XX集团公司常务总经理述职报告.doc

XX集团公司常务总经理述职报告 我今年的工作压力非常大，集团公司工作量是海量的，在总经理不到位的情况下，我以总经理的岗位要求要求自己，把集团6家公司看作一盘棋，统筹安排整体推进，在董事长的逐项授权下开展详细工作，扛着重重压力，始终坚持公司利益高于一切，一边解决公司开展中的新问题，一边处理以前遗留的老问题，从房地产公司的根底建立从无到有点滴做起，以公司年度目标达成为方向，以公司团队建立为重点，以公司体系建立为保障，以公司日常管理为根底，展开集团公司的工作，通过自己的努力去解决公司开展中的几个问题：内外部资源整合问题，内部团队建立问题和制度流程体系的完善。10月份以后，总经理到位，我调整自己的角色，我的工作以围绕协助总经理工作，参与公司经营生产管理与决策展开。 1、制度建立：作为常务副总，面对公司多工程管理的实际需要，我积极推进公司内部制度流程建立工作，在年初即定XX年为公司制度建立年，希望通过一年打根底，二年做完善，三年成系统的制度建立，完成公司三级业务流程的建立，今年在公司内部初步建立了一些应急的制度。 2、业务理顺：并在实际工作中，我积极引进人才，我主张解决问题从源头抓起，从模板建立防范风险，合同管理标准经营，通过本钱管理逐步解决公司原来的遗留问题，根据公司开展的情况不断探索新的盈利模式， XX年5月我初到公司时，公司房地产专业人员非常缺乏，到XX年底，通过我的努力完成了总部高层队伍的建立，通过招聘面试XX年11月份，产品研发总监到岗，XX年1月人力行政总监到岗，4月营销总监到岗，6月工程总监到岗，7月份董事长引进财务总监，而在年初我就安排行政部与猎头公司，签订了高级人才引进的合作协议，10月份杨总正式到岗就职，至此完成了集团总部的人员组织工作。 另外，完成了南召公司工程总经理，内黄公司常务副总等工程高管的招聘。 对公司的团队建立工作，我做的工作还很有限，虽然我屡次在各种会议中提出“树正气，讲效益，公司利益高于一切”，在工作我始终是以身作那么，影响了公司一批想干好工作的同志，他们也是默默奉献，点滴做起，任劳任怨，公司的根底建立才得以初步达成。 XX年集团公司年度销售金额是6亿，总销面积21.2万平米。到三季度末据各下属公司实际情况调整目标为：销售目标3.28亿，销售面积为 16.97万平米，(因龙湖，兰考两工程未开建);实际实现销售收入：2.73 亿;总销售面积: 11.3万平米。 虽然整体完成的情况不理想，有受到大环境影响的因素，更有公司经营战略布局的问题，但是为达成目标，我带着集团刚刚创立的团队为年度目标达成努力，在人员少任务重的情况下，为工程公司解决我所能解决的所有问题，包括召开各种类型业务会议、实操完成各工程公司的招采和预结算工作、制定加快工程推进促进生产力开展的政策和制度，安排各口专业人员的屡次下工程支援、内外部资源的整合和引入等。 公司6-10月份的浮夸风：认真反思我的工作，有些事情出现有我的责任，比方北大纵横化费公司大量的人力、物力、财力，耗时半年时间做的无法使用的半成品制度，不仅没有对公司的标准化管理起到推进作用，反而起到了很大的副作用，这里有我整体高度不够的原因，也有发现问题没有及时处理，发现咨询公司实际驻场工作人员整体业务素质差、发现阶段性成果不能合格时、发现公司内部个别人员能力及专业度不够却越权指挥，越级汇报，我没有及时制止工作的推进和方向的调整，最终造成咨询公司的工作重心严重偏离，大搞浮夸风，即造成了他们的工作结果不合格也造成公司内部人心思动不安工作。 有些人员德薄而位尊是造成这次浮夸风的根本。以后再有类似情况出现，应该严格按照公司的管理层级进展管理，不能允许相关人员越权行事，对自己的分管的工作要加强执行力，既定目标要加强监视把控，把问题消灭在萌芽中。 南召工程问题：在年初南召工程上马时，基于我的职业素养对bt工程和开发工程综合判断，屡次给公司建议这个工程的不可行性，但是最终建议没有得到公司的认可，6月份这个工程的匆忙上马。到10月份，工程自身的问题已彻底暴漏，公司已经累计投入资金约5000万元，但回收期还遥遥无期，给公司整体开展带来很多遗留问题。 这件事情，我不够坚持，当我屡次建议没有被公司采纳时，我就放弃了坚持，任由事情开展下去，直到最后工程实在推进不了才开始接手，准备处理遗留问题。试想如果我当时采用了更适宜的沟通方法和更多的坚持，今天公司也许就不会这样被动。 作为公司的常务副总，虽每天早出晚归呕心沥血，但仍感到自己还有很多工作没有到位，高度急待提升，眼界还要开阔，综合能力还待加强，唯恐自己的能力不能匹配岗位，制约了自己的开展辜负了公司的希望。正视自己的缺乏，才能有好的成长，XX带着许多遗憾过去，面对未来，清醒坚决的告诉自己：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。