资源描述
國 際 行 銷 報 告 ─
統 一 飲 料 行 銷 大 陸 市 場
班 級： 企 四 乙
學 號： 1 1 8 8 4 0 6 6
姓 名： 張 宜 庭
指導老師： 賴明弘 老師
目 錄
第一章 前言 ………………………………………01
第二章 文獻探討 ………………………………………01
第三章 企業簡介 ………………………………………
第四章 SWOT分析 ………………………………………
第五章 進入市場方式與障礙 …………………………
第六章 國際策略聯盟……………………………………
第七章 STP分析 ………………………………………
第八章 行銷4P`s ……………………………………
第九章 結論與建議 ……………………………………
第一〇章 參考文獻 ……………………………………
摘要
統一企業為實現邁向全球食品業王國的目標，積極的開發全球市場，而以台灣的企業來說，大陸市場是一塊大餅，由於文化及地理環境相近，台商紛紛轉往大陸投資。而統一企業自1992年開始進入大陸的市場，目前以投資了四十五個廠，投資行業別涵蓋食品、飲料、大宗物質、貿易、餐飲、電瓶、馬口鐵罐、小家電、軟件服務等。除了方便麵的市場之外，茶飲料食品也是統一企業一直積極開發的一項投資。目前統一在大陸的飲料市場僅次於康師傅位於第二，正努力朝向建立一個「與現代人密不可分的食品王國」。
關鍵字：統一企業、飲料、大陸市場、食品
一.前言
目前全世界的經濟不景氣，讓所有的企業老闆們積極的尋找原料成本低廉、勞工成本低及製造加工成本低的地點投資。無非想要降低成本，減少開銷然後增加獲利率，進而增加市場佔有率。目前已開發的先進國家因為國民所得高，購買消費的能力強，其消費者所想要的不再只是求溫飽而已，更是要求方便、健康。
而飲料市場也是一樣的，近來調查顯示，碳酸飲料雖然仍是飲料中的主導產品，但其市場總占有率不斷下降，而果汁和茶飲料份額在上升。因為國民所得的提高，消費者越來越重視自然及健康，果汁的身價也跟著水漲船高。例如：統一食品在成都日產百萬瓶鮮橙多。
我國有著悠久的茶文化史，但台灣茶的成本較高，而中國大陸也是產茶的一大產地，因為原料便宜，尤其是茶飲料的製作，成本更是低廉，促成許多企業投資茶飲料市場；目前中國茶飲料產量已近50萬噸，國內生產茶飲料的大中型企業超過10家，上市品牌多達100多個。
統一企業自1992年開始進入中國大陸的市場，一直藉由全球搜尋(Global Outsourcing)，積極展開並增強核心優勢，全力拓展公司核心且具全球競爭優勢之產品於海外市場，將產業範疇延伸至國際舞台。由於看好大陸市場腹地廣、成長潛力大，自一九九二年起，統一企業即放眼於廣大的大陸市場，作為國際化的第一步，成立了「統一企業（中國）投資有限公司」，統籌管理各投資企業的資源與營運。沿海從深圳、上海到東北的哈爾濱是縱向；沿長江經武漢，到四川重慶、成都是橫向，以上海為交叉點，完成了第一階段T字型攻堅隊形，並已陸續於二、三級都市設廠，進入第二階段的佈局。統一企業將以每個省設立一個食品廠為目標，並以各廠為中心設立分廠，以點連結成全面性的網絡，覆蓋整個大陸市場。
目前統一企業集團在中國大陸已投資了四十五個廠，投資總額達13.8億美元，投資行業別涵蓋食品、飲料、大宗物質、貿易、餐飲、電瓶、馬口鐵罐、小家電、軟件服務等。雖然統一進入中國大陸市場的時間較晚，但充份運用在台灣累積三十多年的經驗，已躋身為中國大陸的十大品牌之一。
二.文獻探討
台商赴大陸投資動機順序彙總
投資動機
全國工總
(民80)
高希均等
(民81)
鄒宗儀
(民82)
何雍慶
(民82)
林楷
(民83)
洪文景
(民84)
工資低廉,勞動充沛
1
1
1
3
3
2
語言、文化等背景相似
2
2
2
2
4
5
土地租金便宜,工廠用地取得容易
3
3
3
3
5
4
分散母公司的經營風險
-
-
6
-
7
8
未處理淘汰或閒置設備
5
-
9
-
8
11
獎勵投資與優惠租稅
7
5
8
-
6
6
爭取廣大內銷市場
4
5
4
1
1
1
享有最惠國待遇、GSP 和配額
8
6
11
-
-
10
取得原料供應
6
4
5
5
2
3
利用大陸場做OEM,擴大台灣接單能力
-
-
7
-
-
7
利用大陸便宜之科研能力
-
-
10
-
-
