫长政治实践及对前朝兴亡历史经验教训总结中,逐步认识到,要维护社会长治久安及统治稳定,必须建立一支高效廉洁官吏队伍,.,于是，聪明古人们想出了许多有效地管理人事制度。,第7页,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源起源、发展和现实状况,二 人力资源管理由来,第一个将人力视为资本经济学家是经济学鼻祖亚当,斯密，一代经济学宗师亚当斯密在必定劳动创造价值以及劳动在各种资源中特殊地位基础上，明确提出了劳动技巧熟练程度和判断能力强弱必定要制约人劳动能力与水平，而劳动技巧熟练水平要经过教育培训才能提升，教育培训则是需要花费时间和付出学费。这可被认为是人力资本投资萌芽思想。,第8页,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源起源、发展和现实状况,三,传统人力资源工作内容和目标,传统人力资源管理处理是社会劳动过程中相关人与事之间关系问题，即经过组织、协调、控制、监督等伎俩，寻求人与事之间相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人才能，把各项事业推向前进,。,四,当代人力资源管理关键理念,相对于传统人事管理,当代人力资源管理关键理念在于“以人为本、战略性激励”来概括。在新经济时代,任何组织人力资源战略管理所面临一个基本任务,就是经过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战,来获取和保持组织在市场竞争环境中战略优势。,第9页,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源起源、发展和现实状况,五 当代人力资源管理主要目标,1.,吸引、保留企业所需人力资源,2.,充分调动员工主动性,3.,扩大企业人力资本,4.,实现企业利润最大化,六 当代人力资源管理与传统人力资源管理区分,1.,传统人事管理特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”；而当代人力资源管理以“人”为关键，致使企业取得最正确社会和经济效益。,2.,传统人事管理把人作为一个成本，将人看作是一个“工具”，重视是投入、使用和控制。,3.,传统人事管理是某一职能部门单独使用工具，似乎与其它职能部门关系不大，但当代人力资源管理却与此截然不一样。,第10页,学习情境一 人力资源概述,任务三 认识人力资源相关术语,一,资源,二 人力资源,三 与人力资源相关各类资源,四 人力资源特点,拓展阅读 资源,拓展阅读 人力资源,第11页,学习情境一 人力资源概述,任务四 认识人力资源管理工作,拓展阅读,IBM,用人,6,诀,IBM,大中华区人力资源总监郭希文女士，在,IBM,工作刚满,25,年时向,IT,时代周刊,总结了,IBM,用人之道，她概括为,6,个字,争、选、育、用、留、舍。,一 人力资源管理工作,二 人力资源管理任务,三 人力资源管理工作内容,四 做好人力资源管理工作需具备条件,五 人力资源管理工作意义,第12页,学习情境一 人力资源概述,课后练习：案例分析,明基：留住员工“大脑”,汕头招聘网,IT,产业关键竞争力都装在知识员工大脑里。明基经过企业文化、信息化等各种伎俩促进企业分享知识气氛，创造性地利用知识管理三个阶段，填补员工流失对企业造成有形和无形损失，再加上企业已经形成学习气氛和分享气氛，任何新进员工会马上融入企业，创造价值，真正做到留住了员工工作经验。汕头招聘网,明基集团经过本身知识管理系统中三个阶段，让知识管理成为企业文化一部分，从而到达留住员工大脑知识管理目标。,第一阶段：塑造竞赛中学习企业文化自,年明基大学成立起，它所担负主要使命之一，就是帮助企业塑造更加好员工格调，使员工更加快地融入明基企业文化气氛。而明基一直在内部提倡在竞赛中学习，这种气氛对一个快速发展企业来说非常主要。,第13页,第二阶段：让上,KM,成为习惯一直以来让明基引认为豪是拥有强大信息化系统支持和保障企业大学培训体系。所以，对于知识管理，没有信息化系统是极难处理。另外，对于管理企业大学,HR,部门来说，有了系统保障，员工就会得到更多统计资料，方便于和各部门讨论培训问题。在平时工作中，给老板汇报，文档都是经过,KM,系统上传到企业资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表彰平时资料上传多员工，以期勉励大家分享自己知识。每个部门在,KM,地图上都有自己分支，部门前人全部工作文档、汇报、模板、客户资料都在这里留有统计，新进员工马上就能接手，过去在工作中碰到问题和处理方法也会作为心得分享出来，为以后者提供借鉴依据。久而久之，员工都习惯去,KM,上分享自己新思想、新知识。,第三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习气氛、把知识分享作为习惯，对于员工能够采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他脑袋留住，然后再勉励他创造更多价值，勉励他继续学习。这么管理目标实现后，能够填补大多数员工流失对企业造成无形损失，并把这种损失降到最低。再加上企业已经形成学习气氛和分享气氛，任何新进员工会马上融入企业，创造价值。