人力资源管理基础讲义系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理基础,在快乐的工作中享受生活,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理基础,在快乐的工作中享受生活,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理基础,在快乐的工作中享受生活,“人力资源管理”理论基本框架,人力资源管理基础讲义系统,第1页,人力资源管理系统,与企业关键竞争力,人力资源管理基础讲义系统,第2页,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）境界与追求。,一个没有理念追求，没有文化企业是不可能可连续发展。,使命：企业存在理由和价值，即回答企业是什么,愿景：员工渴求企业未来状态，即回答企业将成为何样企业,关键价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系基本准则与是非标准,人力资源管理基础讲义系统,第3页,华为基本法中提出：华为追求是在电子信息领域实现用户梦想并依靠点点滴滴，锲而不舍艰辛追求，使华为成为世界级领先企业。,华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量改进，提升和创新，以及高端生活气氛营造，致力于将本身发展融入中国当代化事业推进历史进程中。,迈普之道提出：迈普使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。,愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。,白沙文化发展纲要提出：白沙集团使命追求是用科技，智慧和文化力量，使白沙在这个备受争议行业成为一家令人尊敬“四满意(消费者满意、政府满意、合作搭档满意、员工满意)”企业。,新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖，社会尊重，最有价值并具国际影响力公用事业企业。,人力资源管理基础讲义系统,第4页,企业可连续发展,关键价值观与使命追求,企业可连续发展与人力资源关系图,市场与客户稳定发展,战略与竞争优势,客户忠诚,组织团体优势,为用户创造独特价值,在高兴工作中享受生活,员工优势专长与技能,企业人力资源开发与管理系统,人力资源管理基础讲义系统,第5页,企业经营价值链,经营客户,企业可,连续发展,在高兴工作中享受生活,客户满意,为客户创造,价值带来利益,优异产,品与服务,客户忠诚,企业人力资源,开发与管理,系统,员工需求得到,满足与个人,价值表达,员工满意与,优势发挥,员工生产率与,素质提升,企业人力资源,服务提供,经营人才,企业经营价值链,人力资源管理基础讲义系统,第6页,流程,关系,技术,知识,独特=社会复杂性+原因含糊性,价值=收益/成本,连续学习=经验,x,挑战,企业关键能力标准图,在确定企业使命追求、关键价值观及客户价值基础上，企业要确定战略以及实现战略关键能力，企业关键能力是组织自主拥有，能够为客户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模仿，各种知识、技能、技术、管理等要素集合。,人力资源管理基础讲义系统,第7页,员工核心专长与技能可认为客户创造独特价值,人力资源具备组织关键能力特征,企业特殊人力资本是稀缺，不可替换。,认同企业文化员工所拥有关键专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿。,组织化人力资源能够产生1+1 2效能,人力资源管理基础讲义系统,第8页,在高兴工作中享受生活,企业人力资本类型图,关键人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,高价值,低价值,普通性,唯一性,人力资源管理基础讲义系统,第9页,差异化人力资源政策图,稀缺人力资本,方式：搭档,人力资源：合作,依赖过去经验选择,发展关系,扩大范围,奖励创新,关键人力资本,方式：知识工作,人力资源：责任为基础,基于潜力雇员,培训（依据企业实际）,增加薪水、利润,自主,范错是必要,辅助性人力资本,方式：协议工,人力资源：服从,标准化,/,简单,关注制度和流程,范围窄,防止错误,按小时付薪,通用新型人力资本,方式：培训工作,人力资源：生产率为基础,基于现在技能雇佣,培训少,市场工资,关注即刻绩效,流水线上错误,高,稀缺性,外部化,内部化,相关交流,低,交易,低,战略价值,高,人力资源管理基础讲义系统,第10页,人力资本实践策略,关键人力资本,通用型人力资本,辅助性人力资本,独特人力资本,人力资源管理系统,以责任为基础人力资源管理系统（文化认同）,以生产率为基础人力资源管理系统,以服从为基础人力资源管理系统,合作人力资源管理系统,工作设计,*授权、提供资源,*因人设岗,*清楚定义,*适度授权,*标准定义,*圈定范围,*团体为基础,*资源丰富/自主,招募,*依据才能（学习 