科技公司项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,2001,PricewaterhouseCoopers,机密,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,1,2001,PricewaterhouseCoopers,机密,四川天歌科技集团股份有限企业,-,CD-R/RW业务策略和管理咨询,-,6月19，成都,项目提议书,科技公司项目建议书,第1页,页数,1.,我们天歌集团,需求了解 3,2.,项目内容、,实施方法和预期结果 7,3.,项目组织、进度和咨询费用预算 25,4.,为何应选择普华永道企业 32,附录-咨询小组主要人员简历 38,内容,科技公司项目建议书,第2页,1,我们,对天歌集团需求了解,科技公司项目建议书,第3页,企业战略,过渡性计划,组织结构设计,发展战略,IT,系统范围,业务计划,流程管理,激励机制,绩效评定,组织结构,天歌科技CD-R/RW目标是创建 一个全新一流IT企业,CD-R/RW,企业,科技公司项目建议书,第4页,项目主要出发点,为了尽快建立世界一流,CD-R/RW,生产企业，即将成立新企业管理层必须在项目建设早期完成以下管理准备任务：,管理层人员必须对,CD-R/RW,国内外市场有充分了解(总体市场规模，成功要素/主要风险，主要客户需求和竞争对手等)；,管理层必须对新企业短期和中期业务发展有明确规划，并形成统一认识；将企业发展目标落实到详细责任部门和责任人；,尽快建立规范化企业组织管理架构和运作体系，确保企业以最快速度到达批量化生产和运作；,制订切实可行营销策略，主动参加国际国内市场竞争；,建立基于管理信息技术(,ERP),支持下先进基础管理平台。,科技公司项目建议书,第5页,项目总体目标,市场竞争分析和,业务规划,总体市场规模、结构和发展趋势,主要竞争对手分析,主要OEM客户采购策略,国际合作策略,营销策略,组织结构和管理体系,组织结构设计,主要管理流程设计,ERP,技术处理方案提议,管理团体建设,人力资源管理策略,企业管理信息系统(,ERP),实施支持,制订详细工作业务流程,依据需要实施对应管理模块,程序客户化,人员培训和运行支持,发展策略和营销策略,组织结构和管理体系设计,工作业务流程和,技术方案实施,CD-R/RW,业务国际合作策略和营销策略,天歌,CD-R/RW,业务企业组织管理体系,待前两个目标实现后再实施，不属于本项目提议书范围之内,依据我们对天歌科技需求初步了解，该管理咨询项目主要有以下三个主要目标,完善基础管理平台,科技公司项目建议书,第6页,2,项目内容、,实施方法和预期结果,科技公司项目建议书,第7页,因为该项目时间要求紧迫，我们双方一致认为整个项目主要侧重于以下三个部分,确定企业管理模式,组织结构设计,主要管理流程设计,确定,ERP,技术处理方案,确定企业管理模式,组织结构设计,主要部门职责描述,关键岗位描述和素质要求,主要考评指标,制订主要管理流程,业务规划,销售预测与生产计划,预算管理,财务和成本管理,考评评定流程,制订,ERP,技术处理方案,总体,IT,策略,硬件/软件要求,实施计划,目,提供结果,支持管理团体建设,制订企业人力资源管理策略,支持管理团体建设,管理团体结构提议,参加关键管理人员招聘,制订企业人力资源管理,人力资源规划及政策,工资体系策略提议,考评激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评定,分析主要竞争对手,主要,OEM,采购策略,制订国际合作策略,制订短期营销策略,总体市场发展趋势评定,竞争对手分析,行业关键成功要素,主要,OEM,采购策略,制订可能国际合作策略,确定合作领域,主要可能合作搭档,主要策略提议,制订短期营销策略,目标市场/目标客户,营销目标,营销策略,咨询项目范围和内容,科技公司项目建议书,第8页,主要任务,关键问题,1,策略咨询,组织结构设计,企业治理结构/组织模式,主要职责描述,关键岗位描述和素质要求、主要考评指标,制订主要管理流程框架,制订,ERP,处理方案,支持管理团体建设,管理团体结构提议,参加关键管理人员招聘,制订企业人力资源管理,人力资源规划及策略,考评激励机制,主要竞争对手和,OEM,客户,分析,Step 