9
延長本國產品生命週期
-
-
-
-
10
-
經由觀察表可歸納分析台商飲料、食品業赴大陸投資之動機如下：
1. 台商赴大陸投資之動機，因時間有階段性的改變。如1992年以前，因為大陸內需市場尚未開放，台商產品多屬外銷，故在投資動機上較無考慮大陸市場。隨著大陸市場的開放，1993年以後台商赴大陸投資主要動機，將以擴大廣大內銷市場為第一優先，尤其是飲料、食品業者更甚。亦即在1993年以前，該階段台商赴大陸投資多為成本考量為主要動機；而1993年以後則轉變為市場與成本並重為考量的動機。
2. 台商赴大陸投資之動機，因產業而異。例如勞動密集產業之投資動機為台灣勞工短缺，而大陸則有充沛且廉價的勞力。而食品業者赴大陸投資的主要原因，以擴大廣大內銷市場居多。
3. 台灣食品業者赴大陸投資之動機，在分類上除了可分為成本與市場動機外，尚可分為本國與外國動機，即台灣的推力與大陸的拉力，分述如下：
(1) 台灣的「推力」：可視為源於本國市場的壓力之消極性動機(因本國因素使得企業赴國外投資)
依據林楷(民83)食品業赴大陸投資之研究的實證調查中指出，台灣飲料食品業者面臨的經營困境，按重要性依次為[8]：
a.工資成本高漲；b.人力資源短缺；c.環保意識抬頭；d.土地廠房成本高漲；e.同業競爭激烈
(2) 大陸的「拉力」：即源於國外市場的吸引力之積極性動機(因外國因素吸引本國企業前去投資)
根據林楷(民83)食品業赴大陸投資之研究的實證調查指出，食品業赴大陸投資最重要的五大利益，依次為[8]：
a.陸內銷市場廣大；b.充沛廉價的原料；c.充沛廉價的勞力；d.同文同種易於溝通；e.廣大廉價的土地
由上述的「推力」與「拉力」可看出，國內食品業者面臨的重大經營困境，可藉由赴大陸投資獲得紓解。如國內勞力資源短缺，而大陸勞工工資低廉；國內廠地取得困難，大陸則廠地使用費及租金低廉；國內同業競爭激烈，大陸則潛在市場廣大，可減輕競爭壓力。因此，在國內的推力與大陸的拉力相互作用之下，引發食品業者大陸投資的動機，掀起大陸投資熱潮。
加入WTO後，會有利於兩岸經貿關係之正常化，而其對台灣經貿與兩岸產業互動之影響與趨勢，可以歸為以下幾點說明：
（1）擴大兩岸雙邊貿易：由於WTO無歧視、市場准入等原則，希望建立一個公平、自由、合理之全球貿易環境，因此，兩岸在加入WTO後，必須調整本國之經貿政策、改善投資環境，特別是兩岸長期以來處於政治對立的局面，加入WTO更是潤滑兩岸關係的最佳途徑(高長、史惠慈，1999)。加入WTO，一方面因為會提高其他會員國與我貿易之公平性，一方面大陸亦必須隨之開放進口市場，因此，可預期會更刺激台灣對大陸之出口成長。而在台灣自大陸進口方面，亦會因大陸產業製造能力的提高，以及台灣改變對大陸經貿政策、放鬆大陸的進口管制下，而提高台灣自大陸之進口量。易言之，加入WTO後，會有利台灣與大陸雙邊貿易之進行。然而，開放大陸進口對國內產業之影響，卻是政府與企業必須嚴密監控與及早因應之議題。特別是開放對大陸進口的管制，會對原先競爭力較弱之國內產業，如傳統產業、勞力密集產業等，產生相當大的衝擊，尤其當企業考量大陸的低成本優勢，而選擇在大陸投資生產或是直接進口，反而放棄在台灣自行生產時，產生的這種替代性排擠效應會對台灣的經濟發展與產業存續相當不利。
（2）吸引台商投資，分享更大的市場商機：由於大陸豐沛的天然資源、龐大的市場，以及低廉的勞力成本，加上地緣以及文化相近的關係，對台商的吸引力之大難以預測，而在加入WTO之前，由於政府對大陸投資嚴加管制，許多產業僅限於與大陸發展貿易關係，而在加入WTO後，放寬的大陸政策勢必吸引許多台商前往大陸投資(渡邊宏一郎，2001)。到大陸投資是許多台灣夕陽產業另謀生存機會的絕佳管道，再者，亦可推動台灣產業進行結構調整，而有利競爭力之提高；然而，如果國內產業過度外移，使得產業調整速度不及產業外移的速度，以及資金外移、國內失業問題擴張等，對台灣經濟之發展甚為不利。因此，政府與企業必須共商如何調整企業經營，在兩岸互動關係中獲取最大利益。再者，兩岸加入WTO，不僅是吸引台商到大陸投資，同時台灣必須逐步開放陸資，是否會對國內企業經營以及國家安全產生威脅亦是政府必須關切之議題。
