变革管理.ppt

标题,内容,第二季,第三,第四,第五,*,变革管理,概念，步骤，工具，练习,讲师：王丹维,1,成长期与学习,获得期,体验期,爆发期,稳定期,涅槃期,第二轮成长期,2,为学日益，为道日损,3,学习目标与特点,理解变革的内涵,掌握变革的流程管理方式,探讨集体参与的模式,学习,相关,的工具,体会领导变革的操作过程,课程特点：系统，工具，参与,4,本课内容及其安排,第一部分,理解变革,变革对企业的影响与挑战,第二部分,驾驭变革,变革的实战操作过程（科特,8,步）,5,第一部分：理解变革,变革对企业的影响与挑战,6,一冰山与企鹅,(,视频故事,),7,理解与驾驭变革：冰山在融化的故事,气候变暖，灭顶之灾,?,(1),领袖和族群的共识,(1),我自己做不来那么多的事情,(2),海鸥的提示,(3),宣布我们的大事,(4),消除顾虑，共同参与,(5),勇敢的侦察兵,(6),历史性大迁移,(7),新生活，新习惯,(8),8,二变革的含义,9,请讨论：,什么是变革,10,两张图的区别？,“白水世界”,模糊,复杂,多变,11,讨论与分享,你个人所经历过的变革是什么？,你的感受是什么,?,什么原因让你有这么深刻的感受,?,大家的体验为什么有如此不同,？,变革的最大挑战会是什么？,12,大,小,小,大,战略改变,Strategic changes,组织改变,Organizational changes,变革的范畴,Scope of Change,重新定位,Repositioning,改进调整,adjustment,大转型,transformation,系统再造,Reengineering,13,关于变革,世界永远在变化,企业的生命在于变革与创新,我们的挑战：模糊，复杂，多变,创新是企业人的核心能力,所有的变革都是系统变革,变革的核心是变人,变人的秘笈是获得参与,让人变，我先变,14,面对创新,老路走不通，新路不会走,心中有想法，手里无资源,上级不给方法，下属没有拥护,矛盾错综复杂，解决无从下手,举棋不定，鱼和熊掌难以兼得,一言堂不好使，集体参与又难操作,不作为心不甘，要做事举步难,15,变革对管理者和领导者的挑战,受制于大环境，作用于小环境,不在于强大，在于协调,三个标准：能适应，易操作，可变化,输入,input,系统组织,Throughput,输出,output,16,三变革面前的态度,17,笼子里的六只猴子,如果我是第七只猴,我该想什么事？,我该做什么？,我该怎么做呢？,我会碰到什么阻碍？,我的最大难题会是什么？,18,人们对变革反应的四个阶段,过 去,现 在,外 部,内 部,拒 绝,抵 抗,探 寻,承 诺,拒绝,=Denial,抵抗,=Resistance,探寻,=Explore,承诺,=Commitment,19,上 层,中 层,下 层,组织变革中不同人的感受,孤立,挤压,抵触,20,参考：四种组织（企业）类型,新生型（创业）,-,各显神通,单一、功利（动力来自创业激情与忠诚）,扎根型（岗位与规范）,-,熟能生巧,控制、压抑（动力来自熟悉稳定的操作系统）,扩张型（多元与规模）,-,各尽其能,独立分工、网络化（动力来自企业战略）,生态型（互动、空间）,-,合力生能,职业化、价值观、沟通（动力来自健康社区的激情）,21,四变革与企业的关系,22,变革与企业的关系,组织变革的意义,组织的生存环境,组织变革的前兆,组织发展中的系统效果与互动性,面对环境的压力企业必须回答的,6,个问题,核心生存力的概念,企业变革的内涵与要领,(,步法,),23,个问题,发生了什么挑战？,可能产生什么影响？,我们有现成的方案对应吗？,如果有，效果如何？,如果没有，我们需要做什么？,我们做好变革的心理准备了吗？,24,五管理者在变革中的角色与责任,25,案例：李强真的很为难,李强是公司,IT,部负责人，最近接受总经理指示要在全公司各部门推广一套网上客户维护系统，这套系统可以将各个部门的客户信息，包括设备销售部，零部件部以及呼叫中心和财务等部们的信息统一到一个数据库里。