,阅读以上材料，回答下列问题：,明基为了留住人才采取了哪些方法？,这个案例给我们什么启示？,学习情境一 人力资源概述,第14页,学习情境二 工作分析与设计,学习目标,HR,15,人力资源管理,工作分析及设计,1,2,掌握工作分析准备工作,了解和掌握工作分析方案制订与试用,第15页,15,学习情境二 工作分析与设计,情景导入 玛丽到底要什么样工人,玛丽（,Mary,），我一直想像不出你终究需要什么样操作工人，,海湾机械企业人力资源责任人约翰,安德森（,John Anderson,）说，,我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中要求要求，但你一个也没有录用。,什么工作说明？,玛丽答道，,我所关心是找到一个能胜任那项工作人。不过你给我派来人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。,约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发觉，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它要求以后，实际工作又有了很大改变。比如，工作说明中说明了相关传统钻床使用经验，但实际中所使用是一个新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多数学知识。,听了玛丽对操作工人必须具备条件及应该推行职责描述后，约翰说：,我想我们现在能够写一份准确工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作人。让我们今后加强工作联络，这种情况就再也不会发生了。,上述情况反应了人事管理中一个普遍存在问题：工作说明对完成工作所需职责和技能说明不恰当。所以，人力资源责任人约翰,安德森无法为新岗位确定适当人选。工作分析是处理这个问题关键所在。,第16页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,通俗地讲，工作分析与设计是处理一个企业需要做哪些事情，以及由哪些人来完成这些事情问题。在进行正式工作分析之前，其工作分析准备阶段是必不可少一个步骤，也是顺利完成工作分析基础。,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”,三个和尚,故事流传已久，世人皆知。这个故事也蕴涵了丰富人力资源管理道理。,第17页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,案例分析,CN,企业是一家国有大型,建筑企业,，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，企业中标国家在浙江一重点工程，为了确保,施工进度,及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程建设。,项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一情况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析。,经过对项目部发展战略、组织结构和组织流程深入分析，结合实际情况，此次工作分析首要目标就是将企业职能分解到各项工作，明确企业中各项工作纵向和横向,关联关系,。即明确,工作职责,、工作权限和工作关系等方面。,第18页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,简单来讲，工作分析是指对工作进行整体分析，方便确定每一项工作,6,个“,W,”和,1,个“,H,”，即由谁做（,Who,）、做什么（,What,）、何时做（,When,）、在哪里做（,Where,）、为何做（,Why,）、为谁做（,Whom,）、怎样做（,How,）。企业经过这一系列工作信息搜集、分析和综合，能够系统全方面地确认工作整体，即处理“某一工作是做什么事情”和“由什么样人来做这些事情更适当”问题。,第19页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,为了最大化发挥工作分析资源使用价值，节约无须要时间，有效调配各方工作人员有序配合工作分析工作，管理者在正式开始工作分析之前需要制订详细工作分析计划，设计好工作分析操作方案。,工作分析计划不是想到什么就写什么，计划需要有一定逻辑性和完整性，在我们以往咨询实践中，发觉很多企业工作分析计划都是不到位，有工作分析计划只是简单陈说工作分析实施步骤，有工作分析计划就像是一份购物清单，罗列了种种需要使用工作资源，对工作分析对象、工作分析方法一笔带过，更有甚者，直接跳过工作分析及计划，凭借管理者主观经验口头安排，就轰轰烈烈开展起了工作分析。,第20页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,工作分析中需要搜集主要信息,（,1,）工作过程信息。,（,2,）工作环境信息。,（,3,）工作内容信息。,（,4,）工作人员信息。,搜集信息应注意问题,（,1,）事先与相关人员进行沟通。,（,2,）定性信息与定量信息相结合。,（,3,）确保信息真实和准确。