（3）兩岸分工、合作與競爭，共同提高競爭力：由於兩岸間天然資源、市場規模等先天條件差距，以及經濟發展階段不一，WTO的加入使得兩岸之間的產業互動可以依據比較利益原則走向水平與垂直分工之合作模式(高長，2001)。所謂水平分工是指，兩岸企業生產相同的產品，但是因為技術之差距，台灣可生產較精細、質優的產品以為區隔，這種水平分工模式是現在兩岸產業最常見的合作模式。以產業別為例，由於台灣經濟結構轉型，許多民生輕工業已逐步由成本低廉、製造技術逐漸發展的新開發市場生產，如東南亞、中國大陸，因此，諸如家電用品的電池、低技術的零件、玩具、寢具、餐具等，已漸漸轉移往大陸生產，而回銷到台灣的市場，但對於技術層級較高、或是強調生產品質的產業，如高級家具、寢具、藝術設計等服務業宜留在台灣發展；另外，垂直分工是指，兩岸依據比較利益原則，台灣產業主責技術層級較高之關鍵零組件或半成品等上游產業，如半導體、電腦零組件等，而大陸產業主責技術層級較低或勞力密集之下游產業，如電腦成品裝配。或是由於大陸製造成本較低，因此主生產功能，而台灣產業的行銷能力較強，因此主研發、行銷、服務與市場分析。這種垂直分工的合作模式，會使台灣與大陸產業的互動與依存度更高，而兩岸的產業可以由這種緊密的互動關係，以互補與良性競爭取代因替代生產可能產生的惡性競爭，以共謀其利、提高雙方的國際競爭力。
（4）服務貿易的商機無限：由於大陸開放的速度較慢，以及疏於對服務人才之培養，早已朝向國際化、全球化發展的台灣，對世界潮流、國際趨勢的掌控甚為敏銳，因此，除了競爭力較強之製造業外，台灣之服務產業在大陸亦可發揮相當大的發展潛力。(陳光榮 91年9月)
成長的模式
學者Glueck（1988）對成長的模式，分類為內部發展與外部發展。在這兩對立的類型之間，則另外還有內部投資、合資、技術合作、授權、委託製造、經銷代理等方式，總稱為策略聯盟（林素儀，1996）。以下便說明內部發展、外部發展及策略聯盟等三個類型。
1.內部發展
內部自行發展係指經由使用企業內部資源（包括人力、物力、財力、技術等）的方式，百分之百由總公司投資發展出新的事業單位，如在公司內設立一新的部門，或獨資開辦一家新的公司。
2.外部發展
指購併（合併與收購）。收購以法律上買賣公司股權的行為來看，可定義為經由交易而取得某一公司之決策控制權，或某一資產的經營權。而合併根據公司法的規定，乃是兩家以上的公司歸併為一家的法律程序。若一家存續，其他消滅，稱為存續（或吸收）合併；若每一家均消滅，另設一家新的公司，則稱為創新（或新設）合併。合併的基本要件在於存續或新設公司必須對消滅公司的權利義務，予以概括承受，否則稱之為公司重整（劉全益，1992）。由於合併與收購兩者難以劃分，故統稱為購併。
3.策略聯盟
策略聯盟之基本定義為「競爭者間非市場導向之公司間交易，包括科技間相互移轉、共同行銷、合作生產、研發及少數或同等股權投資（合資企業）等。鑒於科技或生產之互補與關聯性，以及參與聯盟廠商數目有擴大的傾向，且開發中國家之政府及其相關單位有加強其介入聯盟之形成與運作之趨勢，策略聯盟中原先主要為「競爭者間相互合作」之定義重點，已由聯盟轉而注重策略層面，即「聯盟具有強化企業體競爭優勢或維持競爭均衡之作用者均屬之（吳青松，1993）。」因此，策略聯盟除了包括合資外，尚涵蓋許多非股權性的合作方式。以下進一步說明合資與非股權性合作的內容：
合資：係指個人或組織共同出資合作經營事業。對企業發展而言，最重要的意義並不在於出資為公司謀利，而是為結合出資股東所擁有的特殊專長或優勢，以合作的方式達成各股東參與合資的個別目的。合資的目的依出資股東之發展方向可分為向上、水平及向下三種（陳勝源，1990）。
向上合資：為取得合作對象所擁有的原料、生產技術等而進行的合資。
水平合資：為了擴充新的市場、取得較佳之生產地，以降低或減少風險。
向下合資：通常是為了結合對方的亍銷網路和市場能力，以拓展市場增進銷售。
非股權性合作：若以企業個體雙方介入程度的深淺，可區分為以下三類（楊平遠，1996）：
研發合作
OEM協定、技術授權協定、行銷授權、長期採購協定等。
其它業務之交流：員工交叉訓練、研發情執、業務情報交流、中高階人員互訪等。
由上述文獻內容可知，成長的模式中主要強調企業發展新事業時，對新事業所採取的所有權與經營權的選擇，亦即有對新事業採取何種控制方式的意義。
三.公司簡介
（一）公司簡介