这是公司提升品质和服务的一个要求。根据这一要求新系统要在年底之内启动。,经过数个月的与供应商协调，安装测试和培训，新系统的启动终于开始了。,可是谁想到这项工作的推广遇到了各部门的重重阻力。大家认为新系统和旧系统的数据不兼容，还得手工输入，更主要的是新系统并不能够全部代替旧系统，旧系统还要继续使用一段时间，这意味着每项信息必须输入两次才能保证两个系统正常工作。新系统本来就没什么意义，这样做只能增加同事的重复劳动。,李强十分苦恼，为了保证项目的推动，他已经在会上和培训中说的很清楚了。网络系统明明是先进简捷高效的工作方式，这些人却抱着旧系统不放，拒绝使用。说明这些人拒绝改变，拒绝学习，拒绝网络化。,最后老板催，部门老大就会急，最终大家会做出改变的。不过到那时，领导该说自己做事无能，推动不利了。到底该怎么办呢？,26,我是谁？,我在哪里？,我该做什么？,变革领导者的定位,27,面对变革的执行力模型,高层战略决策,组织执行力,战略系统,人员系统,运营系统,管理执行力,(,中高层管理团队,),理解力与思考力,转化力,沟通力,行动力与控制力,审计系统,企业文化,操作执行力,目标,/,任务,规划,/,计划,合作,/,沟通,自律,/,压力管理,28,变革中的管理者,公司代表,团队领袖,设计专家,沟通能手,榜样楷模,29,变革管理,概念，步骤，工具，练习,讲师：王丹维,30,第二部分,把握变革的过程,(,驾驭变革,),31,小组讨论：确立一个变革项目,请大家相互交流一个有关自己故事，一个亟待解决的困境或者是急于成就的要事，,只讲一个简单的概念，大家轮流说一遍,之后确定使用谁的故事作为今天讨论的话题，,讲故事的成为“主人公”，而其他的同事成为了他,/,她的顾问。,10,分钟。,32,格物思考的习惯,33,这是什么问题？,张杰在一家知名的音像制品公司工作。他人不坏，在音乐产品方面很有创意。但张杰很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视个人价值，但没完没了的加班让员工感觉像是干活的机器。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至利用公司的设备和资源干私活。面对张杰这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？,34,格物致知,类别格物（,Variable thinking,）,将思考对象细分归类,明确事物间的关联,产生概念与想法,步骤格物（,Process thinking,）,将该做的事排序,明确做事的思路,产生思路与方法,35,Market Overview,建立,紧迫性,组建,联盟集体,创造愿景,设计,规划,广泛沟通,获得认可,赋人以能,排除障碍,快速显效,庆祝成功,持续改进,扩大战果,附着力,新文化,1,2,3,4,5,6,7,8,管理系统,System and process,组织变革是系统工程,领 导 力,Leadership,Create urgency,Build coalition,Vision&planning,Communicate for buy-in,Empower/remove barrier,Quick wins&celebrate,Never give up,Make it stick,1,2,3,4,5,6,7,8,目的,目标,造势,/,做局,方向,规划,启动,/,过程,锁定,结果,36,科特变革模式,建立紧迫性,让大家认识到现状，为什么要变，为什么要马上行动。,组织领导集体,确立能够领导改变的一个集体，有责任有权力有技能的一个联盟。,.,创造愿景设计规划,创建愿景，规划步骤，易懂，易接受，易行动的。易获高层支持。,广泛沟通获得认可,让人有发言权。倾听、解释、让人参与计划，为成功作出力。为所有相关员工提供简便、及时、和相关的最新信息,赋人以能排出障碍,为创造结果建立通路。让参与人员提升能力,快速显效 庆祝成功,快见结果显现变化势态。