员工-班组长管理培训(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,班组长管理培训,班组标准化管理系列课程一,1,第一章：管理的概念第二章：班组长的使命与职责第三章：班组长如何履行职责第四章：如何提高管理和领导水平,2,第一章：管理的概念,1,、管理的含义,2,、管理工作的性质,3,、四种常用的科学管理理论,4,、管理中常用到的心理学常识,3,概念思考,1,、管理的含义是什么？,2,、如何评价管理工作的有效性？根据本班组实际情况加以说明。,3,、管理工作的性质是什么？,4,、为什么班组长不能等同于作业员？,5,、层次需求论与,ERG,理论之间存在什么关系？区别是什么？,6,、期望理论的基础是什么？在什么状况下容易导致员工失去内在动力？,7,、公平理论的基本观点是什么？为什么在企业中营造一种公平的氛围非常重要？,8,、什么是个性？个性的差异有哪些？,9,、什么是群体心理？有哪些特点？因该建立那些机制？,10,、根据你在班组管理工作中经历，谈谈你对管理的含义的理解。,第一章：管理的概念,4,1,、管理的含义,任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织中进行，并为该组织服务的。,组织：,为了实现共同的目标而组合成的团队。组织不单是人的简单的集合体，是以一定的方式相互合作，共同努力，形成有机整体，才能实现共同的目标。任何一个组织都有一个特定的使命和目标，如士兰的目标是为客户提供集成电路和器件产品，而士兰公司各车间内部的某一班组的目标则是完成指定的工艺任务。,所谓管理,，是指在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和检查，以便实现既定的组织目标的过程。,管理具有,4,个含义：,1.1,、管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动，绝非漫无目的、无的放矢，即具有明确的目的性；,1.2,、管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，即包括,计划、组织、领导、控制和检查,；,1.3,、管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价。（进度、质量）管理的任务就是负责促成有效地将投入的资源转化为向外输出的成果。（返工、无效劳动）,1.4,、管理的工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。没有一种在任何条件下都能奏效的、通用的、万能的管理理念和方法。,注意,：审时度势、因势利导、灵活应变、对成功的管理至关重要。,第一章：管理的概念,5,2,、管理工作的性质,2.1,管理工作不同于作业工作：管理是独立于作业活动而进行的，但是又为作业活动有效地进行提供服务的活动。只有管理和作业活动并存于一个组织中，才能保证组织目标的圆满完成，两者虽有概念之分，但也并不意味着载然不同的两种人才能去做。,2.2,管理者作业员：管理者参与作业并非坏事，这往往有利于上、下级之间的沟通和理解，但如果将绝大多数精力从事作业而不是管理（,新任管理者,），那在管理上一定会出现问题。,2.3,管理工作的科学性和艺术性：利用系统化的科学的管理知识，可以对组织中存在的问题提供可行的、正确的解决方案。但管理也不是一门精确的学科，需要灵活把握艺术。所以,管理工作既有科学性，又具有艺术性。,第一章：管理的概念,6,3,、管理中常用的心理学常识,3.1,气质,气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。,4.2.1.1,多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。,4.2.1.2,胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。,4.2.1.3,黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。,4.2.1.4,抑郁质的人性格比较压抑。值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。,3.2,性格,性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。,第一章：管理的概念,7,3,、管理中常用的心理学常识,3.3,情绪,人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等,影响职工情绪的要素：,在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名管理者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。,第一章：管理的概念,8,第一章：管理的概念,3,、管理中常用的心理学常识,3.4.,建立针对员工情绪、心理的调整,3.4.1,建立良好的反馈机制：,所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言和小道消息出现。,3.4.2,建立良好的调整机制：,有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。,3.4.3,建立良好的诱导机制：,做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。,9,第二章：班组长的使命与职责,1,、班组的地位,2,、班组长的地位,3,、班组长的使命,4,、班组长的重要作用,5,、班组长的职责,6,、班组长的管理水平现状,7,、角色认知,8,、成就动机,9,、技能要求,10,、如何做好计划,10,第二章：班组长的使命与职责,概念思考,1,、班组在公司中处在什么地位？,2,、班组长的重要作用是什么？,3,、请阐述你在班组中的地位和职责。,4,、结合工作实际，请详细阐述你在班组中的使命是什么？,5,、现在在公司中的班组长有几种类型？请分析自己属于哪种类型，有什么缺陷？今后将如何克服？需要那些帮助？,6,、为什么要对自己进行准确的角色认知？,7,、你认为你的下属对你有哪些期望？,8,、根据成就动机原理，怎样才能成为一个成功的班组长？,9,、对班组长有哪些技能要求？,10,、征求下属意见有哪些原则？修改计划的原则有哪些？,11,班组是组织生产经营活动的基本单位，是基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。,第二章：班组长的使命与职责,1,、班组的地位,12,第二章：班组长的使命与职责,2,、班组长的地位,班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成生产任务。,在实际工作中，公司决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么公司的政策就很难落实。班组长既是生产的组织领导者，也是直接的生产者。,13,第二章：班组长的使命与职责,2,、班组长的地位,班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：,2.1,面对部下应站在公司的立场上，用领导者的声音,说话；,2.2,面对公司领导他应站在反映部下呼声的立场上，,用部下的声音说话；,2.3,面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员,的立场上讲话。,14,第二章：班组长的使命与职责,3,、班组长的使命与职责,班组长的使命就是在生产现场组织生产活动。