,第21页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,企业工作分析意义,1.,工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据,（,1,）工作分析为人力资源规划提供了必要信息；（,2,）工作分析为人员招聘录用提供了明确标准；（,3,）工作分析为人员培训开发提供了明确依据；（,4,）工作分析为科学绩效管理提供了帮助；（,5,）工作分析为制订公平合理薪酬政策奠定了基础；（,6,）工作分析有利于把握员工安全与健康；（,7,）工作分析有利于企业内部沟通，改进员工劳动关系；（,8,）工作分析有利于员工职业生涯规划与管理。,第22页,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析准备,企业工作分析意义,2.,工作分析为组织职能实现奠定基础,（,1,）经过工作分析，有利于员工本人反省和审查自己工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在问题，圆满实现职位对于组织贡献；,（,2,）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营各个主要业务步骤和业务流程，从而有利于人力资源管理职能真正上升到战略地位；,（,3,）借助于工作分析，组织最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上人当前所做工作，能够发觉职位之间职责交叉和职责空缺现象，并经过职位及时调整，提升组织协同效应。,第23页,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中实际应用,案例分析,车间清洁工作应该谁来做？,车间李主任刚上任第一天早早晨,10,点钟，在安排好工单后，准备到车间去巡视一下，在走到磨床工小周机床旁时，看到了一堆油污在地上没有些人清洁。李主任正想为整理车间秩序而进行一番调查，好烧好“新官上任三把火”，看到这种情况，便问小周为何地上油污不清理一下，小周说车间清洁工作不是他责任，这时车间添料工来了，李主任想这应该是他工作吧，添料工说按照职位分析，他只管添料，车间卫生应该是清洁工事，李主任想这没错，不过车间内找不到清洁工，派人找了清洁工老王，老王赶来后，看着油污说，这是他事，不过他工作是从下班以后开始清理。李主任听了后心中若有所思。,问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？,第24页,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中实际应用,进行工作分析时，分析人员应该先依据分析目标、用途，确定工作信息起源和内容。,第25页,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中实际应用,工作分析,系统模型,第26页,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中实际应用,27,确定,工作分析,信息起源,第27页,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中实际应用,确定工作分析内容,一、工作活动,二、工作条件,1.工作任务描述,工作任务是怎样完成？,为何要完成这项任务？,什么时候完成这项任务？,2.与其它工作和设备关系,3.完成工作程序,4.完成这项工作所需行为,5.动作与工作要求,1.人身工作环境,是否在高温、灰尘和有毒环境,是在室内还是室外,2.组织相关情况,3.社会背景,4.工作进度安排,5.激励情况（财务和非财务）,三、工作中使用机器、工具、设备和辅助设施,四、对员工要求,1.所使用机器、工具、设备及辅助设施,清单,2.利用上述设施所加工处理材料,3.利用上述设施所生产产品,4.利用上述设施所完成服务,1.与工作相关特征要求,2.特定技能,3.特定教育训练背景,4.与工作相关工作经验,5.身体特征,6.态度,第28页,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中实际应用,定性分析方法,访谈法,观察法,问卷调查法,工作日志法,体验法,定量分析方法,职位分析问卷法（,the position analysis questionnaire,PAQ,）,功效性工作分析方法（,functional job analysis,FJA,）,需要各种方法结合,工作分析方法,第29页,工作说明书,学习情境二 工作分析与设计,工作分析方法直接结果,第30页,工作说明书,担任工作起码资格条件,工作分析,工作描述,工作规范,工作识别、职责、职权、条件,学习情境二 工作分析与设计,编写工作说明书,第31页,工作描述基本内容包含：,（,1,）工作识别，又称工作标识、工作认定，包含工作名称和工作地位。,（,2,）工作编号，又称岗位编号、工作代码。,（,3,）工作概要，又称职务摘要，指用简练语言概述工作总体性质、中心任务以及要到达工作目标。,（,4,）工作关系，又称工作联络，指任职者与组织内外其它人之间关系。,（,5,）工作职责，又称工作任务，是工作描述主体。,（,6,）工作条件与环境。