认可和奖励，推广和庆贺胜利。注意风险因素，把握变化幅度。获得成功感。,持续改进 扩大战果,坚忍不拔不屈不挠追求成功。竭尽创新解决问题克服障碍。鼓励突破性思维,.,让结果产生附着力,强化成功价值。使变革制度化。使结果成为以后的做事规范，改变的能力和顺应力把握新结果。,37,1.,制造紧迫性,问题的现状是什么？,不作为的后果会怎样？,眼前的机会有哪些？,存在的可能性有哪些？,改变现状的好处是哪些？,面对的阻力是什么？,38,D,x,V,x,F,R,对现状不满,Dissatisfaction,未来愿景,Vision,首期步骤,First steps,变革阻力,Resistance,DVFR,工具：建立紧迫性,39,小组工作,(1),请主人公向顾问介绍你所面对的挑战,说明变革的紧迫性,分析面临的机会,阐述你面前的可能性,顾问们根据提示和自身的经验向主人公提问，帮助他,/,她梳理思路,使用,DVFR,工具，,将讨论结果汇集到表格里,40,过程交流（,1,）,这个过程帮助你梳理哪些问题？,你从这个过程中学到了什么？,你从他人那里得到了什么帮助？,如果要真正做好这一步骤，你需要做好哪些事情？,哪一部分对你特别重要？,哪一部分对你挑战最大？,41,2-,组建联盟结构,明确哪些人参与这个项目？,每个人的责任是什么？,谁是这个项目的执行人？,谁是项目的支持者？,谁是必须知情者？,42,小组工作,(2),这个项目都牵扯到了谁？,你作为执行人的责任和任务是什么？,谁是你的支持人,/,赞助人？,你需要他能为你做什么？,需要谁的协作或共同推动？,你需要他们在这个项目中担任什么样的角色？,谁是这个项目的被改变的人？,谁可以帮助他们进行改变？,顾问们根据提示和自身的经验向主人公提问，帮助他,/,她梳理思路,试着使用,RASCI,工具，,将讨论结果汇集到表格里,43,步骤或领域,R,A,S,C,I,项目执行人,Responsible,承担项目的实际执行责任,领导 负责人,Approve,承担对项目的最终责任，决策，批准决策,支持人,Supportive,提供资源，支持项目进行,咨询人,Consulted,拥有信息和经验和能力，帮助项目顺利进行,知情人,Informed,需要随时被告知醒目进程和结果，无需提供咨询,工具：,RASCI,图表,/,人员,44,上 层,中 层,下 层,组织变革中不同人的感受,孤立,挤压,抵触,45,Market Overview,建立,紧迫性,组建,联盟集体,创造愿景,设计,规划,广泛沟通,获得认可,赋人以能,排出障碍,快速显效,庆祝成功,持续改进,扩大战果,附着力,新文化,1,2,3,4,5,6,7,8,管理系统,System and process,组织变革是系统工程,领 导 力,Leadership,Create urgency,Build coalition,Vision&planning,Communicate for buy-in,Empower/remove barrier,Quick wins&celebrate,Never give up,Make it stick,1,2,3,4,5,6,7,8,目的,目标,造势,/,做局,方向,规划,启动,/,过程,锁定,结果,46,三变革的愿景与规划,47,小组工作,(3),这个项目的目标是什么？,成功的愿景什么样？,达到的具体结果是哪些？,可能遇到的困难会有什么？,哪些领域需要改进？,每个领域内需要做些什么？,哪些能力需要提升？,具体的步骤如何规划？