通常包括四个方面：,3.1.,提高产品质量：,质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。,3.2,提高生产效率,：,提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。,3.3,降低成本：,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。,3.4,安全生产：,有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。,15,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此班组长有三个重要作用：,4.1,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；,4.2,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；,4.3,班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,第二章：班组长的使命与职责,4,、班组长的重要作用,16,5.1,劳务管理：,人事调配、情绪管理、技术培训以及安全操作、团队建设等都属于劳务管理。,5.2,生产管理职责：,生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。,5.3,辅助上级：,班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,第二章：班组长的使命与职责,5,、班组长的职责,17,6.1,生产技术型,生产技术型的班组长往往都是些相对的“老员工”，一般比较缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，单纯地对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。,6.2,盲目执行型,盲目执行型的班组长比较单纯地使用权力，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,6.3,甩手型,在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。,第二章：班组长的使命与职责,6,、班组长的误区,18,6.4,劳动模范型,在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。,6.5,江湖义气型,江湖义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。以上班组长类型由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益。,第二章：班组长的使命与职责,6,、班组长的误区,19,7.1,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激。,第二章：班组长的使命与职责,7,、角色认知,20,第二章：班组长的使命与职责,7.2,了解领导的期望值,作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。,有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解。怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。,现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。,要充分了解领导的期望值，最重要的就是要保持与上司的良好沟通。,7,、角色认知,21,第二章：班组长的使命与职责,7,、角色认知,7.3,了解下级对你的期望值,下级对上级有以下六个方面的期望：,7.3.1,办事要公道：,办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。,7.3.2,关心部下：,缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。,7.3.3,目标明确：,目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确。最简单的就是经常自问：我（或我们）到底在干什么？为什么要这么干？否则就纯粹是一个糊涂“老大”。,22,第二章：班组长的使命与职责,7,、角色认知,7.3.4,准确发布命令：,班组长作为一线的指挥者，安排任务时的指令一定要准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。,7.3.5,及时指导：,工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。有些下属在遇到问题时，出于很多原因不能及时、直接地求助，往往给工作带来不良后果。,7.3.6,需要荣誉：,作为班组长还应做到非常慷慨让大家分享到更多的利益，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。,23,第二章：班组长的使命与职责,8,、技能要求,8.1,对于管理层的技能要求,以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理一级）、中层（部门经理一级）和基层（班组长一级）。,对于各个管理层的技能主要有三类要求：决策,/,规划能力、人际关系,/,沟通能力和业务技能。,8.2,不同管理层的三项技能的权重比例,对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。,表,2,1,管理者的技能要求及权重,高层（总经理）,中层（部门经理）,基层（班组长）,决策,/,规划能力,50,30,20,人际关系,/,沟通能力,30,40,30,业务技能,20,20,50,24,第二章：班组长的使命与职责,8,、技能要求,8.2.1,总经理,对于高层领导，,决策和规划能力,所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。,8.2.2,部门经理（厂长）,对于中层领导，,人际关系和沟通能力,所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。,8.2.3,班组长（工程经理、科长）,对于班组长，,业务技能,所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务能手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是,30,。决策和规划能力所占的权重最低，实际上班组长也需要一些决策和规划能力，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。,25,第二章：班组长的使命与职责,8.3,中国传统思想对管理者的要求,中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。,8.3.1,所谓德，,是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。,8.3.2,所谓法，,是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。,8.3.3,所谓术，,是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。