,工作描述编写,学习情境二 工作分析与设计,第32页,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：,XL-HR-021,工资等级：,913,直接上级职务：人力资源部经理,工作目标：为企业招聘优异、适合人才,工作关键点：,1,、制订和执行企业招聘计划,2,、制订、完善和监督执行企业招聘制度,3,、安排应聘人员面试工作,工作要求：认真负责、有计划性、热情周到,工作责任：,1,、依据企业发展情况、提出人员招聘计划,2,、执行企业招聘计划,3,、制订、完善和监督执行企业招聘制度,4,、制订招聘工作流程,5,、安排应聘人员面试工作,6,、应聘人员材料管理,7,、应聘人员材料、证件判别,8,、负责建立企业人才数据库,9,、完成直属上司交办全部工作任务,衡量标准,1,、上交报表和汇报时效性和建设性,2,、工作档案完整性,3,、应聘人员材料完整性,工作难点：提供详尽工作汇报,工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业情况,第33页,工作规范是一个人为了完成某种特定工作所必须具备知识技能、能力以及其它特征一份目录清单。,工作规范内容主要包含以下几个方面。,（,1,）普通要求：包含年纪性别、学历、工作经验等。,（,2,）生理要求：包含健康情况、力量与体力、运动灵活性、感觉器官灵敏度等。,（,3,）心理要求：包含观察能力、集中能力、记忆能力、了解能力、学习能力、处理问题能力、创造性、数学计算能力、语言表示能力、决议能力、交际能力、性格气质、兴趣兴趣、态度、事业心、合作性、领导能力等。,学习情境二 工作分析与设计,工作规范编写,第34页,示例：招聘专员任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：,XL-HR-021,工资等级：,9,13,直接上级职务：人力资源部经理,一、知识和技能要求,1,、学历要求：本科及以上,2,、工作经验：,3,年以上大型企业工作经验,3,、专业背景：从事人力资源招聘工作,2,年以上,4,、英文水平：到达国家四级水平,5,、计算机水平：熟练使用,Windows,和,Office,系列,二、特殊才能要求,1,、语言表示能力：能够准确、清楚、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出各种问题,2,、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表示内容用文字表述出来，对文字描述很敏感,3,、观察能力：能够很快把握应聘者心理,4,、处理事务能力：能够将多项并行事务安排得井井有条,三、综合素质,1,、有良好职业道德，能够保守企业人事秘密,2,、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力原因评价等任务,3,、工作认真细心，能准确把握同行业招聘情况,四、其它要求,1,、能够随时出差,2,、假期普通不超出一个月,第35页,工作说明书,示例,第36页,工作说明书,示例,第37页,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,发展趋势,反馈影响,工作分析各阶段关系,工作分析详细实施程序,学习情境二 工作分析与设计,第38页,准备阶段,明确工作分析意义、目标、方法、步骤；,向相关人员宣传、解释；,跟作为合作对象员工建立良好人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效标准组成工作小组；,确定调查、分析对象样本，同时考虑样本代表性；,制订工作计划，确定工作基本难度。,调查阶段,编制调查提要，确定调查内容和调查方法；,广泛搜集相关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征主要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核搜集到信息,创造性地分析、发觉相关工作和工作人员关键成份,归纳、总结出工作分析必需材料和要素,完成阶段,依据规范和信息编制“工作描述”和“工作规范”,工作分析程序,第39页,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案制订与试行,在工作分析中，我们会发觉一些问题，如原有工作规范已经不能适应企业发展目标、任务和管理体制等方面需要，或现有些人力资源在一定时期内难以到达工作规范要求，或员工中出现了埋怨、消极怠工情形而影响了原有工作规范下工作效率。这时，企业就应该开始组织进行工作设计或再设计。在工作分析中，我们会发觉一些问题，如原有工作规范已经不能适应企业发展目标、任务和管理体制等方面需要，或现有些人力资源在一定时期内难以到达工作规范要求，或员工中出现了埋怨、消极怠工情形而影响了原有工作规范下工作效率。这时，企业就应该开始组织进行工作设计或再设计。,第40页,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案制订与试行,概念,：,一个依据组织及员工个人需要，要求某个岗位任务、责任、权力以及在组织中工作关系过程。,目标,说明工作怎样做,?,怎样做得更加快更加好,?,从而有效地到达企业目标；,怎样使工作者在工作中得到满足、激励？