集团公司管理咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,机密,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,1,机密,X,X,集团有限企业管理咨询项目,4月27日,上海,项目提议书,集团公司管理咨询项目建议书,第1页,页数,1.,对,XX,集团有限企业需求了解3,2.,项目范围、,实施方法和预期结果7,3.,项目时间表和咨询费用预计22,4.,为何应选择MCM24,附录一-咨询小组主要人员简历34,附录二-相关项目经验选摘40,内容,集团公司管理咨询项目建议书,第2页,1,对,XX,集团有限企业需求了解,集团公司管理咨询项目建议书,第3页,XX,集团有限企业背景和主要业务,背景和对XX集团有限企业需求了解,成立时间：1992,注册资金：2 亿元人民币,营业规模：45 亿元人民币,员工规模：近百人,企业特点：以内外贸易为主逐步过分到以建筑安装为关键业务各种经营。业务发展属于快速上升型；业务 模式趋向多元化,主要变革需求：企业快速发展使得原有管理方式不能适应企业现实状况,建筑工程项目,承建路桥工程项目,包含广州广园快速路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等,房地产开发,汕头市翠茵景苑商住楼,餐饮业,汕头市龙腾大酒楼,旅游业,蓝水星主题公园,(筹建中),其它,海洋渔业(意向),汕头,XX,集团有限企业,集团公司管理咨询项目建议书,第4页,XX,集团有限企业管理变革需求,背景和对XX集团有限企业需求了解,企业战略(,COS),业务发展战略,科学决议,组织结构(,OCS),机构设置,管理流程结构,岗位职责划分,业务流程(,PI),工作流程定义,流程重组,人力资源(,HRM),绩效考评体系,薪酬体系,人才选拔培养,财务管理(,FCM),建立管理体系,信息系统(,IT),整合系统,针对企业快速发展业务现实状况，制订,一套完整、能够有效实施管理,变革战略，快速改进企业现有管理，为企业长久发展奠定基础,集团公司管理咨询项目建议书,第5页,项目目标,帮助企业进行管理诊疗，发觉企业现存管理问题,在管理诊疗结果基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步构想可能包含以下诸方面：,企业发展战略：帮助企业制订发展战略，并提供企业战略制订方法指导,组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标组织结构，各部门、岗位职责等方面咨询,财务管理：帮助企业选择、设计适合企业特点财务系统,人力资源：帮助制订企业薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系,业务流程：对制订合理主要业务流程提供咨询提议，帮助企业提升工作效率,信息系统(,IT)：,帮助企业制订实用 IT战略，提供系统选型方面咨询提议,在上述变革战略咨询基础上，依据企业需要，提供可能实施方面支持,对XX集团有限企业管理咨询项目到达目标构想：,信息起源：XX集团有限企业资料,咨询项目目标,集团公司管理咨询项目建议书,第6页,2,项目,实施方法和预期结果,集团公司管理咨询项目建议书,第7页,企业管理分为不一样层次，需要针对不一样层次问题有计划地开展分析和变革,企业管理结构层次,远景,详细目标,业务，财务,战略计划,产品服务定位，对象用户群，地点，,竞争分析，财务战略,组织结构,总体组织，岗位责任，业绩评定管理,业务运作管理系统,集资，业务发展，营销管理，人事，财务，,产品开发，生产，供给，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理,信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,集团公司管理咨询项目建议书,第8页,方案设计,咨询方法概述,管理诊疗,1,2,项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户需求，在充分沟通基础上确定,帮助实施,3,企业战略,企业是否存在整体战略？,企业决议系统是什么？,帮助企业制订整体战略目标,帮助企业制订行业策略,制订企业业务发展计划,开展对企业管理层培训,组织结构,企业现有组织结构是什么？,当前组织结构是否合理？效率怎样？