1B,项目开启,Step 0,项目组组员组成,他们详细角色,他们应提交汇报,详细时间安排,主要竞争对手分析,行业关键成功要素,主要,OEM,采购策略,可能国际合作策略提议,制订短期营销策略,目标市场/客户,营销目标、策略，等等,2.,组织管理咨询,3.,人力资源咨询,4.,工作流程和,ERP,实施咨询,制订营销策略,Step 1C,组织结构设计,Step 2A,关键管理流程设计,Step 2B,Step 3A,管理团体建设,Step 3B,我们工作包含9个工作模块，以及贯通整个工作过程一系列有客户参加研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中工作进程、重大发觉和提议,，并听取客户反馈意见,咨询方法概述,ERP,处理方案,Step 2C,确定国际合作策略,Step 1B,ERP,实施咨询,不包含在本提议书内,人力资源管理,工作业务流程,Step 1A,0,项目开启,科技公司项目建议书,第9页,详细项目工作计划,项目阶段结果和工作进度审核时间,初步数据要求清单,阶段主要任务,工作结果,明确并相互介绍项目组组员,开始项目开启会,向项目组组员介绍项目目标，范围和工作方法,明确项目组组员工作责任,说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间,明确“在需要时”可利用资源,检验数据搜集需要,明确数据起源,明确访谈对象,确认实地采访计划，主要客户/对手、行业协会、合作方等,模块0 项目开启,科技公司项目建议书,第10页,总体市场发展趋势评定(基于天歌提供材料),市场规模及发展速度,主要成功要素和风险,主要国际,CD-R/RW,主要供给商比较分析(以台湾为主),主要产品及生产能力,主要客户,发展策略(重点是参加中国大陆想法),阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析主要,CD-R/RW,供给商相关资料,访谈竞争对手管理层及相关人员，访谈,IT,产业教授，访谈普华永道教授,模块1,A,主要竞争对手和OEM客户采购策略分析,CD-R/RW,总体市场发展趋势评定,主要竞争对手对比分析,潜在合作可能性,主要,OEM,客户,CD-R/RW,采购策略和主要决议原因,分析和评定主要,OEM,客户采购策略和通例,业务发展战略和采购策略,CD-R/RW,采购量,主要供货商名单其关系,选择新供货商主要考虑原因,主要采购方式和采购习惯,科技公司项目建议书,第11页,国际合作策略及模式提议,阶段主要任务,工作结果,工作方法,相关教授及,OEM,制造商访谈,小型内部研讨会,普华永道数据库检索,模块1,B,国际合作策略,分析国际主要,CD-R/RW,制造商发展策略，优势劣势和合作意向,天歌合作要求和需求分析,可能国际合作领域及可行性分析,可选国际合作策略及潜在合作搭档名单,提议国际合作模式及合作搭档,制订实施计划,科技公司项目建议书,第12页,结合前两部分分析，制订切实有效营销策略,确定市场定位,确定主要目标客户,制订定价策略,制订品牌策略,销售和分销渠道,营销队伍发展计划,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析,CD-R/RW,市场信息，,访谈企业和竞争对手管理层，访谈行业教授，访谈普华永道教授,本行业及相关行业最正确实践模式,与客户小组讨论和会议讨论，利用