,因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。,8,、技能要求,26,第二章：班组长的使命与职责,8,、技能要求,8.4,沟通,沟通对象：,操作人员、车间主任、质控人员、技术人员、物料员、保管人员,27,第二章：班组长的使命与职责,9,、如何做好计划,9.1,了解现场，发现问题,班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、设备、人员、内外环境进行详细的了解，发现问题。,9.1.1,弄清楚问题的性质,发现问题首先要是,常见问题,，还是,纯属个案,。,如果是,常见问题,，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决，有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。,如果,纯属个案,就应具体情况具体处理。,28,第二章：班组长的使命与职责,9.1.2,找出问题的主要原因,设备（工具）有异常；,新员工多；,个别员工有异常；,来料有问题；,流程发生了改变。,此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。,9,、如何做好计划,29,山东天力能源股份有限公司,Shandong Tianli Energy Co.,，,Ltd,第二章：班组长的使命与职责,9.2,确立目标,目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。,班组长一级的计划，一般来说属于工作完成性质的计划，因此需要量化的要尽量量化，比如每月班组的生产、质量计划等。,9.3,计划拟定,有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属，以及相关人员的意见。,征求部属意见遵循,独立性原则，,在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。,同时在制订计划的过程中需要有一些不同的声音，因为意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策容易远离实际。,9,、如何做好计划,30,第三章：班组长如何履行职责,1,、如何组织生产,2,、如何决断,3,、如何用人,4,、如何协调,山东天力能源股份有限公司,Shandong Tianli Energy Co.,，,Ltd,31,1,、如何组织生产,2,、如何决断,3,、如何用人,3.1,量才使用，扬长避短,3.2,容短,3.3,容长,4,、如何协调,4.1,提高沟通技巧,4.2,表扬和批评,4.3,监督与控制,4.4,如何对待非正式的小群体,山东天力能源股份有限公司,Shandong Tianli Energy Co.,，,Ltd,第三章：班组长如何履行职责,32,山东天力能源股份有限公司,Shandong Tianli Energy Co.,，,Ltd,第三章：班组长如何履行职责,概念思考,1,、作为班组长，应该如何执行规章制度？你现在所处的班组出现了什么问题？,2,、为什么要不时地进行流程再造？,3,、“决断”和“决策”有什么区别？,4,、如果下属向你请示或反映问题，你将如何对待？,5,、对于工作现场出现的非规范化的问题，你将如何处理？根据你所在班组的具体情况，请举例说明。,6,、班组长用人的原则是什么？,7,、根据你的工作经验，你认为影响沟通的障碍有哪些？应该如何面对，并提高沟通技巧？,8,、什么是与员工的“四解两容”,?,表扬和批评时应遵守哪些原则？,9,、为什么工作中的监督与控制很重要？,10,、应该如何正确对待非正式小群体？,33,1.1,严格执行各项规章制度,如果将岗位责任比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。如果规章制度已经非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有章不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。,第三章：班组长如何履行职责,1,、如何组织生产,34,第三章：班组长如何履行职责,1.2,执行规章制度时应遵循的原则,1.2.1,先严后宽,不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。,遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。,1.2.2,对事不对人,企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个老员工，或则与自己的关系比较好，为了不伤和气，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手。,1,、如何组织生产,35,第三章：班组长如何履行职责,1.3,流程再造,流程再造分为四个方面：,改正、简化、整合、自动化,1.3.1,改正,待工时间，由于上一工序总是不能按计划准时完成，出现待料，这就是一种产能浪费，必须改正。,缺陷,/,失误，由于失误，在工作中产生了报废和返工，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须改正。,1,、如何组织生产,1.3.2,简化,生产线上有些生产纪录非常繁琐，一个岗位在生产中有无数表单像这些就需要简化。,问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题、管理问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。,36,第三章：班组长如何履行职责,1.3,流程再造,1,、如何组织生产,1.3.3,整合,对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。,1.3.4,自动化,能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。,37,2.1,决断的特点,作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答（快速响应），常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。,第三章：班组长如何履行职责,2,、如何决断,38,2.2,组员请示的问题,在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，班组长应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，这样作为一名班组长才更加主动。,第三章：班组长如何履行职责,2,、如何决断,39,2.3,非规范化问题,非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着士兰集成的发展、机构的变更、新技术和新工艺的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，提出自己的建议，对原来的规章制度进行修订。,第三章：班组长如何履行职责,2,、如何决断,40,作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：,3.1,量才使用，扬长避短,现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。当一个员工在一个岗位上出现问题甚至危机时，可以考虑换个岗位或则换个师傅试用。