,制订组织结构模型,制订部门岗位职责体系,制订组织结构调整计划，,帮助进行培训和实施,财务管理,企业现有何种财务管理系统？,现有财务管理是否能满足业务需要？,提供适合企业财务管理模式,提出变革计划,提供对财务人员系统培训,提供实施变革支持,人事管理,当前企业有没有完整人力资源方案？,员工忠诚度怎样？,提供绩效考评,薪酬体系,激励机制,制订员工培训体系,帮助企业实施新薪酬体系和 员工培训计划,业务流程,企业主要业务流程,企业业务流程效率怎样？,提出主要业务流程变革方案,帮助相关部门实施新业务流程,信息系统,企业有没有集成信息系统？,制订企业,IT,战略,帮助相关部门实施,IT,系统,提供相关IT 系统培训,集团公司管理咨询项目建议书,第9页,企业整体战略(COS)-咨询方法,对于多元化经营企业，需要对企业业务组合进行战略性评定，选定一个业务组合方案后，制订较为详细业务发展计划(BUSINESS PLAN),阶段,B,评价市场,吸引力,阶段,A,设计各种业务发展战略,阶段,H,创建总体性实施计划,阶段,D,评选确定一个方案,阶段,C,进行内部评定,阶段,G,设计财务回报模型,阶段,F,定义内部设施和管理框架,阶段,E,定义外部定位,阶段 1,阶段 2,业务和实施计划制订,概念设计和认证,集团公司管理咨询项目建议书,第10页,企业整体战略(COS)咨询-预期项目结果,在管理诊疗基础上，经过与管理层充分沟通制订完整企业战略,策略:行业定位与市场方法,使命和目标,企业战略,策略执行计划,使企业专注于最终目标,表示管理层对企业远景设计,是制订企业全部策略计划基础,指导企业关键价值观,是企业全部变革和创新出发点,使命陈说文件,企业选择哪些行业作为关键业务？,关键业务怎样进行市场定位？,计划进入行业采取什么市场方法？,市场定位对企业运做有什么要求？,企业多元化经营怎样确保不丧失关键竞争力？,企业策略提议书,企业经营方向选择和时间表,提升关键竞争力方法和实施提议,3 5 年业务发展计划,企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行变革计划：目标、行动计划和时间安排,实施计划提议书,集团公司管理咨询项目建议书,第11页,企业组织结构战略(OCS)-咨询方法和步骤,依据企业整体战略要求，采取系统方法帮助XX集团设计适合企业发展组织结构,制订变革,计划,制订高层次设计方案,制订部门层面设计方案,实施变革,确定设计,标准,连续改进,确定业务,驱动原因,(关键成功要素,),现有组织结构诊疗,确定战略,责任,确定战略,责任,生效,生效,完善,实施,设计,评定,集团公司管理咨询项目建议书,第12页,整合组织设计包含7个关键领域,企业组织结构战略(OCS)-组织设计方法,结构,-,工作行为划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等,职能,过程,产品/,渠道/客户分类,组织结构,岗位及责任,岗位设计,工作团体设计,工作表现评定,技能和方式提升,决议制订,工作,表现评定,-,特定部门，特定员工或者某个工作团体工作表现跟踪和评定,过程,评定,单位,评定,工作,评定,奖励/,激励,工作,团体设计,-,把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作需要,.,跨,功效队伍组合,项目性队伍组合,队伍整合机制,决议制订,-,对某项特定工作执行结果可信性及对某项进程决定特定人员参加或审批某项决定,治理,标准,岗位,及责任,-,对特定部门特定员工特定工作职能要求,.,关键,职能要求及其相关部门/人员,可信度,工作,技能和工作方式提升,-,使特定部门或特定员工工作技能和工作方式得到提升，以适应更高要求工作或流程,技巧,，知识，行为方式等,岗位描述,-,对特定部门或特定员工任务和行为要求及完成步骤等,详细岗位描述,集团公司管理咨询项目建议书,第13页,企业组织结构战略(OCS)-预期项目结果,组织设计模块将包含四个主要工作步骤,各步骤均提供相关汇报并同XX管理层讨论,整合行动计划,项目小组结构和工作范围,培训材料,评定框架,项目进展汇报,评定结果,结果汇总,下一步行动计划,各部门战略目标,关键成功要素,绩效驱动原因,绩效考评方法,当前结构分析汇报,未来结构方案及设计标准,新组织结构完整定义汇报,实施计划,组织结构设计汇报,绩效体系设计汇报,试点计划,总结汇报,组织设计,绩效,管理,实施变革,评定和总结,组织结构变革,集团公司管理咨询项目建议书,第14页,企业财务及成本管理(FCM)-咨询方法和步骤,帮助,XX,集团建立完善财务日常汇报体系,与其它部门形成合作搭档关系，为业务部门提供财务支持和财务提议,决议支持和 财务控制,账务处理和报表,政策和标准 及其它特殊财务服务,基础结构,业务单元,企业总部,管理框架,管理框架,管理框架,财务职能,作为多元化集团财务中心，发挥战略性财务管理职能。