普华永道项目组营销模型,模块1,C,制订营销策略,短期营销策略方案,科技公司项目建议书,第13页,确定组织模式和架构,设计企业决议和监控体系,确定主要部门设置和职责界定,确定人员编制,制订关键岗位关键绩效指标,关键岗位人员素质要求,明确企业管理模式,企业组织架构和关键职责定位,主要部门和业务单元职责和使命描述,关键岗位主要职责、关键绩效指标和素质要求,阶段主要任务,工作结果,工作方法,访谈企业和竞争对手管理层，访谈普华永道教授,与客户小组讨论和会议讨论，,利用普华永道组织和变革模型,模块2,A,组织结构设计,科技公司项目建议书,第14页,普华永道企业组织结构设计经过四个主要步骤来进行,工作,步骤,主要,任务,预期,结果,依照行业特点和企业战略分析对组织结构要求,行业最正确实践,企业战略对组织结构要求分析,制订未来结构,可选方案,确定未来结构,依据现实状况分析定义设计标准,制订高层次组织设计可选方案,评定可选方案,在研讨会基础上确定未来结构,确定岗位职责,整合设计方案,组织结构需求分析汇报,未来结构方案,新组织结构完整定义汇报,制订实施计划,制订实施计划,实施计划,模块3,A,组织结构设计,科技公司项目建议书,第15页,整合组织设计方法,结构,-,工作行为划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等,职能,过程,产品/,渠道/客户分类,组织结构,岗位及责任,岗位设计,工作团体设计,工作表现评定,技能和方式提升,决议制订,工作,表现评定,-,特定部门，特定员工或者某个工作团体工作表现跟踪和评定,过程,评,工作,评定,奖励/,激励,工作,团体设计,-,把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作需要,.,跨,功效队伍组合,项目性队伍组合,队伍整合机制,决议制订,-,对某项特定工作执行结果可信性及对某项进程决定特定人员参加或审批某项决定,治理,标准,岗位,及责任,-,对特定部门特定员工特定工作职能要求,.,关键,职能要求及其相关部门/人员,可信度,工作,技能和工作方式提升,-,使特定部门或特定员工工作技能和工作方式得到提升，以适应更高要求工作或流程,技巧,，知识，行为方式等,岗位描述,-,对特定部门或特定员工任务和行为要求及完成步骤等,详细岗位描述,模块3,A,组织结构设计,科技公司项目建议书,第16页,阶段主要任务,工作结果,工作方法,确定管理流程设计标准,确定主要管理流程框架,业务发展规划及决议流程,销售预测和生产计划,年度预算管理流程,财务和成本管理流程,中高层管理人员考评流程,主要管理流程评价指标,借鉴最正确管理实践模式,内部研讨会,利用普华永道管理流程优化模型,模块2,B,关键管理流程设计,可操作关键管理流程,主要流程评价指标,科技公司项目建议书,第17页,模块 2,B:,关键管理流程设计,工作,步骤,主要,任务,预期,结果,目标,总部和部门间管理流程,部门间管理流程,确定设计标准,结合企业发展新组织结构及现实状况分析结果，制订管理流程设计标准,设计标准,设计流程,确定满足设计标准及关键成功要素,找出满足每个关键成功要素活动和部门组合,确定含盖各活动和部门组合管理流程,新管理流程,实施计划,制订沟通渠道,明确各方职责,制订实施计划,行动计划,我们将经过三个工作步骤来完成关键管理流程设计,科技公司项目建议书,第18页,了解和分析企业管理信息要求,确定,CD-R/RW,业务中短期IT发展策略,提议,ERP,实施,方案和计划,人员及职能要求,关键软件模块提议,硬件投资要求,总体投资框算,实施计划提议,阶段主要任务,工作结果,工作方法,普华永道知识中心,内部研讨会,咨询，访谈普华永道教授,模块2,C,ERP 处理方案,ERP,实施提议方案,科技公司项目建议书,第19页,模块2,C,ERP 