統一企業自從創業以來，即遵循董事長吳修齊先生所秉持之「三好一公道」的經營理念，以多角經營、宏觀眼光、重視人才等方針，兢兢業業地塑造出「誠實苦幹、創新求進」的立業精神。
吳董事長所揭櫫的「三好一公道」，就是品質好、信用好、服務好、價錢公道。產品品質需達國際一流水準，受消費大眾肯定，不違背良心製造有害健康、偷工減料的產品，不以不實廣告欺騙顧客，而且價格一定要合理，有盈餘要回饋社會，以求公道。此一經營理念，使統一員工上下一心，秉誠實為信條，苦幹為工作精神，不斷在產品、經營上創新求進，以提供消費者最體貼完善的產品與服務品質，並將贏得所有消費大眾的信賴與尊敬，作為企業永續經營發展的基石。
此一經營理念與企業文化得以貫徹，除了每一位同仁皆能腳踏實地、穩紮穩打，為公司建立永續成長的基礎外，很重要的一點就是公司能秉持一貫的策略思考能力不因短期的逆境而退縮，著重前瞻性的目標達成。
跨進廿一世紀的當下，統一企業正以「一首永為大家喜愛的食品交響樂」、「千禧之愛」及提昇企業心靈的經營哲學，秉承高總裁「貧窮教我惜福，成長教我感恩，責任教我無私的開創」之信念，為全球消費者開創健康快樂的明天！
（二）公司組織
母公司中負責大陸事業的組織部門統一企業中與大陸事業有直接關係的部門有 : (l) 主管大陸投資的大陸事業群、 (2) 專司研究開發的中央研究所。
1.大陸事業群分為大陸開發部與大陸貿易部
大陸開發部︰負責大陸投資設廠之策劃與商情資訊之蒐集。
大陸業務行銷部︰引進台灣統一企業各事業部之產品進入大陸市場、研議大陸管銷計劃、設定經銷商、產品的推銷、供應、服務及其他有關事項。
2.中央研究所底下分成食糧開發部、食品開發部、畜水產研究部、品質保證部以及T，Q．C總部。1993年統一鑑於大陸投資設廠後，未來市場行銷需要仰賴事前的研發為前導，因此將研發部門進行整合，成立中央研究所。
如今中央研究所的功能發揮重大效果，包括大陸、泰國、印尼的產品研發工作，皆由其研究人員前往市調、開發新產品。開發完成，再在當地進行測試、調整後，才全面上市。
(二)食品群
食品群包含台灣統一母公司的「飲料部」及「自販機部」、印尼統一、環球統一（泰國）、飲料一部、飲料二部、新疆統一、瀋陽統一、崑山統一、成都統一、武漢統一、廣州統一等11個事業單位，形成類似一事業部型式的組織，其中位於台灣統一母公司的「飲料部」為其核心所在，以下簡介「飲料部」之組織與功能︰
飲料部（1973年成立）
目前在新市、楊梅的飲料廠及在瑞芳的礦泉水廠，所生產的產品含，紅茶系列、綠茶系列、調味茶系列、奶茶系列、烏龍奈系列、果蔬汁系列、清涼類、運動飲料、咖啡系列、傳統點心類、汽水類、機能飲料、及礦泉水等。
為因應市場環境的變化，飲料部於1996年5月進行組織重整，在其所呈現的新組織架構中，為扮演好產品褓母的角色，將原業務課改為產品課，調整後的組織規劃如下：產品一課/二課/三課/四課/五課/六課、特販部、外銷課、行銷課等；製造廠包括，新市製造一課/二課、成品課、楊梅廠製造課、瑞芳礦泉水廠、新市紙器廠等。
目前年營業額為全國飲料廠之冠，擁有的四十餘條生產線其使用設備皆是最先進的進囗加工設備；如瑞典TETRAPAK、義大利的ROSSlSATTLI等。統一飲料部身為全國最大的飲料工廠，所推出的產品均通過食品GMP的認證，並為滿足消費者的需求，專心開發更多元化的飲料。
表4- 2 食品二群佈點表（飲料、自販機）
編號
公司名稱
資本額(萬美元)
營業項目
持股比率
投產時間
1
新彊統一食品
1050
番茄製品、飲料
70%
1993.6
2
武漢統一綜合食品
1928
飲料、方便麵、汽水
100%
1994.6
3
崑山統一綜合食品
2000
方便麵、飲料、乳品
100%
1994.7
4
成都統一綜合食品
2000
肉品、飲料、方便麵
100%
1994.8
5
廣州統一食品
1000
方便麵、飲料、乳品
100%
--
6
瀋陽統一食品
250
方便麵
100%
--
四.SWOT分析
※優勢
1. 通路優勢：統一的通路經驗佔絕對的優勢，目前在中國大陸約有百餘個百分之百轉投資直營的營業所，主要負責配送業務，部分也進行販售，另外有2000個以上的經銷商，事業布局主要以沿海及長江沿岸的Ｔ字型布局，在現今掌握通路即占有利基的年代，統一企業在大陸的發展的確已占有優勢。
