质量免费(品质成本).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,质量免费,品管部 董军,2009,年,.1,月,！,聚焦质量成本金矿，挖掘企业第三代利润，,如何为成功推行质量成本管理做准备。,0,制造,战略,思维,品牌,质量,利润挖掘的新思维,-,质量是企业的第三代利润,1,创建卓越质量文化,用不符合要求的代价（金钱）衡量质量,建立质量成本科目量化评估模型,放大镜：,金钱浪费和损失在哪里？,规划和运行质量成本核算体系,灯塔：质量成本金矿地图,质量改进和质量成本降低,挖掘质量成本金矿、倍增企业利润,企业如何为成功推行,质量成本管理做准备,本次课程我们要分享什么？,2,本次课程我们要分享什么？,菲利浦,克劳士比（,Philip B.Crosby,）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家,克劳士比生平,1926,年,6,月,18,日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。,1952,年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（,ASQ,）。,1957,年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。,1961,年提出“零缺陷,Zero Defects”,的概念。,1964,年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。,1965,年任著名的,ITT,公司质量总监，,1968,年升任,ITT,公司副总裁,1975,年担任,ASQ,总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获,ASQ,的“爱德华奖”,1979,年出版惊世巨著,质量免费,/Quality is free,，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。,1979,年创立了,PCA,及克劳士比质量学院；,1981,年,PCA,设立“灯塔奖”；,1984,年出版,质量无泪,，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；,1985,年,PCA,在美国证券交易所（,Amex,）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；,1995,年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（,ASC,American Society for Competitiveness,）专门设立了“克劳士比奖章”（,Philip B.Crosby Medals,）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。,IBM,、,GE,、米利肯（,Millikan,）、可口可乐、,SCI,系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。,2000,年,5,月,28,日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖（,W.M.McFeely,）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（,IMC,）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉,爱德华兹,戴明（,W.Edwards Deming,）、彼得,杜拉克（,Peter F.Drucker,）、汤姆,彼得斯（,Tom Peters,）以及彼得,圣吉（,Peter M.Senge,）等。,2001,年，克劳士比先生获美国质量界最高荣誉,美国质量学会“,ASQ,终身荣誉会员”。,2002,年，美国质量学会,(ASQ),设立以克劳士比命名的“克劳士比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。,2001,年,8,月,18,日克劳士比在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年,75,岁,3,质量成本管理体系的目标：,推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会，为客户和股东创造价值,建立质量成本核算体系,质量成本分析,降低损失成本,降低鉴定成本,确保预防活动能够推动改进,质量成本的持续改进,运用质量成本管理体系持续改进的流程,4,内 容,Topic,1,:,用不符合要求的代价（金钱）衡量质量,-,创建卓越质量文化,Topic,2,:,建立质量成本科目量化评估模型,-,质量成本概念和要素,Topic,3,:,规划和运行质量成本核算体系,-,灯塔：质量成本金矿地图,Topic,4,:,挖掘质量成本金矿,-,质量改进和削减劣质质量成本,5,Topic,1,:,用不符合要求的代价（金钱）,衡量质量,-,创建卓越质量文化,第一次就做对,什么是质量,质量的四项基本原则,6,焦点：零缺陷就是建立,“第一次就做对”,的,管理,质量系统,第一次就做对意味着什么？,江西 赣州,广东 广州,7,Q,控制,系统,保证,体系,运营,体系,什么是质量？,Q,8,对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面,的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制,定、行动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统,对信息反馈进行监控并采取的相应行动。