,把员工安排到他们感兴趣工作岗位上，经过为员工提供定制化职位来留住优异、有才华员工。,意义,工作设计直接影响员工绩效（工作表现,/,工作满意感,/,员工生理与心理健康）；,工作设计影响工作与工作之间关系，以至影响整个组织绩效。,工作设计相关内容,第41页,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案制订与试行,工作分析目标是为了说明所要完成任务以,完成这些任务所需要人特征。,工作设计目标是明确工作内容与方法以及说,明工作之间关系。,工作分析以工作为中心，工作设计以员工为中,心，当前，很多教授提倡工作重新设计用以激励,员工。,1,2,3,工作分析与工作设计区分,第42页,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案制订与试行,工作内容,：,工作广度、工作深度、工作自主性、,工作完整性和工作反馈。,工作职责,：,工作责任、权力、方法和工作中相互沟通等方面。,工作关系,：,岗位之间协作关系、监督关系等。,1,2,3,工作设计主要内容,第43页,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案制订与试行,1,、工作轮换,2,、工作扩大,3,、工作丰富化,4,、工作再设计,工作设计方式选择,第44页,学习情境三 人力资源规划制订,学习目标,HR,45,人力资源管理,1,2,掌握人力资源规划预测方法,了解人力资源规划编制,第45页,45,学习情境三 人力资源规划制订,情景导入 亚实企业聪明对待离职员工 “终生交往”让人才,流而不失,对于离职员工，亚实科技有限责任企业采取态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作企业人力资源，企业会对这部分特殊人力资源实施高效管理。这种管理制度不但使离职员工向企业传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构经验教训，帮助企业改进工作；而且他们在新岗位上出众表现，折射出企业企业文化光彩。,为了和离职员工保持亲密联络，确保其“流而不失”，有效人力资源管理从员工决定离职那一刻起就开始了。,公司人力资源部就有这么一个新职位叫“旧雇员关系主管”。这个主管工作，就是特殊人事档案，跟踪离职员工职业生涯改变情况，甚至包含结婚生子之类细节。,第46页,情景导入 亚实企业聪明对待离职员工 “终生交往”让人,才流而不失,企业还摒弃了“好马不吃回头草”陈腐观念，欢迎跳糟优异人才重返企业效力。,对于备受人才流失困扰企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择伎俩以求留住优异员工。而亚实企业面对日益激烈商业竞争，摒弃了“终生员工”概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新态度来对待人才流失和留住问题，他们不但不尽力阻止优异人才走出企业大门，甚至还“勉励”人才离开。,勉励人才流动机制非但没有造成大量人才流失，相反，企业人才反而越留越多。对于其中奥妙，企业刘总一语道破天机：“企业培养出去科技人员对企业有一个感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪心里烙印，他们会以各种方式报效企业。”,学习情境三 人力资源规划制订,第47页,学习情境三 人力资源规划制订,任务一 人力资源规划,一 什么是人力资源规划,所谓人力资源规划(Human Resource Plan,HRP)也叫人力资源计划，是指为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，依据企业内外环境和条件改变，经过对企业未来人力资源需要和供给情况分析及预计，利用科学方法进行组织设计，对人力资源获取、配置、使用、保护等各个步骤进行职能性策划，制订企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要时间和需要岗位上，取得各种必需人力资源，确保事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源合理配置，有效激励、开发员工规划。,狭义人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，依据其内外部环境改变，进行人力资源供需预测，并使之平衡过程，实质上它是企业各类人员需求补充规划。广义人力资源规划是，人力资源战略规划与战术计划即详细实施计划统一。,第48页,任务一 人力资源规划,二 人力资源规划分类,1.按规划范围分可分为整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项详细任务或工作人力资源规划。,2.按规划内容可分为：,（1）人力资源战略发展规划,（2）人力资源组织人事规划,（3）人力资源管理费用预算,（4）人力资源管理制度建设,（5）人力资源开发规划,（6）人力资源系统调整发展规划,学习情境三 人力资源规划制订,第49页,任务一 人力资源规划,人,力资源规划分类,3.按规划期限可分为：,（1）中长久规划：普通来说，五年以上计划能够称之为规划，中期计划期限在一年以上、五年以下。,（2）短期计划：一年及以内，普通按照年度编制。