处理方案,任务,主要工作,递交结果,确定信息系统需求,（范围：企业关键业务和主要机构）,功效需求,技术需求,安全和控制需求,性能需求,需求优先级分类,信息系统展望,信息系统策略制订,系统方案制订,信息系统需求汇报,信息系统总体规划,人员职能要求,系统框架及功效模块,实施方式,实施计划,提议系统方案,软件,硬件,总体费用估算,制订策略,管理信息系统需求分析,提议方案,检验及同意,项目管理工作,检验及同意,科技公司项目建议书,第20页,帮助集团管理层制订新企业关键管理团体人员组成和运作模式,依据业务特点和管理要求，制订关键管理人员素质要求,帮助选择猎头企业,参加关键管理团体人员招聘,帮助制订中高层管理人员薪酬方案,新企业关键管理团体建成,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析高级管理人才主要渠道,与企业高层管理人员交流和沟通,与猎头企业密配合,模块3,A,关键管理团体建设支持,科技公司项目建议书,第21页,帮助制订新企业人力资源需求和发展计划,制订人才招聘策略,制订关键管理团体培养机制,员工培训要求和人力资源发展策略,薪酬体系策略提议,考评激励机制,中高层管理人员留任策略,人力资源管理策略,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析人力资源管理最正确通例,访谈普华永道教授,与客户小组讨论和会议讨论，利用普华永道项目组人力资源管理模型,模块3,B,人力资源策略,科技公司项目建议书,第22页,人力资源规划与政策,开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持企业业绩,目标实现,招聘与录用,薪酬福利与激励,员工发展与培训,员工遣任与退任,信息管理,提供及时和有效方法，吸引和招聘到适当、有经验、技术员工，以满足组织要求,提供薪酬和福利框架，以激励更高工作业绩，确保组织目标实现,和优异人才保留,帮助开发员工必要能力以确保组织目标实现；提供框架以帮助处理员工问题,确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分处理对个体员工冲击,确保人力资源信息产生和流程运行高效、准确，并保持与其它业务系统和流程整合,普华永道人力资源价值链分析模型,模块4,B,人力资源管理,科技公司项目建议书,第23页,阶段主要任务,工作结果,工作方法,制订工作业务流程和,ERP,实施支持(不包含在本项目提议书内，详细内容待定),结合企业业务特点和ERP流程要求，制订企业业务工作流程,依据主要管理部门/岗位对信息详细要求，建立企业数据结构(DSA),针对企业IT人员和关键用户培训,硬件实施支持,商业化程序客户化,上线运行支持,与客户小组讨论和会议讨论，利用普华永道,ERP,项目实施模型,详细工作业务流程,ERP,关键模块成功上线,科技公司项目建议书,第24页,3,项目组织、进度和咨询费用预算,科技公司项目建议书,第25页,项目运作方式,1.项目小组动员,制订项目计划,项目组形成,项目组培训,2.准备咨询汇报,研究,分析,制订方案,提交提议,3.研讨会会议,方案研讨,考虑提议,确定行动计划,4.提交相关汇报和材料,管理层会议,汇报,&分析,汇报,&,提议,科技公司项目建议书,第26页,项目标顺利完成需要咨询小组和客户之间紧密合作与配合,行业/企业内部知识,安排内部访谈,初始结论提议,项目执行,行业/客户访谈,其它调研,数据分析,评定与结论,培训/支持,发展方向提议,天歌科技,普华永道小组,确定访谈对象，访谈时间安排，访谈纲领确定,策略方案选择,专题议题讨论,会议安排,科技公司项目建议书,第27页,我们提议一个三层联合项目组来执行和管理项目,项目角色和责任,指导和监督,领导项目标发展方向,资源调配,每阶段结果验收,与指导委员会紧密联络,项目小组日常管理,指导项目组组员工作,执行项目计划,项目访谈与调研,数据分析,初步咨询提议汇报,天歌科技-待定,普华永道-甘思德,John