,如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，,它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控,制系统，质量还是一种管理职能。,1983,年美国白宫生产力会议,质量是管理问题，是人的问题,9,质量链及其成功的,4,个关键要素和,2,种衡量方法,4,个关键要素：政策,-,系统,-,能力,-,文化（,P-S-C-C),2,个关键指标：,CSI,（内外部及竟争者对比）和,PONC,客户,/,订单,营销,研发,采购,制造,物流,服务,支付,/,客户,确定要求,PQ,产品质量,符合要求,DQ,交付质量,要求补偿,SQ,支撑质量,非质量,/,不符合要求表现,PONC,CSI,你如何定义质量：“质量链”,/Chain of Quality,10,零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统,实践哲学：零缺陷精髓,一个中心：第一次就做对,两个基本点：有用和可依赖,三个代表：客户、员工、供应商,四项基本原则：符合要求、预防、,零缺陷、金钱衡量,零缺陷,就是,第一次就做对！,它是对,预防,的,呼唤和呐喊,！,零缺陷管理的精髓,11,作为实践哲学的质量四项基本原则,系统,=,预防（,Prevention,）,在你的全部工作场所采取预防活动,工作准则,=,零缺陷（,ZD,）,从来不认为错误是不可避免的，,尤其是微不足道的错误,衡量,=,不符合要求的代价（,PONC,）,知道这是做错事时支付的费用,质量,=,符合要求（,POC,）,完全了解你的任务的全部要求,12,质量即符合已确定之,要求，而,不是“好”,。,什么是质量？第一项基本原则,13,管理起源,-,按要求做事（技术标准,-,管理标准,-,工作标准）,焦点：做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件,-,麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是,？,厘米？,-,麦当劳的可口可乐温度均为,？,摄氏度？,-,麦当劳的面包厚度均为,？,毫米？,-,面包中的气泡均为,0.5,毫米；,-,生菜的保鲜时间为,2,个小时、三明治为,10,分钟、炸薯条,7,分钟、,炸萍果派,10,分钟，一过这个时间，就必须处理掉；,-,炸薯条时，将冷冻的薯条投入,168,摄氏度的油锅中，等降低了,温度的油温重新上升,3,摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业,人捞出；,-,鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；,-,为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一,个后门一定要离柜台近,零缺陷是按要求做事,14,质量系统是预防的，而,不是,事后检验,。,质量是怎样产生的？第二项基本原则,15,太迟,-,缺陷已经产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项,影响正常的工作,设计工程,设计,试验,过程策划,生产,发生的,成本,对成本的,影响,5%,1,10,100,1000,10000,3%,2%,5%,85%,60%,20%,10%,10%,5%,检验只能告知已发生的事情,16,从工作的前端抓起，开始就把事情做正确,在做过程中预防,进行根因分析和回相关溯，预防问题的重复出现,使用,Poka-Yoke,每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同,样，它也可能由更小的部分所组成。,工作流程,乳品企业抢占上游,-,伊利,2009,年,8,月自建牧场，规模,800010000,头奶牛,蒙牛,2009,年,6,月,KKR,投资现代牧业,1.5,亿美元,光明,2009,年武汉奶源基地,1.8,亿元，规模,6000,头奶牛,三元,2009,年,2011,年乳牛牧场,10-15,亿，规模,20000,头奶牛,“,与一开始就没有时间相比，解,决复杂问题的方案再具有原创,性也没有多少乐趣。”,Philip B.Crosby,如何做到预防,从工作的前端抓起,17,我们的工作标准是零缺陷，,而,不是“差不多就好”,。,仔仔细细制定要求,与他人协调工作以符合要求,避免双重标准,从失败中学习,报告错误时无需害怕,高度重视预防,工作标准是什么,?,第三项基本原则,18,为什么简单的事情却如此难以做对,焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）,零缺陷的观念是建立在一项事实上,的，这项事实就是错误是由两件事,情所引起的：,能力不足和漫不经心,双重标准：,我们对自己的和对工作的标准是不同的，我,们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修,补补”呢？！,“,零缺陷”的基本表现,避免双重标准,19,焦点：,零缺陷就是一种心态，就是不害怕错误，,不接受错误，不放过错误。,零缺陷：,不害怕错误！不接受错误！不放过错误！,零缺陷是一种,心态,不害怕错误,不接受错误,不放过错误,“,零缺陷”的基本表现,不害怕错误,20,如何衡量质量？第四项基本原则,质量是用金钱衡量的，,而,不是指数,。