2. 資本雄厚：統一自民國五十七年創立至今，從企業發展到現今的集團，累積了相當雄厚的資本當後盾，為因應投資大陸及進軍國際市場，統一依集團旗下公司的事業特性，成立不同核心事業的次集團。如以統一企業為主的食品製造次集團，以統一超商為主的流通次集團，以南聯公司為主的商流次集團，及以統一國際開發為主的投資次集團等，將企業集團內核心公司或旗下子公司依產業定位，將功能同質性高者作區隔建構出次集團，以利營利。
3. 嚴格的甄選派外人員：統一企業甄選派外人員首重的是其對組織的忠誠度及向心力，當然除此之外，也考慮到的其個人的專業能力、語言能力、適應能力以及應變能力等等。在短時間內，派外的人員會以台灣幹部為主，因為熟悉企業內部的運作，能做有效且適當的管理；但若以長期來說，企業就必須考慮培育當地人才接管，避免員工出現排外的情緒，也可以提升當地的士氣。
4. 人員的培訓：統一於民國七十一年開創「統一學院」，秉持著自己培訓員工，不挖角，不空降的原則，用統一自己的訓練方式，訓練出屬於自己企業的員工。詳盡的訓練過程，所孕育出來的員工皆有自身的專長，更清楚的明白統一的目標及自身的使命。統一強調的是終身的學習，希望統一的員工能夠不斷的吸收新的知識，不斷的進修充實自己，所以十分鼓勵員工在職進修。統一嚴格的訓練，有制度的人事管理，培育出了一群忠實且實力堅強的員工。
5. 重視企業文化：統一企業自從創業以來，即遵循董事長吳修齊先生所秉持之「三好一公道」的經營理念，以多角經營、宏觀眼光、重視人才等方針，兢兢業業地塑造出「誠實苦幹、創新求進」的立業精神。在目前各企業積極努力邁向全球化的時候，統一要求各員工尤其是領導階層的員工，需要充滿鬥志且企圖心，將統一帶向「全世界最好的食品公司」。
※劣勢
1. 轉投資事業過多：統一企業原本即是以食品起家的，而目前卻有許多轉投資是與食品無關的，例如：生物科技、電子產業等等。因為統一的轉投資企業各自為政，且不一定每一個轉投資都可以相輔相成，易造成浪費資金。
2. 日式管理：統一目前所實行的，依舊是重男輕女的日式管理，在現今女權高漲的社會裡，引起了許多女性的不平。而不可否認的，現今的女性能力並不一定會輸給男性，統一在這一方面的管理，應該要重新評估。
3. 大量就是好：統一過去一直都以量大來取勝，認為，只要是大量生產的就是好；但是目前人民的所得漸漸提升，所重視的不再是量大，而是精緻的東西。現今的統一已經慢慢的改善這樣的態度，但是一個企業要將過去的包袱丟除，是需要一段時間的。
※機會
1. 市場廣大：大陸的人口眾多，市場十分的廣大，而飲料市場目前正蓬勃的發展，只要每一個人都增加一點點的購買量，那整理所增的營業額便是一個很大的成長。所以大陸的市場有很大的潛力可以發展。
2. 知名度；統一在大陸的飲料市場及方便麵市場都僅次於康師傅，為中國大陸第二大品牌，市佔率分別達到29%、18%。
3. 崇洋心態：大陸的人民現在生活水準漸漸的提升，樣樣都想和別人比較，而第一個比較對象即是離大陸最近的台灣。因為文化生活習慣相近，所以大陸的民眾會想跟台灣的民眾用一樣的東西，甚至於更好。而統一在台灣的品牌形象及知名度都即將達到鼎盛，而從台灣進口的產品，亦或是台灣企業所製成的產品，都是大陸民眾所想要購買的東西。
4. 九五期間，大陸飲料業的發展趨勢為天然營養、品質佳、多種類、多層級，以普及碳酸飲料為主，並積極發展果蔬飲料、蛋白飲料、飲用礦泉水，並適合發展固體飲料。茲分述之：
（1） 碳酸飲料仍是大陸飲料業的主導產品，產量佔飲料總產量的比重將達50%。
（2） 在1997年水果生產豐收的基礎上，1998年的果汁飲料市場將擴大100%純果汁及含原汁10%以上果汁飲料的比重，產量將達30萬噸左右，銷售價格亦將降低。
（3） 果菜汁在大陸尚處起步階段，加工技術仍有待提昇。
（4） 植物蛋白飲料，如椰汁、豆奶、杏仁露等，已形成幾個大型企業集團，1998年市場集中度將進一步提升。
（5） 瓶裝天然礦泉水的整體質量將有所提高，名牌產品之市場占有率將進一步擴大。
※威脅
1. 政治立場：台灣與大陸的政治立場不同，一直都是台商在大陸投資的一項不定時炸彈；中共政府的態度時好時壞，而台灣對大陸的政策也是反覆搖擺不定，讓投資的台商像在賭博一樣，賭贏了，可能就一帆風順；賭輸了，可能即是一敗塗地。