能力）,*内部提升,*外部招募,*依据业绩,*人力资源外包,*为尤其任务招聘,*能够合作,*依据成绩,开发,*在职发展培训,*含有企业特色,*局限于企业详细情况,*关注短期效果,*局限于规章、流程,*在职培训,*依据企业详细情况,考评,*关注对战略贡献,*优势开发,*培训效果,*关注绩效,*服从性,*团体为关键,*目标完成情况,薪酬,*外部公平（高工资）,*为知识、经验、资历付薪,*外部公平（市场比率）,*为绩效付薪,*按小时或暂时工作付薪,*以团体为基础激励,*协议、年薪，为知识付薪,人力资源管理基础讲义系统,第11页,企业竞争力结构,企业战略结构,治理结构,资源,企业家,产品或服务,企,业,股,权,结,构,企,业,动,力,结,构,企,业,权,力,结,构,企,业,人,力,资,源,企,业,品,牌,资,源,企,业,资,本,资,源,企,业,目,前,核,心,产,品,企,业,未,来,核,心,产,品,企,业,生,产,方,式,企,业,市,场,销,售,能,力,企,业,基,本,素,质,企,业,后,备,人,才,储,备,人力资源管理基础讲义系统,第12页,战略性人力资源,GREP,结构图,R,在资源方面目标,战略,G,在治理结构,方面目标,E,在企业家方面目标,相关人力资源改进工作,相,关,人,力,资,源,改,进,工,作,相关人力资源改进工作,P,在产品或服务,竞争力方面,目标,相,关,人,力,资,源,改,进,工,作,人力资源管理基础讲义系统,第13页,战略驱,动原因,驱动原因分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,治理结构,动力结构,动力制度完善,一年内建立以绩效为关键年薪制,薪酬水平缺乏内部公平,围绕动力制度完善,建立先进考评体系,建立以绩效为关键年薪制,外部竞争力,建立先进考评体系,经理人员薪酬缺乏外部竞争力,市场工资调查，建立动态调薪机制,经理人员工资含有外部竞争性,定时性经理人员满意度调查,经理人员满意程度,90%以上满意度,经理人员满意度不高,建立以期权为关键经理人员长久激励机制,人力资源战略性 改进分析表,人力资源管理基础讲义系统,第14页,战略驱,动原因,驱动原因分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,治理结构,组织结构,权力结构,建立统分结合.权力边界清楚.责任明确权力结构,权力边界不清楚.责任不明确,建立以职业为基础权责利分配机制,职业化胜任各级领导岗位人才缺乏,围绕人事权.清理上下级权力关系,建立各层各级间分权手册,清理人事部与相关部门在人力资源管理上职责分工,组织灵活性,建立以战略为导向组织体系,事务性.程序性传统人事管理模式,建立集中与分散相结合人力资源管理体系,决议效率,高效率全国一流,人事决议效率低,在清理权限划分基础上提升人事决议效率,建立衡量人力资源决议效率评定体系,人力资源管理基础讲义系统,第15页,战略驱,动原因,驱动原因分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,人力资源,关键人才状态,消除关键人才缺乏现象,关键人才短缺,依据企业总战略制订关键人才专门人力资源规划,建立对关键人才吸引和保留机制,建立全国关键人才网络,在企业潜在关键人才中树立好雇主形象,建立关键人才评定机制,设计关键人才职业通道,改进关键人才培训开发机制,建立关键人才流失率.满意度评定与监控机制,现有些人才使用效率,全国一流,人事决议效率低,建立人力资源使用效率标准体系,在人力资源每个步骤改进方法，确保效率,人力资源管理基础讲义系统,第16页,战略驱,动原因,驱动原因分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,人力资源,人力资源制度完善,建立整套人力资源管理体系，如招聘.考评.薪酬.培训等,人力资源制度不完善,围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系,人力资源素质提升,整体全国一流,原有培训开发体系不能有效支持战略实施,建立人力资源素质认定与标准体系,建立并完善有效支撑战略实施培训开发体系,薪酬目标,市场领先,薪酬水平不含有竞争力,以市场领先标准为指导设计新薪酬战略,薪酬结构单一,采取有效方法确保这一战略落实,竞争对手,建立人才库，全方面了解竞争对手人才使用情况与人才战略,对行业人力资源情况不清,建立竞争对手人才跟踪与评定系统,人力资源管理基础讲义系统,第17页,战略驱,动原因,驱动原因分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