,4.按规划层次可分为,人力资源规划包含两个层次，即总体规划及各项业务计划。,5.按规划全局性和久远性不一样可分为：,人力资源规划可分为战略性长久规划、策略性中期规划和详细作业性短期计划。也可分为战略计划和战术计划两个方面。,学习情境三 人力资源规划制订,第50页,任务一 人力资源规划,三 人力资源规划内容,1.广义人力资源规划内容,（1）人力资源战略发展规划,（2）组织人事规划,（3）人力资源管理费用预算,（4）人力资源管理制度建设,（5）人力资源开发规划,（6）人力资源系统调整发展规划,2.狭义人力资源规划内容,（1）晋升规划,（2）补充规划,（3）培训开发规划,（4）调配规划,（5）工资规划,学习情境三 人力资源规划制订,第51页,任务一 人力资源规划,四,人力资源规划目标,1.规划人力发展,2.人力资源合理利用,3.配合组织发展需要,4.降低用人成本,五 人力资源规划作用,1.满足组织总体战略发展要求,2.确保组织生存发展过程中对人力资源需求,3.有利于人力资源管理活动有序化,4.有利于调动员工主动性和创造性,5.有利于控制人力资源成本,学习情境三 人力资源规划制订,第52页,任务一 人力资源规划,六 人力资源规划目标,1得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力人员；,2充分利用现有些人力资源；,3能够预测企业组织中潜在人员过剩或人力不足；,4建设一支训练有素，运作灵活劳动力队伍，增强企业适应未知环境能力；,5降低企业在关键技术步骤对外部招聘依赖性。,七 人力资源规划制订标准,1.确保人力资源需求标准,2.与内外环境相适应标准,3.与战略目标相适应标准,4.双方都得到长久利益标准,5.保持适度流动性标准,学习情境三 人力资源规划制订,第53页,任务一 人力资源规划,人力资源规划程序,学习情境三 人力资源规划制订,第54页,任务二 预测人力资源供需,一 人力资源供给预测,1.人力资源供给预测定义,2.预测目标,3.预测内容,4预测方法,5.预测方法之比较,6.内部供给预测与外部供给预测所选取方法比较,7.人力资源供给预测功效,学习情境三 人力资源规划制订,第55页,任务二 预测人力资源供需,二 人力资源需求预测,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。,1.影响人力资源需求预测原因,2.进行人力资源需求预测所需要注意事项,3.人力资源需求预测方法,学习情境三 人力资源规划制订,第56页,任务二 预测人力资源供需,人,力资源供需不平衡类型及影响,企,业人力资源供给与需求不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和二者兼而有之结构性失衡。对于企业来说，人力资源供需不平衡将使企业流失人才，为企业发展带来极大影响。,学习情境三 人力资源规划制订,第57页,任务三 编制人力资源规划,一 什么是人力资源规划,狭义人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，依据其内外部环境改变，预测企业未来发展对人力资源需求，以及为满足这种需要所提供人力资源活动过程。,广义人力资源规划则指企业全部各类人力资源规划总称。,1.人力资源规划目标,2.人力资源计划任务,3.人力资源计划中人员配置标准有因事择人标准、因材器用标准、用人所长标准、人事动态平衡标准。,4.人力资源计划制订标准,5.人力资源计划内容,6.人力资源规划作用,学习情境三 人力资源规划制订,第58页,任务三 编制人力资源规划,二 人力资源规划编制流程,学习情境三 人力资源规划制订,第59页,任务三 编制人力资源规划,三 人力资源规划考评,人力资源规划是人力资源管理工作关键性部分。假如规划制订得很糟糕，企业就可能缺乏足够员工，或者反过来，因为人员过多而不得不大量裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题困扰。假如人力资源管理规划制订得很好，就会取得很多受益。,四 人力资源计划发展趋势,为了确保企业人力资源计划实用性和有效性，人力资源计划将愈加重视对关键步骤陈说；对人力资源计划中长久计划而言，也倾向于将计划中关键步骤明确化、细致化，并将它们提炼成详细可执行计划，最好明确计划责任和要求，而且有对应评定策略；,由于人力资源市场和企业发展改变周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业人力资源计划将会愈加重视关键步骤数据分析和量化评定，而且将明确地限定人力资源计划范围。,学习情境三 人力资源规划制订,第60页,课后阅读：人力资源规划案例分析,中通客车企业人力资源规划案例研究,一、中通客车人力资源现实状况及分析,二、中通客车人力资源规划问题描述,三、中通客车人力资源环境分析,四、中通客车人力资源需求分析,五、中通客车人力资源规划总体思绪,第61页,学习情境四 员工招聘与选拔,学习目标,HR,62,人力资源管理,1,2,掌握招聘准备工作,了解招聘渠道选择、信息公布及面试组织、录用工作,第62页,62,学习情境四 员工招聘与选拔,情景导入,年新东方董事长俞敏洪走进“优米网”，经过网络招聘现场展示了新东方招聘全过程，让当代大学生真实看到了一个跨国大企业对人才各种素质需求和对人才招聘过程中考量，使大学生或者正在找工作人才从理论走向了实践、从想象走向了现实，从而愈加清楚为自己进行自我职业定位，选择更为适当工作。