,总销售收入,符合要求的成本,利润,不符合要求的成本,无失误运作成本,40-74%,20-30%,3-20%,3-15%,40-74%,20-30%,3-20%,3-15%,无失误运作成本,符合要求的成本,不符合要求的成本,利润,21,PONC,框架,总营业成本,=PONC+POC+EFC,质量成本,=PONC+POC,PONC(Price of Nonconformance),是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费,POC(Price of Conformance),是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防,PONC,而实际付出的特别的、额外的代价,EFC(Error free Cost),指无失误运作成本,销售收入总计,失败,PONC,质量成本总计,鉴定,预防,必要成本,利润,POC-,应该有的,EFC-,必须有的,PONC-,不该有的,22,PONC,、,POC,要素,PONC,要素,重新加工,赶工,临时服务,重复运行,存货过多,处理顾客投诉,停机时间,返工,退货,担保费用,报废,应收逾期账款,解释问题的时间,POC,要素,核对订单内容,测试软件,预防性维修保养,验证,产品测试,程序校准,审核账目,教育和培训,过程控制,质量管理咨询,体系建设,再加工,拒绝,分类检查,保单费用,失去销售机会,顾客退货,程序颠倒,产品等级下降,改正错误时间过长,过多的库存,过时的库存,失去的折扣,书面工作失误,损坏的货物,丧失信誉,延期,发送错误订单,保险费、运费损失,顾客折让,过剩的加工能力,23,质量经营成熟度模型,“,零缺陷行动”模型,不确定期,觉醒期,启蒙期,确定期,智慧期,重视产量与规模,重视产品质量与体系,缺陷预防,重视质量管理与员工参与,重视过程改进与客户满意度,质量改进,管理质量,重视组织的管理质量与全程客户体验,劣质企业,一般企业,优质企业,Stage1-,QC,Stage2-,QA,Stage3-,QM,Stage4-,QI,Stage5-,MQ,3P Solution,People,Process,Profit,$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%,获得卓越绩效,代价,24,解密“管理质量黑箱”,如何从救火到预防？如何减少,PONC,？,答案：第一次就做对！,输入,-,材料,输出,-,产品,第一次,预防（零缺陷）,“,质量管理黑箱”,客 户,正确的做事,运营过程,客 户,符合要求,拒绝,产生,PONC,需要,要求,业务,关系,做正确的事情,25,Topic,2,:,建立质量成本科目量化评估模型,-,质量成本概念和体系,大师说质量成本,质量成本概念,基本财务概念,PONC,的计算方法,26,大师说质量成本,A.V.Feigenbaum,的论述,企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成本。,J.M.Juran,的论述,质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一职能的成本，并实施控制。,质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。,F.Robert,的论述,从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。,H.J.Harrington,的论述,为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质量成本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。,P.Crosby,质量是用不符合要求的代价（,PONC,）来衡量的。,27,质量成本管理导则,质量成本,Quality related costs,将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括,预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本,，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。,预防成本,prevention cost,鉴定成本,appraisal cost,内部损失成本,internal failure cost,外部损失成本,external failure cost,用于预防不合格品与故障等所支付的费用。,评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。,产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。,产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。,28,美国质量管理协会的定义,质量成本是指对达到或达不到与产品或服务质量要求有关的费用的具体度量。这些质量要求可以由公司或由公司顾客签订的合同，或由社会具体规定。,预防成本,鉴定费用,质量损失成本,用于预防制成品或服务产生缺陷而进行的各项活动的费用。活动包括产品服务在开发、,原材料采购、生产计划和实施、技术和管理保障以及售后服务等阶段的种种活动。,对产品或服务进行测试、评价或审核，以保证符合质量标准或工作要求所需的费用。,用来评定以及改正或更换不符合标准或顾客要求的产品或服务所需的费用；,在产品完工或发货之前及服务提供之前发生的这类费用称为内部损失成本；,在产品完工或收货之后及服务提供之后发生的这类费用称为外部损失成本。