2. 貧富差距：大陸的都市及鄉村差異性太大，貧富的差距也很大，造成不同的地區，行銷的策略便不同。
3. 仿冒問題：大陸現在的情況，就跟十幾年前的台灣一樣，因為尚未有能力可以自行研發，所以仿冒的問題特別嚴重。而中共官方又尚未訂定出明確的懲罰條款，造成目前大陸仿冒品氾濫。
五.進入市場方式與障礙
※進入市場方式
轉口銷售統一產品
統一認為開發大陸市場必須先進入大陸市場，但是因為貿然進入一個完全無法掌握的國外市場所承受的風險是非常大的。經由評估，統一以『直接出口』方式直接由企業內的外銷部門直營對外出口事宜，並不透過台灣出口商，目的是為了減少另一階層的中間商；基於台灣現行法令的限制，出口必須透過第三地香港統一控股公司將產品轉口至大陸銷售，由香港統一控股公司總代理統一產品銷售事宜。統一產品進入大陸後，因受價反映成本固定價較大陸同類產品高，雖然品質亦較高，但卻因價格而使得產品的競爭力減弱，產品出售只能限定在沿海所得較高的城市，此時產品銷售主要目的是為了測試大陸消費者對統一產品的接受程度，為統一在大陸投資設廠的市場調查。
大陸設廠擴張據點的策略
只經由轉口方式銷售統一產品因成本過高及交通運輸不便的限制，統一產品只能在特定城市銷售，但是不論是銷售地區及消費者都無法如統一預期達到產品普及到各地區、各消費階層；經由轉口對大陸市場消費者偏好、大陸市場特性..等市場調查完成後，為降低生產成本、擴大行銷據點、擴大市場佔有率等考量因素，統一早已計畫赴大陸投資，但卻限於當時台灣法令仍未開放台商可赴大陸投資。台灣赴大陸間接投資政策開放後，統一初期進攻大陸市場的策略即採用『策略聯盟』，希望藉由事業夥伴的資源，並降低自身成本來打開市場；隨著時間推演，統一在大陸的投資設廠策略由與大陸的『合資方式』轉變為『直接投資』（獨資）。
目前統一企業集團在大陸的經營模式屬於「非相關─垂直整合；分權─獨資；模組─串連」：
(1)「發展模式」上︰以「非相關─垂直整合」而言，便可能會面臨資源的大量投入，即使是對大型的集團企業而言，也會造成相當的風險，尤其是集團企業容易在資源豐富的情況下，資源的使用容易形成浪費，或在「分散風險」的理由下，進入完全不符合集團企業本身的產業中、或以錯誤的方式進入。
(2)「控制模式」上︰以「分權─獨資」而言，便會可能面臨母公司與子公司之間控制權的分配問題，尤其是當全球化地區事業部成立後，原本獨立且功能完整的子公司，勢必要將部份決策權與企業運作功能轉移出去，子公司經理人在組織結構分權程度降低的過程中，要如何避免產生「大權旁落」、「英雄無用武之地」、「不受信任」的感覺，將成為一大課題。
(3)「組織模式」上︰以「模組式─串連式」而言，對大陸子公司的組織學習與市場掌控上，的確可以獲得相當好的成效，但其中亦可能會面臨子公司有孤軍奮戰的感受，而子公司間相互交流的程度較低，無法立即顯現出綜效。
統一自1991年正式進軍大陸市場，到目前統一投資大陸已經走到了第二階段的獨資，對大陸的投資係透過統一開曼控股公司、香港統一控股公司、統一國際投資公司等間接投資中國大陸。大陸的業務以食品本業為主，包括方便麵、飲料、畜牧飼料等，其他包括量販店的投資。
統一在最一開始是用合資的方式打開市場，在通路慢慢建立完成之後，漸漸的轉成獨資的方式。而採用獨資方式進入大陸市場。有好也有壞。
※ 優點：
(1) 掌控力較大：可以自行掌控人才，統一有自己的訓練方式，自己的訓練學院，不過在長久的投資下，需要培育當地的人才，避免文化上的衝突，在人才的選用上，有十足的自主權。
(2) 配合全球整合：設新場獨資公司可以隨時配合全球策略做彈性的調整，在配合度上較高。
※ 缺點：
(1) 費時較久：獨資公司在設立的時候需要籌備的時間，無法立即的進入市場，有時將喪失良機。
(2) 無法取得互補性資源：這點對統一企業集團來說，並不成問題，統一在大陸投資並不只是單單的食品飲料方面，包括26個公司，其中有方便麵廠11廠（綜合廠及北京統一），飲料廠10廠（綜合廠及北京飲品），食糧廠6廠（上海統一、松江統一、眉山統一、中山統一、青島統一、統一嘉吉），麵粉廠（天津統一），糕餅廠（上海統泰、天津統泰），油脂廠（張家港統清），啤酒廠（珠海麒麟統一），醬油廠（崑山統萬），乳品廠（崑山統一健康食品科技），蛋類廠（統一福記-青島）。
※進入市場障礙