,品牌资源,品牌著名度,WRI:全国同行最好本土研究品牌,市场人员素质单一,添补首席品牌运作人才短缺,烽火：全国前三位本土产品品牌,在人力资源各步骤改进方法配合品牌运作,在企业文化宣传中融入品牌内涵,品牌使用效率,形成明确品战略并加以实施,人力资源管理基础讲义系统,第18页,战略驱,动原因,驱动原因分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,资本资源,提升财务管理效率,在全国同行业中成为财务管理方面标杆企业,缺乏高绩效财务管理人员和资本运行人才,制订引进优异财务管理人员和资本运作人才五年计划,在人力资源各步骤改进工作以使规划落实,现有财务管理和资本运作人才水准提升工程,资本运作平台搭建,五年内建立2至3个上市平台和最少1个资金在50亿以上资金运作平台,人力资源管理基础讲义系统,第19页,人力资源管理者,角色定位与责任,人力资源管理基础讲义系统,第20页,人力资源管理者在组织中新角色,角色,行为,结果,战略搭档,企业战略决议参加者，提供基于战略人力资源规划及系统处理方案,将人力资源纳入企业战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合,教授（顾问）,利用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题处理提供咨询,提升组织人力资源开发与管理有效性,员工服务者,与员工沟通，及时了解员工需求，为员工及时提供支持,挖掘员工优势，提升员工满意度，增强员工忠诚感,变革推进者,参加变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中人力资源管理实践,提升员工对组织变革适应能力，妥善处理组织变革过程中各种人力资源问题，推进组织变革进程,人力资源管理基础讲义系统,第21页,企业人力资源管理责任负担图,高层管理着责任与角色,高层从大局着眼把握未来人力资源管剪发展方向，提倡企业各级管理者都关心人力资源问题，负担人力资源管理责任,角色定位：人力资源战略提倡者、人力资源政策制订者、领导团体建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者,直线管理人员责任与角色,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接表示者，应负担起对应职责,角色定位：人力资源政策和制度执行者、人力资源详细方法制订者、人力资源管理气氛营造者,人力资源部门责任与角色,人力资源部门从权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决议支持作用,角色定位：人力资源开发与管理方案指定者、人力资源政策和制度执行监督者,人力资源管理人员专业化,员工自我开发与管理责任与角色,由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团体管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团体跨职能合作,人力资源管理基础讲义系统,第22页,新一代,HR,管理者素质模型,战略贡献,.,文化管理,.,战略决议,.,快速变革,.,市场导向,个人魅力,人际技巧,沟通,说服力,HR,实施,价值链,关键价值观,劳工关系,业务知识,招募,开发,职位设计,考评薪酬,HR,技术,人力资源管理基础讲义系统,第23页,战略贡献,市场导向,战略决议,快速变革,文化管理,从文化入手改变,业务,内部文化要满足,外部客户需要,确定符合企业战略文化,结构令员工兴奋,文化,HR,管理要符合组织文化,勉励经理和员工,行为要符合组织文化,勉励变革并使之,提早发生,重视怎样提升决,策速度,推进变革,为变革提供各种,资源,金钱、信息、人）,管理变革过程,培训要适应变革,要求,确定业务策略关键问题,为业务问题提供,不一样备选方案,为业务决议提供,智力支持,为业务决议提供,前瞻性提议,对业务未来设,想确定变革要求,帮助不一样业务模块整合,管理硬件设施和工作环境,消除低附加值或,是官僚性工作,帮助传递客户信息,人力资源管理基础讲义系统,第24页,人力资源经理素质模型图,精通业务,业务敏锐性,用户导向,外部关系,精通,HR,专业,组织设计,员工遴选与配置,考评与薪酬,辅导与咨询,雇员关系,沟通,掌控流程,与变革,关注质量,提倡变革,流程导向,便利,个性特质,GE,领导价值观,可信,判断力,勇气,美国通用电气企业（,GE,）,依据人力资源管理者所承,担责任及所饰演角色,提出人力资源管理者,素质模型。