Moran(,台湾),天歌科技-待定,普华永道-徐永华 先生,指导委员会,项目管理,业绩考评和激励系统,徐永华,Vincent Jeng(,台湾),待定(台湾),赵隽艳,组织和管理咨询,策略咨询,人力资源咨询,完平,仓梓剑,徐永华,王 韵,沈 敏,待定,徐永华,栾 林,待 定,科技公司项目建议书,第28页,普华永道详细项目组员,对手/客户分析,策略咨询,国际合作策略,营销策略,徐永华、Vincent Feng，饶晓谦,组织结构设计,组织,管理,咨询,关键管理流程,ERP处理方案,管理团体建设,人力,资源,咨询,人力资源策略,徐永华、赵隽艳，Vincent Feng，待定,徐永华，Vincent Jeng，赵隽艳，,完 平，徐永华，仓梓剑,完 平，徐永华，仓梓剑，王 韵,沈 敏，待定,徐永华，完平,徐永华、栾 林、待定,普华永道项目组组员,天歌科技,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,科技公司项目建议书,第29页,项目实施计划,步骤,主要任务,时间(月),1,2,3,4,5,0,1,A,1,B,1,C,2,A,2,B,2,C,3,A,3,B,项目开启,主要竞争对手/OEM客户分析,国际合作策略,短期营销策略,组织结构设计,关键管理流程,ERP处理方案,管理团体建设支持,项目里程碑及研讨会,人力资源管理策略,因为项目进度要求很紧，我们认为最少需要四个半月时间,科技公司项目建议书,第30页,时间与费用,说明,:,按照行业通例，项目标报价按照项目所需要人天数给出,作为对天歌科技事业支持，我们愿意提供15%优惠,咨询顾问在该项目上差旅费及住宿等杂费也应由客户支付，通常它是折扣前咨询费用10%至15%。,另外依据通例，客户将负担该项目标营业税(上述两项费用之5.26%)。,项目标总费用为上述咨询费用、杂费和营业税之合，但不包含市场调查企业汇报购置费(若有必要),模块,0,1A,1B,1C,2A,2B,2C,3A,3B,累计,八五折优惠,内容,项目开启,竞争对手/OEM客户分析,国际合作策略,短期营销策略,组织结构设计,关键管理流程,ERP处理方案,管理团体建设支持,人力资源管理,投入人天数,12,47,31,28,40,60,40,15,50,323,咨询费用(美金),13,992,66,920,42,440,38,480,50,200,60,280,28,640,19,800,59,400,380,152,323,129,依据我们交流结果，我们重新测算,了该项目需要投入咨询顾问人天数和咨询费用以下：,科技公司项目建议书,第31页,4,为何选择普华永道,科技公司项目建议书,第32页,普华永道是是自1949年解放以来在上海注册第一家跨国企业，并是在中国注册第十一家外资企业。在中国有数千家咨询服务客户,国际水平咨询服务经验结合对中国文化深入体验是我们服务用户基础。,普华永道在中国有一千六百多位专业顾问,其中有近三百位管理咨询顾问,他们来自美国、欧洲、亚太地域、香港、台湾和国内各行业,给客户带来了普华永道全球经验。我们尤其在日用消费品、信息和通讯产业、能源、汽车等方面有丰富经验，并由全球最优异顾问领导。,普华永道为许多不一样行业客户提供战略咨询、流程重组等服务。我们帮助跨国企业客户了解中国独特商业环境，并指导他们在这么环境中取得竞争优势；同时我们也帮助国营企业应用先进管理方法，对企业进行业务流程优化和重组，采取国际先进市场和销售流程和经过实施管理信息系统，提升企业经营效率和竞争优势。,普华永道全球一体化服务使我们在中国客户得到全球咨询用人支持。我们在中国和全球与世界银行、亚洲发展银行和其它投资机构广泛合作为用户提供了更广泛发展机会。