,质量成本包括以下几个方面：,29,克劳士比,PONC,的卓越贡献,与传统质量成本系统相比，克劳士比与众不同，是因为：,如果工作没有,“第一次就做对”,（战略错误），那么所有的过程成本都是不符合要求的代价（,PONC,），克劳士比,PONC,实践丰富和发展了传统质量成本学说；,克劳士比强调,质量的本质是管理,，而不仅仅是产品质量，管理领域不符合要求的代价危害更大，应该作为质量成本损失衡量出来；,克劳士比强调质量成本损失不仅仅只衡量制造领域的质量损失，更应该从接到客户订单到把,产品交付给客户的,完整质量链,（即营销、研发、采购、制造、物流、服务环节）进行衡量；,创建,卓越的质量文化,，如“用金钱说话”等价值观是质量成本咨询项目成功的前提和保证。,注：,PONC,（,Price of Nonconformance,）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费,30,组织中的,PONC,要素举例,-,管理领域,人力资源：,高人员流动率,人员不满,职位的分配不适宜,工伤成本,疾病或残疾赔付,重新处理保险声明,意外事件发生造成的时间损失,审计员：,调解,票据错误,薪水错误,应收账目,错误的账目输入,折扣损失,信息系统：,行程安排疏忽,重复运行,硬件停机时间,调试时间,跟踪系统的失误,订购登记的错误,法律：,延迟归档的处罚,产品的回收,结算,应对专利侵权案件,采购：,由于被拒收而进行的重新调查,由于对销售公司的运货缺乏信心而收集大量的销售目录,由于销售公司的懈怠而承受的损失,采购指令的变化,储备燃料,紧急采购,过量采购,运费溢价,31,组织中的,PONC,要素举例,-,生产领域,工厂管理：,错过日程表,重新设定设备计划,错误的时间记录,机器废料,机器重做,停机时间,装备跌价,/,故障,装备超前,/,跌价,制造业：,再加工,废料,修理和复归费用,设备损坏,设备,/,材料的维修,可控制的缺席费用,质量控制：,废料分析,再处理分析,担保费用分析,特许分析,工厂利润分析,销售,/,营销：,销售订购合同错误,订购记录错误,担保声明,过度的领域服务,可接受账目的时间花费,文字的再印刷,产品检索,债务发生的可能性,市场共享的损失,销售让步,应对消费者投诉的时间,由于客户取消预约而造成的时间损失,客户在预约好的时间没有到场,研究和发展：,设备的停工期,废料,不适当的文件、查询文件,由于方向变化而导致的耽搁,重点的改变,由于意外事件造成时间损失,由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费,重复实验和证明,由于风险而进行的再次运作,海运：,海运损失,退回货物的海运成本,海运担保费,其他：,研究错误原因的时间花费,工程：,失败分析,工程进行和时间上的问题,重新设计,纠正行为,退回货物分析,产品责任（设计相关的）,解释的时间,工程图的修改,消费者的投诉,重复试验,技术手册的更改,对于产品详述的冒险赞成,对于意外事件的调查,工程标准的缺乏,32,质量成本常规思路,常规的,COQ,模型：基于,AQL,质量控制理论的产品质量思路,费用,缺陷,适宜的质量成本,预防、鉴别成本,内、外部损失,质量成本,总成本,33,Crosby,曲线,Motorola,的实证：,质量是免费的,“,零缺陷行动”模型,成本,时间,总成本,损失成本,预防与鉴别成本,不确定期,觉醒期,启蒙期,确定期,智慧期,重视产量与规模,重视产品质量与体系,缺陷预防,重视质量管理与员工参与,重视过程改进与客户满意度,质量改进,管理质量,重视组织的管理质量与全程客户体验,劣质企业,一般企业,优质企业,Stage1-QC,Stage2-QA,Stage3-QM,Stage4-QI,Stage5-MQ,3P Solution,People,Process,Profit,$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%,获得卓越绩效,代价,34,基本财务概念,传统成本和价格结构,年,收,入,利润,销售费用,管理费用,固定和杂项成本,间接人工,间接材料,直接人工,直接材料,传统质量成本规划目标领域,直接成本,制造费用,产品生产成本,产品销售成本,35,成本,效益,价值,公司价值树图,价值树,影响方向,以制造业务为例,原则,在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标,考核指标以,510,个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性,明确被考核的对象,投资成本回报率,利润,投资资本,营业收入,产品成本,费用,营运资金,固定资产,销售收入,其他收入,营业外收入,主营业务成本,其他业务成本,营销销售费用,管理费用,行政费用,折旧,库存,应付款,销售数量,价格,维修费,管理人员,的工资,-,-,36,会计信息系统支持质量成本的分析与改进,财务会计中成本的结转过程,资源输入,输入,产品实现,输出,生产成本,期间费用,直接材料,直接人工,制造费用,营业费用,管理费用,财务费用,原材料,/,燃料,包装物,/,低值易耗品,工资福利,累计折旧,无形资产撤销,间接材料,间接人工,其他制造费用,产成品,主营业务利润,主营业务成本,主营业务利润,净利润,减,37,会计信息系统支持质量成本的分析与改进,焦点：产品成本与质量成本的关系,可修复及不可修复的废品和降级品（一并计入相应的合格产品成本中），在财务会计中计入：基本生产成本,XX,产品,废品损失,根据“停工报告单“上质量问题引起的（一个月以内），基本生产成本,XX,产品,停工损失,因为质量问题产生的补零配件、材料费（车间、质检部等），由制造费转入基本生产成本,XX,产品,配件及材料,没有进入产品成本的质量损失,质量相关部门的招待费、资料费、办公费、质量活动费、质量咨询费、培训费；,因为质量问题产生的差旅费、运输费、索赔、罚款等；,没有进入产品成本的