,人力资源管理基础讲义系统,第25页,传统人力资源管理模式转变方向,从,事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪酬福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策制订、执行，中高层主管选拔甄选，员工教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，经过前瞻性工作完成关键员工选、用、育、留，以人力资源不停增值实现企业连续成长。,从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好工作，而是要重视其工作产出，看是否提供了足够人力资源管理产品，为企业各个部门及关键价值链创造了附加价值。,从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力优势充分发挥，促进个人及组织职业化水平。,经过以上转变，实现人力资源管理存在价值,“,促进人力资本不停增值，为企业连续增值与成长提供人力资源保障。”,人力资源管理基础讲义系统,第26页,企业人力资源开发与管理系统,构建基础,人力资源管理基础讲义系统,第27页,人力资源战略规划与系统构建,人力资源优势开发与管理系统推进,人力资源开发,与管理系统,人力资源系统,框架,(,制度,机,制,流程,技术,),基于优势整合,人力资源运,行系统,(,六大,模块,),员工优势,专长与技能,行为,标准,任职资格,素质模型,人才类型,组织,组织结构,运作模式,业务流程,团体优势,关键能力,成功关键,原因,关键竞争力,绩效目标,KPI,指标,财务指标,非财务指标,使命追求,使命宣言,关键价值观,人力资源开发与管理系统构建与整合模型,人力资源管理基础讲义系统,第28页,人性假设模型：“正当利己”,合理竞争,处罚淘汰,宣传经典,损人利己,正当利己,敬业精神,职业道德,无私贡献,人力资源管理基础讲义系统,第29页,员工职业发展通道简图,领导者,管理者,监督者,有经验者,初做者,业务骨干,高级教授,教授,人力资源管理基础讲义系统,第30页,企业人力资源开发与管理系统构建模型,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工要求,个人需求与自我,价值评价与价值分配,（考评与薪酬）,关键能力,人力资源开发与管理体系,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,人力资源管理基础讲义系统,第31页,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化，系统化制度设计，建立理性权威。,机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制，,激励机制，评价约束机制。,流程：以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务,流程与企业其它关键流程关系。,技术：研究，引进，创新人力资源管理技术，应用人力资源技术，提,高人力资源开发与管理效率。,人力资源管理基础讲义系统,第32页,企业人力资源开发与管理关键是,人力资源价值链管理,创造要素价值定位,谁创造了企业价值，价值创造理念整合,知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位价值评价机制与工具,以素质模型为关键潜能评价系统,以任职资格为关键职业化行为评价系统,以,KPI,指标为关键绩效考评系统,以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统,以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统,分配机制与形式,各种价值分配形式：机会，职权，工资，奖金，红利，股权，信息，分享，认可，学习,分权机制与分权手册,分享酬劳体系建立,两金工程（“金手铐”，“金饭碗”）,酬劳内在结构与差异,确定富有竞争力酬劳水平,关键是组织权力和经济利益分享,价值创造,价值评价,价值分配,人力资源管理基础讲义系统,第33页,人力资源管理最高境界,使命追求,经营战略,企业对员工要求,个人需求与自我实现,文化与价值观,价值评价与价值分配,(,考评与薪酬,),人力资源管理与开发体系,人力资源管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）,人力资源管理基础讲义系统,第34页,以,KPI,为核,心绩效考,核系统,基于战略,人力资源,规划,基于市场,业,绩,优势能力,薪酬管,理系统,基于优势模,型潜能评价,系统,培训开发职,业生涯规划与,设计系统,基于优势能,力任职,资格系统,战略,以任职资格系统为基础人力资源管理业务系统,组织,面向战略,基于流程,权责明确,人力资源管理基础讲义系统,第35页,基于战略人力资源规划系统,战略决定人力资源配置、贮备和开发。