,普华永道在中国经验,科技公司项目建议书,第33页,为何选择普华永道,普华永道咨询企业非常重视该项目,：,符合普华永道咨询在中国远景目标和使命：,经过引进先进管理理念和方法，帮助中国企业提升综合竞争力，参加全球化市场竞争,与四川省企业建立长久合作关系，主动参加西部开发,主动参加,IT,等新兴产业发展，帮助新企业在新行业创新,作为我们支持国内新兴企业发展承诺，我们愿意在咨询费用方面给予一定优惠,科技公司项目建议书,第34页,为何选择普华永道,同时，普华永道咨询企业也有很强优势,符合普华永道咨询企业参加该项目标主要优势：,普华永道企业在中国以及四川省多年管理咨询经验：如在四川,DFID，,长虹等项目，,一百多年经验、全球化资源(办事处、知识库、客户网络、人才等)能够为客户提供一流咨询服务,提供客户从战略制订到组织结构设计、管理和业务流程设计和,IT,处理方案,全方位服务,经验丰富咨询顾问队伍,科技公司项目建议书,第35页,AIG,美国电话电报,拜耳,Chargeurs,Daiwa,德累斯顿银行,福特汽车企业,GNK,葛兰素,高盛,Inchape,日本兴业银行,强生,柯达,朗讯,汉莎航空,诺基亚,诺华制药,标致雪铁龙,菲利普莫瑞斯,皮尔金顿,罗纳普朗克,塞奇维克,香格里拉饭店集团,SHV,万客隆,史克美占,3,M,Valeo,利华,大众,常柴发动机,成都电缆,中国东方航空,赤湾石油,广州造船厂,海南航空,合肥美菱电冰箱,湖北华新水泥,吉林,JRC,国际,山东晨鸣纸业,山东新华制药,上海二纺机,上海联华化纤,上海陆家嘴房地产,上海耀华皮尔金顿,上海上菱电子器材,上海工业缝纫机,深圳益力矿泉水,天津汽车,瓦房店轴承厂,美空调,空中客车,安海斯布希,亚洲战略,卡特彼勒,大通银行,康柏,康宁,里昂信贷,达能,杜邦,爱立信,埃索,固特异,惠普,和记黄浦,国际商业机器,怡富,J.P,摩根,罗技,马士基,日电,诺瓦诺德,普莱克斯实用气体,罗氏,壳牌,索尼,圣戈班,Swire,利乐包装,联合科技,北辰集团,东方电子,重庆钢铁,鄂尔多斯羊绒,一汽,情谊商店,海尔,哈飞,经纬纺织,鲁泰纺织,民生银行,东北输变电,凤凰自行车,平顶山煤矿,上海城市合作银行,上海电信,深房产,川化,天津渤海,天津发展,天津制药,无锡小天鹅,辛集煤矿,振华港机,浙江电力,普华永道,在中国客户(摘选),国,客户名单包含在中国开展业公,科技公司项目建议书,第36页,中国东方航空企业,东北输变电设备股份有限企业,无锡小天鹅股份有限企业,项目类型,客户例举,AT&T,IBM,康柏计算机,菲利普集团,ERP,系统,企业业务重组,策略咨询,福特,上海汽车集团企业,瓦房店轴承集团,政府宏观规划,联合利华,雅芳,施贵宝,威娜宝,雀巢牛奶企业,百家得,维维集团,强生,香港特区策略发展委员会,香港特区工商局,香港特区房屋发展局,帮助企业上市,美国邮政,浙江电力,四川电力,邮电部,PwC,管理咨询部门在中国为各级政府机构、国有企业及大型国际跨国企业提供了优质管理咨询服务,普华永道,在中国项目经验(摘选),科技公司项目建议书,第37页,附录,咨询小组主要组员简历,科技公司项目建议书,第38页,Mark Camstra,是普华永道咨询(上海)有限企业合作人，在美国、亚洲、拉丁美洲、东欧和俄罗斯 拥有 20 年以上战略制订和组织结构重组和变革管理咨询经验，他现在是东亚地域战略服务及变革管理领导人，并负责普华永道在中国战略变革和绩效改进业务。他领导参加了机构重组，企业运作模式变更，IT 实施等项目，包括行业涵盖航空业、消费品和工业产品、能源开采业和其它领域项目经验包含：为 30 家以上国企包含国际上市企业提供战略发展，组织结构重组，业务变革和重组，企业转型方面咨询；GURUDA上市前策略诊疗，为俄罗斯国际航空企业提供相关战略评定和集团中心转型咨询；为印尼航空制造企业制订区域市场发展战略；为一大型石油天然气企业提供战略发展和企业转型策略；在一天然气企业大规模重组中，负责制订战略发展，企业转型和变革管理策略，并提供员工培训等，客户包含 Aeroflot,IPTN,PetroChina,Jitong，Ceinet，Pertamina,GM 等。