配合企业完成融资、投资等财务支持,在分析现有财务部门功效和现实状况基础上，经过三个主要功效模块建立企业财务管理框架,集团公司管理咨询项目建议书,第15页,企业财务及成本管理(FCM)-预期项目结果,汇报系统,财务控制,决议支持,财务信息系统,财务及成本管理,时间短/高效关帐流程,在非季末月份进行软关帐,会计分录电子化,实时数据查询,方便用户、标准,GUI,工具,重视分析而非交易处理,实现经营和财务有效连接,企业范围财务数据仓库,总帐与预算分析集成,财务汇报系统设计,业绩监控,财务控制程序,信息交流,风险评定体系,法律法规和环境原因分析,内部审计体系设计,战略规划,财务预测,业绩财务考评指标,投资分析,股东价值分析,财务决议体系设计,财务信息系统选型,企业财务信息系统需求分析汇报,财务信息系统与企业 IT 战略整合分析,依据管理诊疗结果，提供适合XX集团企业一套财务管理模型。,集团公司管理咨询项目建议书,第16页,人力资源管理(HRM)-咨询方法,完善人力资源管理应该包含很多方面，需要针对人力资源不一样方面分别制订流程和管理规范。,人事招聘系统,人事行政管理,组织结构管理,薪酬福利管理,考勤管理,业绩管理,培训和发展,继任规划,集团公司管理咨询项目建议书,第17页,薪酬福利系统设计实例,人力资源管理(HRM)-人力资源管理流程设计方法实例,制订调整企业薪酬管理政策,工资，福利，奖金，,假期，房改，退工,总部对分支机构人事,管理人员提供培训,推广实施，统一了解,咨 询 服 务,总部人事对分支机构；,人事部对其它业务部门,监督和确保实施一致性和延续性,年度以及随机市场调查；,企业内部意见反馈,比如关键岗位市场薪水调查,任何人事变动同意路径,都会经由人,事部门,政策调整,完善工资级别与岗位对应,使用规范级别标准,评定岗位，按业绩分级,而不是职务名称,目标:调整和规范工资，福利待遇体系；,提升员工工作满意度；提升人才吸引力；降低人才流失；提供工资薪资福利待遇透明度。,集团公司管理咨询项目建议书,第18页,人力资源管理(HRM)-项目预期结果,经过对现有些人力资源分析诊疗,并结合企业整体战略，制订人力资源各个流程，提交相关汇报并提供企业进行初步人力资源概念和操作培训等实施支持,人事招聘系统,人事行政管理,组织结构管理,薪酬福利管理,考勤管理,培训和发展,继任规划,人力资源管理,业绩管理,空缺岗位技能表述,人头年度预算,部门用人申请制订,简历及人才数据库,招聘流程设计,外包猎头服务选择,制订业绩考评主要指 标,制订业绩考评周期,业绩考评流程和参 与者,基本员工信息库,员工在履历数据库,员工在企业中变动 统计数据库,预测组织结构改变 及其影响,建立新组织单位，新 职位标准与流程,人员调配：组织单位 调动，职位变动,薪酬福利普通管理,合理薪酬福利结构,合理薪酬调整同意 流程,合理考勤管理系统,员工效率分析,员工休假和加班待遇 制订,制订员工培训计划,员工个人发展规划 管理,制订管理员工在企业 长久发展办法,培训预算和管理,关键岗位人才贮备,依据员工个人发展 计划，即使制订现有 岗位继任计划,集团公司管理咨询项目建议书,第19页,其它流程重组与优化(PI)-咨询方法及项目预期结果,除上述财务成本管理和人力资源管理优化以外，针对XX集团提出一些业务部门流程效率低下问题，经过五个步骤分析、优化管理流程,1.0,优先次序,2.0,特征,3.0,评价,4.0,优化,5.0,实施,1.1,流程管理团体,1.2,确定影响商业利益,关键流程,1.3,确立流程使命,1.4,流程图,1.5,有效客户声音,2.1,流程中应有适当测,量指标,2.2,资料数据搜集与有,效性,3.1,评价流程测量指标,3.2,分析流程测量指标,3.3,选择,流程测量指标,3.4,评价现有绩效差距,4.1,优化流程控制系统,4.2,制订管理流程图,4.3,优化流程,项目关键活动,提交新管理流程图,寻找关键与商业策略相统一现有差距，方便到达企业目标,提议改进机会，并进行排序，制订工作计划,项目预期结果,集团公司管理咨询项目建议书,第20页,信息系统战略(IT)-咨询方法和步骤，项目预期结果,问题关键在于：XX集团企业需要一个什么样 IT 系统？