人力资源规划是建立在对现有些人力资源盘点和人力资源供求分析基础上，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质进行预测及制订配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现。,职业化行为评价系统,企业任职资格标准是利用,“,胜任力模型,”,对对应,“,工作语言,”,绩效进行界定，再结合高绩效员工行为分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力要求，牵引员工不停提升专业技能与关键优势专长。并经过任职资格标准建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整决议依据，推进企业员工职业化进程。,人力资源管理基础讲义系统,第36页,基于优势素质潜能评价系统,企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，经过对各类员工产生高绩效行为素质优势与潜在素质优势进行深入分析，形成各类员工胜任优势素质模型。以优势素质模型为基础，建立对应人才招聘和选拔标准，真正做到选适当人到适当岗位，提升企业员工适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人潜能，建立企业人才竞争优势。,以,KPI,为关键优势绩效考评系统,企业优势绩效管理系统是由战略规划和经营目标与计划、优势绩效监控、优势绩效考评及考评结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键原因，并落实到,KPI,指标上作为企业常规优势绩效指标；企业经过经营检讨，发觉企业经营中问题与,“,短板,”,，明确阶段性改进优势绩效指标落实到每个员工行为改进计划与考评中去。高层领导考评更强调结果指标，对中基层员工考评更强调行为过程，考评结果与员工分配和晋升挂钩。,人力资源管理基础讲义系统,第37页,基于市场，业绩，优势能力薪酬管理系统,基于市场，业绩，优势能力薪酬管理系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式系统。基于业绩与能力薪酬分配系统特点是短期激励与长久激励相结合，短期激励经过浮开工资与奖金等形式来实现；长久激励经过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。,优势发挥职业生涯规划与设计系统,优势发挥职业生涯规划与设计系统，是一套经过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能要求，设计各职类人员所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系提供职业通道及任职资格标准要求，规划本身职业能力优势发展计划；企业培训机构依据企业人力资源规划要求结合员工职业能力发展需求，制订企业阶段性培训计划开展培训活动系统。它特点是企业针对未来战略要求，将连续培育企业关键能力与员工职业能力发展优势相结合，将培养企业战略性人才与处理现实工作中问题与,“,短板,”,结合在一起，防止了企业培训中盲目与浪费。,人力资源管理基础讲义系统,第38页,基于优势整合人力资源管理体系运作方式,选 用,育 留,人力资本增值,职业发展,能立提升,做好工作,招聘管理,调配管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,考评管理,人力资源管理基础讲义系统,第39页,职业化行为能力评价体系,划分职类，职种，职级。,确立各类各级任职，晋升,标准。,建立基于任职资格基础,职位说明书,人力资源规划（年度计划）,分析未来人力资源供需关,系（数量，结构，素质）。,确定人力资源补充，调整，,素质优势提升方案,确定职位标准，提供招聘依据，需求外部补充,晋升管理,提,供,通,道，等级和晋升方法,招聘管理,确定职位标准，,提,供,培,训,依,据,依据需求内部调整,调配管理,培训管理,人力资源管理基础讲义系统,第40页,调配管理,潜能评价体系,确定业绩与员工素质匹配关系,建立素质模型,提出战略性改进路径,依据个人能力确定职业发展,素质能力测评,考评管理,人力资源管理基础讲义系统,第41页,考评管理,考评体系,确定各中心、各部门,KPI,指标,确定各类优势指标,制订考评制度（发式、方法及应用）,基于,KPI,业绩测评,人力资源管理基础讲义系统,第42页,薪酬管理,薪酬体系,制订价值分配基本标准和工资政策,确定价值等级、工资结构和支付方式,外部竞争性，内部公平性,人力资源管理基础讲义系统,第43页,培训管理,培训体系,依据人力资源战略设计培训体系,.,结合职业发展制订员工优势培训计划,确定培训标准和方式方法,人力资源管理基础讲义系统,第44页,