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关于实施业务部门创新管理前期实践方案
目前在市场经济高度竞争的发达地区，很多企业采用了一种通常称为“策略经营单位”的组织方式。这种工作如同设在中大型企业里的单位或部门，是独特的小型企业，能确保像单独经营单位那样，单独营销某个产品，独立承担相应配套系列职能。
国外的通用电气公司是较早采用这种组织方式的企业之一，而中国的海尔是国内较早和已较成熟的企业之一。
sbu是"策略事业单位"的缩写.
sbu模式的出发点是以团队为整体，将团队的战略目标进行分解，并引入市场竞争机制，高度整合内部资源，在团队内建立起市场链，利用权力机构化大为小进行管理，以降低成本，提高效率，开放创新，与员工共同经营，达成共赢。
假如落实我司业务部门创新管理中来，通俗点说就是以利益兑现趋向的管理方式，将利益和员工工作结果挂钩。
关于业务部门创新管理以sbu为核心理念的目的：
sbu经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
而sbu对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为sbu，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住客户的心。
sbu主要特征：
1.一个sbu是一项独立业务或相关业务的集合。
2.有自己的竞争者。
3.共同的经营性质和要求。
4.在关键领域安排自己的资源。
5.有一个适度的规模——不太大，也不太小。
6有一位称职的专职经理。
sbu构成要素：
1.明确的目标；
2.企业提供的平台与资源；
3.工作流程；
4.分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果
结合我司现状，采取sbu核心与利润中心结算模式，初步实施目标如下：sbu部门：业务部门（资源部除外）。
部门经理：范宁辉（市场一部）；沈丹晨（市场二部）；张曦（市场三部）。部门规模：3-10人。
竞争对象。其它钢贸公司的终端开发业务部门。
平台资源。上海尚友实业集团旗下控股或实际控制公司的品牌资源、资金、后台服务部门、集团直辖部门及其它若干支持部门等。
经营性质：半独立核算，尚友提供结算支持，资金有尚友统筹安排。经营范围：终端市场、客户开发、商务谈判、跟踪、维护等。
经营理念：
为了充分发挥企业平台、公司资源、部门负责人等综合优势，整合资源，优势共享与互补，通过合作快速拓展全国市场，促进共同持续发展，实现共赢。
sbu部门经营管理办法：
项目标准
主要要求如下：
1.项目：
国家或地方政府重大基础设施及公用设施项目（轨道交通、隧道、桥梁、医院、学校、经济适用房、廉租房等）、优质大型国有/上市企业投资或承建的项目。
2.资金要求：
项目本身具有融资渠道或配套资金（预付款、银票、商票、保理等）。
3.利润参考标准：
国企项目：单吨=资金成本（参考公司资金成本细则）+50元/吨净利润；地方以上国资委；
优质民企：单吨=资金成本（参考公司资金成本细则）+100元/吨净利润；特级建筑资质；
关系企业：单吨=资金成本（参考公司资金成本细则）+150元/吨净利润；
一、二级资质；
以上为具体执行参考标准，有特殊情况作微调的，需在合同评审中体现，并获得通过与确认。
资金配套
尚友实业集团实行资金统一调度的原则，实行有偿使用（月利率1.5%），银票贴现率和拆借利率参考即时同期市场贴现成本为基准。
资金配套根据项目规模确定和调整，主要有以下三种模式：
预付商票/承兑：3个月或6个月，参照银行利率，双方商定商票贴息成本。预付现款/可融资性票据：按1.5%月利率-实际月占用资金成本的差额利息部分反贴息反哺到部门/项目利润中。
尚友垫资。尚友按1.5%月利率核算项目资金成本，根据项目和银行利率动态调整。
资金成本：
a：合同约定期内的资金占用：根据实际占用额度，按1.5%月利率计算；b：应收款超过合同约定期限的，资金占用利息率改为以下约定计算
逾期15天内按1.5％月利率计算；逾期16-30天按2％月利率计算；逾期31-4
5天按2.5%月利率计算；逾期45-60天按3％月利率计算；逾期60天以上3.5%计算；
资源配套
1、钢厂直接订购配送。业务部门根据项目区域进行资源配置，尚友提供钢厂资源。
2、项目区域附近零星配置。
3、业务部门熟悉的钢厂资源渠道与尚友互补配套。
4、业务部门负责与项目沟通，把项目资源总计划、月计划、周计划提供给集团项目结算中心，便于结算统筹安排资金。
项目管理
1，项目评估