不管是進入哪一個國家的市場，都會有進入的障礙，下列便一一的舉出：
(1) 大陸當局的社會環境不穩定，常常可以看到台商被綁架、恐嚇的消息，造成台商本身的人身安全問題，再加上大陸的員工忠誠度不高，常常會有內部員工洩漏機密或是偷竊公司的物品，員工本身的操守不佳。
(2) 大陸目前的官僚政治十分嚴重，任何事情不走後門，處理的速度便會嚴重的延宕，但是只要一踏上賄賂這條路，便是一條不歸路，甚至於有可能在政黨交替的時候，成為了被清算的對象。
(3) 大陸的政策常常「朝令夕改」，要不即是「上有政策，下有對策」。大陸當局為了快速的打入國際市場，不斷的制定新的法規，但是卻無法有效的約束政府官員執行。而台商在法律的接收度上卻不高，一不小心就可能誤觸法網。
(4) 大陸對媒體的管制相當的嚴格，稍微敏感一點的話題，就可能遭到禁撥或是禁刊，造成在廣告宣傳上的困擾，品牌的知名度不易打響。
大陸雖然有著廣大的市場、低價的勞工和充分的原料，但是在軟體環境方面應該要更佳的加強，甚至於可以主動提供台商資料，建立良好的金融投資環境，提高政府人員的行政速率，幫助台商投資，也幫助大陸經濟發展。
六.國際策略聯盟
國際策略聯盟的廣義定義在：基於本身資源不足，以合作方式獲取夥伴之資源，以達成企業之策略目標。
統一為了拉抬飲料市場外的其他品項，與日本最大速食麵公司日清食品合作，日清投資統一昆山工廠10%股權。雙方在兩岸合作將同步進行，未來日商日清食品可能再提高持股比率，也可能投資統一其他地區的工廠。顏博明表示，去年大陸速食麵銷售金額較前年成長14%，但今年因SARS影響，預估成長幅度為10%。2003年第一季，統一速食麵在大陸的營收較去年同期成長14%，華東地區由於採中高價位、都會市場的策略奏效，營收成長幅度為20%
過去統一和日本龜甲萬醬酒合資成立的統萬微生物科技、與美國合資生產油脂等產品的東莞統一嘉吉、與日本麒麟啤酒合資的珠海啤酒廠等，都是屬於「共同創業夥伴」。
七.STP分析
※市場區隔
我們針對所選定的大陸市場，依照設何的區隔變數來進行區隔；藉由區隔變為許多小的同質市場。市場區隔的變數分為兩大類型：
1. 消費者市場區隔變數
I. 地理變數：氣候、人口密度、城市大小、區域、國家
II. 人口統計變數：年齡、性別、所得、種族、家庭生命週期、教育程度、職業、宗教
III. 心理變數：人格、動機、生活型態
IV. 行為變數：利益、時機、使用率、忠誠度
2. 組織市場區隔變數
地理位置、顧客業種、顧客購買數量、產品的用途、主要的購買條件、購買策略、購買的重要性、顧客關係、顧客的採購習性
而我們針對消費者市場變數裡面的(甲)人口統計變數─所得，和(乙)心理變數─生活型態(丙)地理變數─區域，來分析其市場區隔。
大陸消費階層分為5個類型
經濟專家指出，目前大陸消費層次差距頗大，可大體分為5個類型：
1.富豪型：主要是私營企業和中外合資企業的老闆。這類人在經營上獲得成功，有百萬甚至千萬家財。他們購買商品以喜歡與否為準，不問其價格，崇尚洋貨，講求名牌。
2.富裕型：主要是中外合資企業的高級管理人員、高級知識份子、演員、有海外富有親戚者、中小企業承包主等，經濟收入豐厚。這類人物是以喜歡為第一標準，其次再問價錢多少、常購一些名貴精品，顯示自己的經濟實力和身份。
3.小康型：包括中外合資企業的中層管理人員，有第二職業的知識份子和個體工商戶、包頭工等，家有數萬元或十餘萬元的存款，日子過得坦然，一日三餐有魚有肉，高檔電器樣樣俱全，購物時既追趕潮流也講實惠。
4.溫飽型：主要是企業經營狀況良好的工薪階層及農村先富階層。這些人家中略有存款，購買大件商品要經過數年積蓄，消費心理追求價廉物美，以實惠為第一標準。
5.貧困型：這類人員中基本沒有存款，掙錢只夠養家，購買家庭日用品，只求便宜，對商品牌子、款式、色彩不太挑剔。
大陸民眾的生活型態
大陸人民的國民所得逐漸提升，因為生活型態的改變，越來越多人重視健康，因而會去購買健康食品或是健康的飲料。例如：柳橙原汁，低糖茶飲料…等等。
區域劃分
統一將大陸這一塊大餅，切割成7個部分，分別是：1. 西南經濟區（四川） 2.長江三角洲 3.勃海沿岸地區 4.華中地區（武漢） 5.珠江三角洲6.東北地區 7.新疆地區。每個地區有個不同的人口密度，不同的國民所得，當然的消費能裡也就有所不同。
※市場區隔