,48,工具：项目陈述（改革宪章）,目的,:,变革的理由,范围：,变革的内容,关键结果,:,业绩结果,系统结果,团队结果,利益相关人,谁是客户,/,收益人,?,责任人,领导团队,参与人,风险与局限,:,过程中会有哪些风险影响改革成功,?,在资金，资源和时间方面团队必须克服哪些局限性,?,操作协议：,沟通程序,共同规则,解决争议的准则,49,从神话到故事,今天明天后天大后天,神话,故事,50,技术,结构,管理,机制,战略,目标,分工,流程,人员,政策,公司机制,PEST,社会环境,行业结构,业绩,成长,满意度,业绩,成长,满意度,技术,权力,反馈,意义,任务,公司机制,部门机制,个性差异,业绩,成长,满意度,个人系统,部门系统,公司系统,51,四关注沟通,信息,:,沟通的内容是什么,?,对象,:,谁是听众,?,目的,:,沟通的目的是什么,?,通过沟通双发可以获得什么,?,方法,:,沟通的方式是什么,?,需要使用哪些资料,?,责任人,:,谁负责这项沟通,?,其他成员为此需要做什么,时间,/,地点,:,哪天，何地，在什么场合,?,多长时间进行一次,how often,52,小组工作,(4),重要的利益相关人是谁？,用什么方法获得他,(,们,),的信任？,如何定义我们面对的问题？,我如何告诉他,(,们,),我对他的期求？,我怎么知道他,(,们,),的心里是否认可？,我们应该达成什么样的约定？,我用什么方式获得他,(,们,),的承诺？,53,内容,目的*,对象,方法,日,周,月,季,半年,年,工具：沟通计划,*目的：沟通的意图是：制定决策，了解情况，获得宣传,54,沟通的难度在于,55,沟通的结构：建立约定,明确任务,说明目的,理顺关系,你的想法,我的想法,探讨差异,达成协议,确立方案,分清责任,56,五排除障碍，赋人以能,每一个人在变革中的角色是什么？,这些角色的职责和权利是什么？,每个人执行变革的能力？,他需要哪些信息和支持？,他向谁汇报（谁向他汇报）？,如何测量事情的进展？,为了让他们推动，需要为他们排出什么障碍,57,小组工作,(5),变革的参与人将会面对什么困难？,他们的心理会有哪些纠结？,这些困难和纠结如何加以解决？,我们需要为他们创造什么条件？,他们需要明确的权利，资源，职责？,我们需要帮他们提升什么能力？,我们需要怎么做？,58,工具：,ARIA,分析,职权,Authority,他们需要什么职权,?,他们已有什么职权,?,他们怎样行使自己的权力,?,资源,Resources,他们如何使用现有的资源,?,他们是否需要其它资源,?,他是否有能力使用自己的资源？,信息,Information,他们缺少什么信息,?,他们需要什么信息,?,我能为他们提供什么信息,?,责任,Accountability,他向谁负责,?,他们需要什么责任,?,谁向他们负责,?,59,6-,快速显效庆祝成功,如何把长途旅行切分成若干短距离行程？,什么是我们的终点站？,什么是我们的里程碑？,什么是我们路上的“收费站”？,检查的标准是什么？,如何让我们的团队庆祝我们短距离目标的实现？,60,小组工作,(6),我们需要的数据信息是哪些？,Leading,预期达到的,Lagging,已经实现的,Real-time,时时的,我们用什么方式公布？,在哪里，在什么时间内公布？,公布这些信息达到的效果是什么？,规划里程表，设计庆祝方式,61,工具：设计仪表盘,数据的种类,预计的,Leading,数字显示未来结果的预测,发生的,Lagging,数字显示历史的业绩,实时,Real-time,数字显示当前的状态,好的“仪表盘”的特点：,简明,仅仅含有关键信息,有意义,最有价值的指标,易于看到,大家都能看到的地方,直观,能够吸引注意力和保持关注，,可管理,易于更新和改变,62,Leading,lagging,real time,距离,速度,心跳,卡洛里,速度,发动机转速,油耗,里程,63,里程碑和日期,决策者,负责人,庆祝方式,工具：里程规划,64,七持续改进扩大战果,变革进程的最新状况是什么,?,哪些方面存在薄弱环节,?,如何评估改革的进程,?,大家对进程的看法是否一致,?,我们共同的关注点在哪里,?,接下来的调整工作是什么,?,65,0,25,50,75,100,建立足够,紧迫性,组建联盟,创造愿景,完善规划,广泛沟通,获得认可,赋人以能,排出障碍,快速显效,庆祝成功,持续改进扩大战果,附着力,新文化,变革过程的分析工具,(1),66,=,无动于衷,=,筋疲力尽,=,回到从前,愿景规划,?,认可接受,?,持续改进,?,快速成功,?,附着力,?,赋之以能,?,组建团队,?,=,混乱不堪,=,各自为政,=,无能为力,=,前功尽弃,紧迫感,?,=,错误开端,=,成功保障,变革过程分析工具,(2),67,八,让变革产生附着力,如何让变革的结果可持续？