,John Moran,是普华永道(台湾)咨询企业合作人、资深供给链教授及英国机械工程协会会员和专业工程师。在他管理咨询生涯中，他参加和管理项目包括制造业各个供给链步骤。在普华永道，,John,专注于供给链战略，供给商选择和管理，生产规划和管理，物流和分配，以及绩效提升，曾在中国、泰国、马来西亚及其它亚太和欧洲地域指导和管理项目。他客户包含,Avon、,联合利华、,Reebok,、,丰田、飞驰、宝马、马莎百货、诺基亚等。在加入普华永道之前，,John,曾先后在,GEC,和,Dunlop,担任负责生产和分销经理。,徐永华,是普化永道咨询(上海)有限企业首席顾问，拥有十年以上工作和管理经验、六年以上对跨国企业及中国集团企业提供战略咨询和变革管理经验。项目经验包含项目经验包含广东华凌空调企业管理变革项目项目经理，负责协调十个模块和约12咨询顾问管理；在由世行贷款沈阳市国有企业及机械装备制造业发展战略项目中任项目经理一职，负责协调沟通沈阳政府及世界银行对项目目标不一样期望、制订国有大型企业改革战略政策框架和制订沈阳市机械装备制造业发展战略及计划；在加入普华永道之前，他曾是德国罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限企业高级项目经理，主要负责该企业在中国消费品及耐用消费品行业业务发展，擅长于市场营销策略、企业发展策略、企业组织、企业重组及电子商务策略。在家用电器、消费品、耐用具及电信业有丰富咨询经验。主要客户包含广东科龙电器、上海机电控股、上海市情谊集团、沈阳市政府、西门子移动通信等等,项目小组主要组员,科技公司项目建议书,第39页,完平,是普华永道咨询(上海)有限企业首席顾问。拥有工作经验，他主动参加政府及运输行业、电讯行业及日用消费和工业品行业项目标政府政策研究、重组战略制订及实施工作。他最近一年参加相关项目包含由英国国际发展部出资 1900 万英镑帮助辽宁、四川两省 6 市试点国有企业重组项目，完平在该项目中任项目副经理，提供从重组战略至新组织结构设计、绩效评定一整套咨询服务；在由摩托罗拉资助四川移动通信企业重组项目中，完平负责组织绩效评定和提供改进方案。当前，完平是普华永道咨询(上海)有限企业从事组织与变革战略咨询领导小组组员。完平从事其它项目包含行业发展战略、政府政策研究及制订、市场进入战略研究、竞争对手调查、分销网络判定、合资企业内部营运评定、战略化联盟等等，项目包括行业涵盖大陆和香港政府、医疗保健行业、数据网络、机械、汽车、移动通讯等等。,Vincent Jeng,是,普华永道咨询(,台北,)有限企业高级顾问，含有7年以上跨国企业,经营,管理及,管理,咨询经验和丰富电子和IT产业知识。他关键才能包含战略管理，制造和运行管理，业务和运行流程优化，项目管理及产业比较分析。在飞利浦消费电器(台湾)企业3年期间，Vincent 是组织和效率部产业和成本,经理,，帮助企业进行项目和投资可行性分析，提升工厂效率，降低成本，为产品从最初设计到大规模生产提供技术支持。在飞利浦(泰国)半导体企业4年，Vincent负责为其设计和建立战略管理功效，并参加完成了从德国，荷兰和法国向泰国和菲利宾进行产品和设备转移项目，建立了全方面质量管理(TQM)系统，进行同行业比较分析以发觉帮助企业取得突破发展最正确实践。在普华永道，Vincent 参加项目有富士施乐亚太企业区域供给链东盟物流中心项目，负责供给链分析，业务流程分析和流程设计质量监控。在Advanced 半导体工程企业企业管理信息系统(ERP)，供给链及IT可行性分析项目中，Vincent 负责供给链和产品相关要求诊疗分析,和改进方案设计,。,项目小组主要组员,科技公司项目建议书,第40页,沈,敏,是普华永道咨询(上海)首席顾问，常驻广州办事处。