经过前述各个体系管理变革，制订完整、切合企业实际 IT 战略,业务战略,现实状况,IT,内涵,确定差距,IT,展望,关键业务流程,关键技术,好经验,现实状况与需求分析,规划与处理方案,描绘实施路径,分析选择方案,确定,IT,方案,怎样做,?,成本与收益比较,需要做什么?,需要什么样,IT,能力？,业务需要,IT,提供什么支持？,怎样到达目标？成本多大？,实施计划,实施计划,需求分析,现实状况,汇报,研讨会,研讨会,战略规划,处理方案,流程改进,集团公司管理咨询项目建议书,第21页,3,项目时间表和咨询费用,集团公司管理咨询项目建议书,第22页,时间与费用,说明,:,按照通例，项目标报价按照项目所需要人天数给出,咨询顾问在该项目上差旅费及住宿等杂费将另行计算，通常它是咨询费用15%至20%。,另外依据通例，客户将负担该项目标营业税(上述两项费用之5.26%)。,以上是依据与XX集团企业初步电话会议结果给出初步报价，XX集团依据本身管理需要能够选择其中一些或者全部管理咨询服务，或者依据企业需求侧重分阶段进行。,集团公司管理咨询项目建议书,第23页,4,为何应选择,MCM,集团公司管理咨询项目建议书,第24页,附录一,咨询小组主要组员简历,集团公司管理咨询项目建议书,第25页,附录二,相关项目经验选摘,集团公司管理咨询项目建议书,第26页,组织管理变革项目举例-东北某国有大型跨行业集团,与政府合作国企改革项目,该集团是由二十多家中小企业组成集团企业。跨区域经营化工、半导体、建材、包装材料、电缆、房地产、建筑、酒店等等。有些子企业规模太小，对集团贡献微不足道,总部职能部门职责划分不清，总部定位不清楚，与子企业权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系。总部与部分子企业产权关系还未理顺，直接影响集团作为第一大股东权益,集团各部门及副总经理没有明确损益责任与业绩指标，无法进行有效考评,制订了集团短期与中期改组方案,以事业部制为战略业务单元,逐步突出关键业务,剥离没有战略意义子企业,决议层上，成立,任命委员会，薪酬管理委员会，战略投资委员会，审计委员会等加强当代企业管理制度,对于关键业务，采取战略导向管理。对于非关键业务，采取财务导向管理,制订了分步实施转型计划,项目/客户背景,分析现有集团结构问题,制订集团结构设计标准,企业重组方案，董事会职责，业绩考评与汇报评定关系，主要职责定义,集团变革管理,实施计划,MCM,任务,项目结果,组织变革项目举例,集团公司管理咨询项目建议书,第27页,组织管理变革项目举例-沈阳市装备制造业规划与改革,世界银行贷款项目,四大集团企业中十五家骨干企业：约200亿元资产规模,其中两个集团企业归工业局管理,工业局和另外两个集团企业为资产管理企业，但也参加企业经营,各集团和骨干企业都是封闭自我配套体系,资产运行效益和设备利用率都很低,项目/客户背景,分析主要产业/产品和市场发展趋势,确定主要产业/产品发展方向，目标和策略,诊疗现有企业集团及企业内部组织管理方面存在问题,企业重组方案,实施计划提议,MCM,任务,制订了产业发展战略：由单纯产品制造转向包含技术服务和工程成套业务组合,现有产业重组方案,强化主机与成套业务,建立专业化协作配套体系,企业重组方案,撤消行业管理局,重组四大资产经营企业,建立以主机或成套为主股份企业,该方案将在“十五”期间实施,项目结果,组织变革项目举例,集团公司管理咨询项目建议书,第28页,MCM企业在中国数百家管理咨询服务客户中,包含,消费品和工业制造业,Lucent Technologies,Bell Labs Innovations,能源和公共服务,国上海力企业,CNPC,金融服务,新加坡太平洋电力企业,中国人民银行,中国建设银行,信息、通讯和娱乐业,Toshiba,公共服务,I-,Universal,四川，辽宁国企改革,沈阳市政府-产业发展战略,中国电信,深圳华为集团,美集团,CGNPC,MCM在中国部分客户,集团公司管理咨询项目建议书,第29页,MCM,在中国与大型跨国企业和当地企业亲密久远合作，积聚了丰富咨询经验,客户,业务流程重组,ERP,系统,战略与组织,AT&T,Motorola,IBM,康柏计算机,菲利普集团,东芝,朗讯科技,中国国际金融有限企业,世界银行,中国民航,浙江电力,美国邮政,四川电力,邮电部,南方航空,沈阳政府,联合利华,雅芳,施贵宝,威娜宝,雀巢牛奶企业,百家得,CPC,维维集团,光明乳业,金佰利,福特,Goodyear,上海汽车集团企业,Cummins,MCM在中国部分咨询项目,集团公司管理咨询项目建议书,第30页,