,什么力量阻碍着结果的产生,/,持续？,存在着哪些动力和阻力？（推动和阻碍）,哪些动力因素被做成了阻碍因素？,哪些阻碍因素可以转化为助力因素？,我们可以做什么创造新的平衡？,我们需要增添什么新的能力？,我们需要建立什么新的文化？,68,助力,(,推动因素,),阻力,(,限制因素,),打破平衡的办法,?,工具：力场分析,field analysis,69,停止,Stop,保持,Keep,开始,Start,创建新文化,70,案例：怎么办？,年初公司开管理任务会，上级给采购部经理下达了本年度的工作要求，重要一项就是必须将采购成本在现有基础上降低,10%,。,到年中进行期中考核时，上级发现采购成本确实实现了,10%,的要求，但是市场方面反馈回来的消息却说公司的产品质量不如以前，投诉猛增。经过调查分析，发现是因为采购部门在一些原材料和生产辅料上面对供应商施加了价格压力，供应商在压力下面不得不做出了各种对应措施，最终导致对产品质量的影响。,上级据此在管理会议上对采购部提出了批评。要求一方面必须要实现全年采购成本降低,10%,的目标，同时又不能够影响生产质量,采购部经理反馈说第一，采购部门仅仅是负责采购，而原材料和辅料的使用是生产部门的事情，质量把关是质检部门的事情。为什么要批评采购？第二，要想马儿跑得好，就得让马儿吃草，,10%,的指标本来就不合理，不可能又要降低成本，还要保证质量,其他经理们都认为既然要保持产品的高质量，就必须从采购关口控制，否则无法保证。上级也倾向于同意这个看法。,采购部经理很不服气。也很苦恼，不知道下半年该如何进行工作。,71,九,变革中的风险预防与问题解决,72,练习,:,走还是等,?,北方冬季的一天，几个朋友结伴到深山徒步旅行，并没有打算在山里过夜。天气发生变化，突然下起大雪，几个人迷失了方向和路线。随身携带的食物和水只够一天的量，看看身上也只有简单的小刀、酒精炉和水壶，也没有带帐篷和睡袋，而且更糟糕的是，手机也没有了信号，天也黑下来。,他们几个人开始紧张，商量如何求生。有人说一定要走出去，不能在原地停留，否则就有冻死的危险。有人说不能盲目乱走，万一越走越远或者在周围转圈，既耗费了能量，又浪费了时间，不如在原地生存，等待救援。人们发现他们没有回去，一定会出来寻找。,73,延伸式思考的方法,时间轴,风险预估,74,管理者决策三段式,决策前 选择,/,决策 决策后,选择,调查,消化,分析,列举多种方案,评估利益,/,风险,制订实施方案,拟订风险对策,75,变革中问题解决的思路,发生了什么情况？,当务之急是什么？,“,今天，明天，后天,”,的影响可能是什么？,短期对策是什么？,需要如何沟通？,是否需要授权和协调资源？,事后需要做出的长期对策是什么？,76,十,变革管理相关技能的练习,77,启动思考的三句话,1.,别着急,2.,先,想想,3.,问自己几个问题。,技能一,78,最佳途径,?,请问将,A,和,B,连接起来的最合适的办法是什么,?,A,B,A,B,A B,A,B,79,第几名,?,一个人参加赛跑比赛,枪声响过之后,他跑啊跑啊,终于超过了第二名选手,他现在是第几名,?,80,赚了还是亏了？,有人用,600,元买了一匹马，又以,700,元的价钱卖了出去；然后，他再用,800,元把它买回来，最后以,900,元的价钱卖出,81,古老的难题：先救谁？,-,热恋中的女孩子问男朋友：,“,我嫁给你以后，如果有一天我和你妈妈都掉到水里，你会先救谁？,”,男孩子该怎样回答？,82,请思考,:,几只鸟,?,树上有,10,只鸟,有人用枪打中了其中一只,请问,:,树上还剩下几只鸟,?,83,刺激,-,反应模式,刺激,反应,想想,84,问问题的方法：,W,H,What else,What?,Where?,When?,Who?,Why?,How?,技能二,85,例题：小刘如何进步,下属小刘工作态度认真，积极热情，每天加班加点，人人都知道每天第一个到办公室和最后离开办公室的准是小刘。