业务部门负责前期调研、项目信息收集与分析，完成各项准备工作并报备至结算中心。
主要包括规模品质、资金保障、盈利能力、资源物流、客户关系等五个方面。
2、项目实施阶段
2.1合作协议签订
项目评审（四方会审）通过后，才可签订具体合作协议或项目商务合同。
2.2项目人员配置
由相应业务部门全权负责与安排。
2.3项目实施
项目具体实施管理纳入尚友管理体系，包括erp系统，项目结算中心。项目实施操作的关键流程如下：
1）需求计划单确认
业务部门根据项目合同和项目计划进程，了解、协调项目资源供应计划；客户或项目部下达《项目资源需求计划单》；项目经理负责协调确认需求单（包括询价、报价、规格型号、数量、送货地点、收货人、送货时间等）。
2）项目计划表制定
业务部门确认项目实施流程时间表（包括。主要钢材采购及零星采购）。
3）资金需求计划制定
依据需求计划单，拟定资金需求计划，由尚友提供所有与项目采购有关的资金，依实际占用的天数，按1.5%月利率计算资金成本，根据项目和银行利率动态调整（若因招投标需要，开出的保函，依开出的成本，照计利息）。若项目方开出商票或银票，则依实际贴现的天数，收取贴息费用。
4）资源落实与配送
依据需求计划单，主要钢材由业务部门落实资源配套，尚友为辅，业务部门并拟定资源配送计划（包括：仓储及第三方物流）及执行。
5）项目结算
业务部门建立并维护项目台帐，收集项目执行过程中各类凭证并核对信息，按约定结算时间和方式与尚友项目结算中心对帐，进行项目结算，及时收取应收账款，核查票据，结算中心协助办理回款手续。
2.4项目督察
尚友项目结算中心不定期的实施对项目的管理、督察和审计。以确保项目正常进
行和服务质量。根据督察情况及时评估项目风险，并做相应的调整。
利润分配方式
1、总体原则
sbu部门工资总额度、资金回报率、项目利润、部门收益及集团收益，五者相挂钩。
2、利润分配
2.1尚友为sbu部门提供的资金成本（按双方约定月利率）进入项目成本。
2.2根据项目实施阶段分期结算。根据付款方式及项目情况，双方约定月结、季节或阶段性结算。
3.sbu部门所发生的营业费用（人员工资、办公费用（暂不定）、差旅费、通信费及项目维护费）进入项目成本；超过合同评审中制定标准部分的项目关系维护等费用由sbu部门承担。
4.税费：具体参考sbu部门分配办法
5sbu部门主要收益来源
5.1.经营性收益。以部门项目开发、维护、与集团按约定的考核目标及分配方式结算所盈余的部分为主要来源。
分配方式采取以保底收益为目标，结合分配基准+浮动比例模式。
保底收益计算方式：营业毛利-人力成本-办公费用（暂免）-税费
营业毛利：销售总额-采购总额-物流成本-项目维护费用（合同评审额度内）人力成本：部门正式员工工资总额
办公费用：场地、用品、平台、支持部门费率系数
税费：a.销售总额的千分之三（营业税）
b.营业毛利的20%（增值税+所得税）
月保底净利润：sbu部门月工资总额度*2
年保底净利润：sbu部门月保底净利润*1
2集团垫资方式：
分配基准：sbu部门40%，集团60%；
保底净利润完成率100%以下部分，sbu部门执行分配基准-10%；
保底净利润完成率100%-250%部分，sbu部门执行分配基准；
保底净利润完成率251%-400%部分，sbu部门执行分配基准+5%；
保底净利润完成率400%以上部分，sbu部门执行分配基准+10%%；
预付款/可融资性票据方式：
分配基准：sbu部门50%，集团50%；
保底净利润完成率100%以下部分，sbu部门执行分配基准-10%；
保底净利润完成率100%-250%部分，sbu部门执行分配基准；
保底净利润完成率251%-400%部分，sbu部门执行分配基准+5%；
保底净利润完成率400%以上部分，sbu部门执行分配基准+10%%；
5.2对集团年终奖励
集团根据年终结算，对完成及超额完成目标的部门，实施年终奖励。奖励部分由现金部分+股权部分组成。
年终由集团结算中心统一一次性发放。
5.3集团支持部分
应sbu部门经营需要，对新进员工或其它额外招待、维护所需公司支持的，经书面申请后，公司同意，所产生部分归入集团成本，不计入sbu部门成本。
关于公司实施管理二次创新与改革的目标
目标。全员sbu，把公司数十名员工改造为自主管理的小老板。
理念：生于忧患、死于安乐
要实施sbu需解决一下几个问题
一、内部市场模拟是第一步
二、流程重组和信息化
三、极强的执行力
四、创新意识
如果离开了全体员工每个人的创新意识，sbu也就无从谈起了。
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