沈敏含有,ERP,项目实施和管理,、,业务流程分析及优化,、,电子商务及,IT,策略制订和信息系统运作及管理等方面丰富经验。他,擅长,大,型,ERP,系统规划及实施管理,，,具,灵,活应用普华永道相关项目方法能力，有丰富项目管理和控制实践及经验，善于沟通和激励，具优异指导和领导能力。他具,有,供给链,、,生产应用,、,质,量确保系统、,财,务业务流程经验和实践,。,参加和领导过,Oliver Wight,A,级,MRPII,系统及,ISO9000,系统评定和评审工作，具内部控制 有效性评定能力。可熟练应用业务流程分析及优化技能、领导及指导业务流程改进项目。他还,有多个电子商务项目及信息系统策略规划实践，包含美集团电子商务策略规划。联想集团,CRM,项目需求调研和策略方案提议、中国石油网上采购模式提议。沈敏含有大型企业信息系统规划及跨企业信息系统管理经验和能力，有丰富跨国企业信息系统管理实践。可熟练应用各种软件系统分析及设计技术，具软件系统开发、,应,用集成,项,目标管理能力,。,赵隽艳,是普化永道咨询(,上海)有限企业高级顾问，含有5年管理咨询经验。她主要从事策略变革和企业战略方面咨询。在市场营销、客户管理、分销网络设计和物流战略方面积累了丰富经验。项目经验包含由英国国际发展部出资四川省国有企业重组项目，提供从重组战略咨询服务；为美国一邮政服务提供商提供进入中国市场战略制订、法规咨询、流程设计和试点活动协调和安排。为一电脑外围产品生产商设计其在中国物流战略，以支持其实现快速增加目标。参加了为香港政府作出25年长久发展规划咨询项目。她还为美国建筑机械制造商考查了其两种产品在中国市场销售情况、客户满意程度、国内客户中对其中方合作搭档评价等。主要客户包含Xircom，美国邮政、Bacardi、美赞臣、香港政府、沈阳市政府、卡特彼勒等。,项目小组主要组员,科技公司项目建议书,第41页,王韵,是中国注册会计师，在财务和会计咨询服务方面拥有5年工作经验。她在设计绩效管理系统中与战略相联络指标设计方面有较强工作经验。她曾为数家国有企业提供成本会计系统方面改进提议并帮助其实施。王韵对中国会计准则、税务法规以及实务非常熟悉。她在法定汇报，国际汇报(包含跟据国际会计准则、美国公认会计准则及英国公认会计准则编制报表)方面拥有丰富经验。,仓梓剑,是普华永道高级咨询顾问，拥有清华工商管理硕士学位，曾就职于某著名战略与组织结构专业管理咨询企业。他专注于企业组织结构设计与实施，发展战略制订，人力资源管理等很多领域；在零售、机械制造、汽车、贸易、家电等行业,电讯行业含有丰富行业咨询经验。,他参加主要项目有：,中国五金矿产进出口总企业发展战略与组织结构调整，世界银行援助沈阳市政府“沈阳装备制造业基地发展战略及国企改革”项目，华凌空调组织结构设计与实施，三九医药连锁组织结构设计等。,饶晓谦,先生,是普华永道咨询(北京)有限企业高级顾问，,毕业于清华大学。曾在美国通用电气企业医疗系统部门担任项目经理，并于瑞士德特威勒电缆系统企业担任中国区市场经理，从事市场推广和策划工作，并负责企业,OEM,战略和宽带网络接入项目标策划、融资和管理。当前他专注于企业战略和市场营销策略工作。他从事过项目包含沈阳国企改造项目，中国铝业集团市场战略研究和某著名家电制造企业市场分销策略咨询项目,。,栾 林 先生是普华永道咨询(上海)有限企业高级咨询顾问，拥有八年以上人力资源管理咨询经验。栾林先生是普华永道人力资源管理资深顾问，最近负责三九医药贸易和三九医药连锁企业人力资源管理体系方案设计(人员发展计划、薪酬计划框架、人员考评与激励机制等)，在加入普华永道之前、栾林曾是北京对外服务企业高级人力资源顾问，负责为北京合资及外资企业提供人才招聘、人力资源管理等咨询服务。,项目小组主要组员,科技公司项目建议书,第42页,预祝我们合作成功,科技公司项目建议书,第43页,