可即使如此，他的工作似乎总是完不成，有时还要周末来单位加班。按说他的工作量并不算太大。过两天全队的任务就要加大，再给他增加任务，他肯定吃不消。,怎么办呢？,请围绕下列题目提出,个以上需要思考的问题：,86,跳出框框思考,:,技能三,87,88,如果切碎呢？。，拼成四个一样的形状不是很简单吗？,89,沟通要素,目的,方式,意愿,过程,结果,技能四,90,小案例：上级与下级,有一位主管，手下有一位同事小王，人很聪明，做事很快，脑子也好用，就是说话太直，不会修饰，有时会得罪同事。主管认为是他涉世太少的缘故。,这天，主管有一个工作上的任务想向小王交代一下。他虽然已经有了比较确定的想法，但他觉得从平等和开放式管理的角度出发，最好是用商量的方式与小王交流。,但是，当主管刚刚将情况叙述了一半，小王就打断了他的话，兴冲冲地开始提出他的建议，完全与主管的思路不一样，还边说边比划，主管心里开始有点别扭。,过了一会，他实在认为商量的方式同小王谈工作不是个好办法，于是站起来说，,“,好了，你的意见很有道理，但是我们的工作有特殊性，这个问题恐怕不能按照你的建议来办。我的想法是,就这么定了吧。,”,请分析：问题出在哪里？,91,这一天，扁鹊来见蔡桓公,不坐，说：,“,大王,您皮肤的纹理中看出有病，不治的话恐要加重。,”,桓公说：,“,我没有病。,”,扁鹊走后，桓公说：,“,医生喜欢给没有病的人治病，借以显示自己医术高超。,”,过了十天，扁鹊又见，依然不坐，说：,“,您的病已到皮下肌肉里，不治将更甚。,”,桓公不允。扁离开，桓公不高兴。,过了十天，扁鹊又见，仍不坐，说：,“,您的病已到肠胃，不治后果不测。,”,桓公依旧不从。扁离开，桓公很不高兴。,过了十天，扁鹊看见桓公转身便走。桓公让人去追。扁说：,“,病在皮肤里，热敷药就能治疗，在皮下肌肉里，针刺能起效果；病在肠胃，汤药便可医治；病到骨髓，就归主命的神所负责，没有办法了。现在病已到骨髓，本人回天无力。,”,不回头地走掉了,过了十天，桓公身体疼痛，让人找扁鹊，扁鹊已到了秦国。桓公于是病死了。,寓言故事：扁鹊与蔡桓公,92,折纸的练习,为什么结果不一样,?,什么因素导致不一致,?,如果希望能够一致,有哪些必要条件必须满足,?,再做一次应该注意什么,?,有把握达成一致吗,?,93,有效的表达,“,”,的使用,个关键词,个桩子,时间组合,三角组合,地点组合,技能五,94,结束语：变革是共同学习的过程,奶酪的故事,所有的变化都是在人际关系中发生,在无序中建立有序,疆界思考与跨界,文化改变：初始状态与理想状态,上善若水，水性思维,95,谋事在人，成事在,？,目标清晰坚定,心态谈定灵活,冲浪不抗洪,寻求多种可能性,因势利导建立结构,没有自己的改变就不可能改变组织,空手也能套白狼,96,请再欣赏一段影片，请品位它给你带来的感受,请留意,片中的人们都是平平凡凡的人,在过着平凡的快乐的日子,97,98,99,100,101,102,103,104,105,106,107,108,109,110,111,112,113,114,115,116,117,118,119,请再欣赏一段影片，请品位它给你带来的感受,请留意,片中的人们都是平平凡凡的人,在过着平凡的快乐的日子,120,121,122,123,124,125,126,127,128,129,130,131,132,133,134,135,136,137,138,139,140,141,142,请观察：直的还是弯的,?,143,自行车的主人思维有没有问题？,144,刺激,-,反应模式,刺激,反应,刺激,反应,想想,145,我们的大脑功能要全面发展,硬盘,想象力,情商,左脑右脑,理性思考,感性思考,沉化知识,待用知识,灵活变通,固定思路,主动想象力,被动想象力,沟通,/,社交,自控力,/,耐压力,146,“,想想,”,的方法是,向自己发,“,问,”,147,