針對剛剛所切割出來的市場，依照每一區隔的吸引力來進行區隔排序。
剛剛提到了統一將市場用區域變數化成了七個區域，而統一企業集團所選定的便是沿海較為熱鬧、富麗的地方。因為此區的人民所得教鄉村地區的高，因大陸地大物博，雖然在設廠幫面有優渥的條件，但次為了節勝成本，故統一在沿海附近設置廠房，減少運費的支出，增加營業淨利。
※市場區隔
而2000年中國飲料10強的前4位除娃哈哈穩中有升之外，旭曰升、樂百氏、健力寶或危機重組或明顯滑坡，發展錯序。原來排行老大的旭曰升冰紅茶和高興碳酸飲料市場上難見其蹤﹔老三樂百氏也步履維艱，有關媒體曾傳出"杭兩樂達能出手，娃哈哈樂百氏可能合并"的信息。而與此同時，統一、康師傅卻借助茶飲料掀起的第三次浪潮迅速崛起。一些地方品牌和新品也正在紛紛擴張。行業格局面臨重組整合。在2001年初夏統一、康師傅兩大品牌的市場份額分別高達37．4％、46．9％。
據中國食品飲料行業協會最新數據顯示，2001年1至10月軟飲料總產量：1463．14萬噸﹔瓶裝水：608．1萬噸﹔碳酸飲料：470．04萬噸﹔其他：284．92萬噸。較2000年增長率為12．02％。其中瓶裝飲用水同期增長25．5％，碳酸飲料同期增長8．6％，預計茶飲料增長率為62％以上。
精緻
目前在大陸的飲料市場上，形成了康師傅和統一的爭奪戰。而在市場區隔和區隔選定裡面我們可以看到，康師傅一向以量多低價來取勝，而統一以中價位但是精緻的方式，和康師傅對抗著。針對每個區域不同的民俗習慣，推出不一樣口味的飲料，然後利用廣告打響統一的名號，引起大陸民眾對統一品牌的關切。
高價位
大量
低價位
統一
康師傅
久津
八.行銷4Ps
※產品
(1) 在經營策略上，統一一貫奉行跟進主義，看到市場上哪個產品好賣，統一就馬上大量生產哪個產品。這樣投入少、見效快、風險小，不必經歷產品初上市投石問路的摸索期，是新產品開發成功的一條捷徑。比如統一的飲料，除了麥香紅茶之外，沒有哪一個是自己開發出來的，都是跟進同行業的先行者。
(2) 統一在產品上也力求差異化，不管是在飲料本身封面，還有包裝、樣式、口味的不一樣，為因應不同的區域、不同的生活習慣，所以所要販售的東西也就不盡相同。
※價格
(1) 在價格方面，根據運送的遠近，成本的高低來決定價格的多少。在較為富裕的區域裡面，因為飲料只是一般基本的附屬品，所以消費者不會特別去關心所買的東西是不是最便宜；而在比較鄉村的地方，因為大部分的人的國民毛額都不高，所以在購買東西的時候，會選擇比較低價的食品飲料。不同的地方，付不一樣的金額，有時卻也可以買到相同的東西。
(2) 雖然統一企業的廣告報告份量雖然很重，價格也比康師傅的價錢要高一點點，但是在品質的保證上，卻是其他人還沒辦法贏過統一。
※通路
(1) 統一在大陸耕耘10年，已經完成第一階段的T型布局，第二階段的重點為主要城市到次級城市的延伸布局，目的是讓通路順暢、產品產生綜效，預估3年后將進入第三階段，重點是加強市場擴大及產品導入。
(2) 從統一在大陸的策略來看：統一在進入大陸之前就已經規劃好一整套的佈局，一步一步的慢慢來，跟在大陸做方便麵極其成功的頂新比起來，頂新在整體的規劃就稍稍差了一點，而頂新方便麵也就像是暴發戶般的從天津暴發出來，並以天津為中心向四週圍發展，而統一則是以整個大陸的沿岸及長江流域做建廠佈點的規劃
(3) 在通路布局上，統一企業在大陸通路經營方面已於2000年起開始加強通路布局，由於有在台灣通路豐富經驗，統一以台灣通路經營模式，採經驗複製之統籌管理。統一企業在台灣具有完善多溫層之配送系統，物流營運成效已受肯定，亦可將既有物流配送經驗在大陸市場進行經驗複製。
※促銷
(1) 配合季節性的促銷活動，例如：買一送一。
(2) 新品試喝活動，或是新品上是記者發表會。
(3) 藉著舉辦大型公益活用，使用自身的產品，間接宣傳。
(4) 不只是有促銷，更要強調售後服務。
(5) 參加各國政府所辦的專業性展覽，打響自己企業的名號。
十.結論與建議
台灣在大陸發展的食品業者，未來發展的方向有二，一是隨著市場的發展繼續逐步擴充生產基地，第二是規劃兩岸產業進一步地分工，進行產品回銷的準備工作。
※隨著市場的發展繼續生產
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