对于人力资源管理者，这一招聘全过程也给他们愈加好思索，在进行员工招聘与选拔中，能够经过何种方式、何种伎俩来考查应聘者，从而从众多优异人才中找出愈加适当自己企业人选，将适当人匹配至适当位置。,第63页,学习情境四 员工招聘与选拔,任务一 员工招聘准备,第64页,学习情境四 员工招聘与选拔,任务一 员工招聘准备,案例分析：,A,外资企业招聘采购经理启事,大专以上学历，,3,年相关工作经验，很好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联络供货企业，及时准确地在要求时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物质量和价格符合企业要求。,案例点评,看似一则短短招聘启事，其中却透露出一些招聘以外信息。在中国有很多这么招聘启事：大专以上学历，,2,年相关工作经验，能熟练操作,OFFICE,者优先。,这一案例也告诉了人力资源管理者一个很主要道理，就是在进行人员招聘前，我们要做好其对应准备工作，明确招聘目标、制订招聘计划，选择适当招聘起源和渠道，从而用最短时间找到最适当人选。,第65页,学习情境四 员工招聘与选拔,任务一 员工招聘准备,一 制定招聘计划,1.招聘计划主要内容,2.制定招聘计划标准,3.招聘计划编写步骤,4.招聘计划管理及注意问题,第66页,任务一 员工招聘准备,二 明确招聘策略,招聘策略是招聘计划详细表达，是为实现招聘计划而采取详细策略。,1.地点策略,2.招聘策略,3.聘用策略,4.时间策略,学习情境四 员工招聘与选拔,第67页,任务一 经过企业实例，进行员工招聘准备,三 组建招聘团体,招聘团体对企业来说，是吸引人才关键组织，也是引进高素质人才基础工作，他决定了企业吸引人才效率和质量，但在实际操作过程中，很多企业忽略了招聘团体建设。,我们都知道军队打仗需要后方坐镇指挥帅才，也需要前方冲锋陷阵将才，更需要不停去刺探敌情探马等，这么各司其职部队才能打胜仗，才能百战不殆。几千年部队都这么搭配，我们在组建招聘团体时，也能够考虑部门建制思维方式来组建高效招聘团体。,学习情境四 员工招聘与选拔,第68页,任务二 测评人力资源素质，选择、公布招聘/选拔渠道及信息,一 影响招聘渠道选择因素,1.时间原因,2.数量原因,3.质量原因,4.成本原因,另外，招聘成本也组成了企业招聘成本很主要一部分，因为当企业招聘失败时候，对企业造成损失将是巨大。,学习情境四 员工招聘与选拔,第69页,学习情境四 员工招聘与选拔,案例分析,通用电气企业内部选拔,在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从企业内部选择，并为此作了不懈努力。,早在,1994,年,6,月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会组员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有各种明察暗访考评。,经过,6,年零,5,个月筛选，最终三名候选人是詹姆斯,.,麦克纳尼、罗伯特,.,纳尔代利、杰弗里,.,伊梅尔特，他们分别是通用电气企业下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务责任人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。以前他们各处隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面竞争机会，一直保持良好同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要。在宣告接班人之前感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。,第70页,学习情境四 员工招聘与选拔,案例分析,通用电气企业内部选拔,周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气企业飞机，而是搭一架与其它企业适用商务飞机绕一圈后才抵达佛罗里达，以防止企业内部人员议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日早晨，伊梅尔特一家坐上一架与他人适用商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己飞行员改变飞往纽约计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘房间里，与詹姆斯,.,麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约,.,纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上,10,点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而难过。同时也以为松了口气。”,周一早晨
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