,第三章：班组长如何履行职责,3,、如何用人,41,3.2,容短,在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都会非常顽固地保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。,3.3,容长,有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手（武大郎现象）。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。,第三章：班组长如何履行职责,3,、如何用人,42,4.1,提高沟通技巧,4.1.1,影响沟通的障碍,4.1.1.1,语言障碍：,我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的曲解。,4.1.1.2,知识经验差距产生的障碍：,经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。,4.1.1.3,组织结构不合理：,组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。,4.1.1.4,沟通方式选择不当：,不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。,第三章：班组长如何履行职责,4,、如何协调,43,第三章：班组长如何履行职责,4.1.2,加强与员工沟通的“四解两容”,为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：,了解、理解、谅解、和解。,了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。,作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：,容人、容事,，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。,沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。,4,、如何协调,4.1,提高沟通技巧,44,4.2,表扬和批评,工作中一定要学会表扬和批评。表扬应遵循以下原则：,公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。,批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。,第三章：班组长如何履行职责,4,、如何协调,45,第三章：班组长如何履行职责,4.3,监督与控制,4.3.1,监督与检查,提到监督（应当作为中性词），特别是被监督，有人就会觉得不舒服，但这是工作现状反馈的必要手段。通过监督可了解工作现状。,监督包括控制，同时也包括：如训练、指导、绩效回馈、咨询。管理者在监督属下时，这些都是不可缺的因素，缺乏这类的协助，管理者自然无法期望员工能培养良好的技能、知识和道德素质。,也就是说，真正的监督可以使管理者将良好的技、知、素贡献给部下。,4.3.1.1,原则：,监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。,4.3.1.2,质量管理点：,在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区以及处于特殊状态下的员工等，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。,46,4.4.1,非正式小群体出现的原因及特点,4.4.1.1,非正式小群体出现的原因：,非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励（如兴趣小组），但消极的非正式小群体（如小帮派）往往会压抑生产的积极性。,4.4.1.2,非正式小群体的特点：,具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。,第三章：班组长如何履行职责,4.4,如何对待非正式的小群体,47,第三章：班组长如何履行职责,4.4.2,如何对待,把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。,4.4,如何对待非正式的小群体,48,第四章：如何提高管理和领导水平,1,、班组的管理原则,2,、班组长的权力,3,做个领导型的管理者,49,1,、班组的管理原则,2,、班组长的权力,2.1,权力类型,2.2,如何提高影响力,3,做个领导型的管理者,第四章：如何提高管理和领导水平,50,概念思考,1,、班组管理为什么要关注细节？,2,、班组长的权力类型有哪些？你将如何使用这些权力？,3,、在班组管理实践中，你应该如何提高影响力？,4,、结合你的工作实践，你将如何做个领导型的管理者？,第四章：如何提高管理和领导水平,51,1,、班组的管理原则,管理无小事（关注细节）对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。,第四章：如何提高管理和领导水平,52,2,、班组长的权力,2.1,权力类型,对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为,奖励权、惩罚权、法定权,。,2.1.1,奖励权：,如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用（扩大成果），以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励。,第四章：如何提高管理和领导水平,53,2,、班组长的权力,2.1,权力类型,2.1.2,惩罚权：,员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励。,2.1.3,法定权：,公司赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如奖惩权就属于法定权；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造建议权，也都属于法定权。,第四章：如何提高管理和领导水平,54,2,、班组长的权力,2.1,权力类型,2.1.4,非权力因素：,同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素,非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。,第四章：如何提高管理和领导水平,55,2,、班组长的权力,2.2,如何提高影响力,“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”,2.2.1,力服：,力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。,2.2.2,才服：,才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。,2.2.3,德服：,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,第四章：如何提高管理和领导水平,56,在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”。因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。,57,谢 谢,58,