质量工时损失,废品涉及相关人员的工时费、返修、返工工时费；,质量事故处理中编制返工、返修文件的工时费；,质量事故处理评审人员的工时费；,顾客申诉而进行的调查、评价、确认相关人员的工时费；,因质量问题引起的退货产生有关人员的工时费；,产品成本,质量成本,38,质量成本计算的思考方向,硬性指标考虑,:,直接损失,补救措施成本,正确的时间做错误的事情（机会成本）,软性指标考虑,:,由于工作不到位，失去了领导的信任,由于不能按时交付，失去了客户的信任,由于害怕承担责任，部门之间失去了信任,$,$,39,PONC,的计算方法,选择适宜的计算方法计算工作场所的,PONC,会计法,薪资法,劳务,/,资源量法,单价法,理想偏差法,$,$,40,质量成本要素分配,该成本是否与不符合要求的产品或服务有关,是,该成本是否与劣质产品或服务的预防有关,预防成本,否,是,该成本是否与评价产品服务符合质量标准或性能要求有关,鉴定成本,否,是,内部损失成本,否,是,在产品装运前或服务提供前发现,否,非质量成本,外部损失成本,41,Topic,3,:,规划和运行质量成本核算体系,-,灯塔：质量成本金矿地图,自上而下的规划和自下而上的实施,质量成本核算系统规划实施七步法,针对企业的实际，进行“纸上谈兵”,42,质量成本管理的实施类型,：,质量改进型,明确质量成本主攻方向,质量成本分析,降低损失成本,质量成本的持续改进,管理决策型,建立质量成本核算体系,质量成本分析,降低损失成本,质量成本的持续改进,降低鉴定成本,确保预防活动能够推动改进,运用质量成本管理持续改进的流程,43,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,第一波：,自上而下的规划,第二波：,自下而上的实施,质量成本核算系统规划和实施七步骤,44,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,明确管理层质量承诺,工作内容,1,了解需求及决定愿意改进,2,制定公司质量政策,3,质量政策沟通,45,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,推进质量成本核算系统在企业的建立和完善,工作内容,1,慎选项目领导,2,明确团队角色及责任,3,达成质量成本改进共识,讨论：推选本企业,COQ,团队主席，并说明理由（,5,分钟）,46,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,计划和沟通质量成本核算系统的执行方案,工作内容,1,评估公司质量成本的总体水平,2,质量成本管理手册及程序文件,3,规划质量成本核算系统实施进度,47,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,定义质量成本要素及说明，并成为管理工具,工作内容,1,设定质量成本会计科目,2,分解质量成本要素和确定计算公式,3,准备质量成本数据收集,分组讨论：,输出,企业质量成本要素表,关键三项,要素的成本源和计算公式（,15,分钟）,a.,从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中直接获得；,b.,从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中分析获得；,c.,从统计原始资料或凭证中分析获得；,d.,从各种质量原始凭证中分析获得。,质量成本数据收集渠道,48,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注,工作内容,1,部门骨干参加质量成本体系和实施培训,2,产品和部门衡量,3,沟通并展示给所有员工,49,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,在试点部门提供质量成本核算的系统解决方案,工作内容,1,试点部门质量成本报告,2,四种层面持续改进活动,3,运营审核,讨论：推选本企业试点部门，并说明理由（,5,分钟）,50,管理层的承诺,COQ,团队,管理,规划,质量,成本,评估,质量,成本,意识,试验性规划,零缺陷计划,目的,检视各种必备行动，全面正式发起质量核算系统实施方案,工作内容,1,执行质量成本核算系统在各部门实施计划,2,表彰质量成本改进成果,3,计划质量成本日活动,51,Topic,4,:,挖掘质量成本金矿,-质量改进和削减劣质质量成本,挖掘企业第三代利润,“,矿中黄金”质量成本,运用质量成本管理体系持续改进的流程,质量成本分析报告,削减,PONC,十步骤,质量成本改进案例和练习,52,改变心智是最难的工作，但它正是机会和金钱的隐身之处。,20,世纪是生产力的世纪，,21,世纪是质量的世纪。,每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。,与大师对话质量,53,制造,战略,思维,品牌,质量,利润挖掘的新思维,质量是企业的第三代利润,54,质量成本管理体系为企业创造的价值,PONC,从销售额的,20-30%,降到,3-5%,符合要求,的代价,POC,不符合要求,的代价,PONC,无失误运作,成本,EFC,利润,Profit,55,客户,员工,供应商,质量创造价值,为什么要最大化地创造质量价值,随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如,一地向股东递交质量价值的公司可以获得较高,的终端客户满意,在另一方面，如果不能使质量价值最大化，会,使投资者将大部分资金转移到其它公司，甚至,其它市场，以寻求更高的回报,能够使质量价值最大化的公司也倾向于享有更,高的质量需求、员工满意度和市场领先地位,基于质量价值的创造,56,运用质量成本管理体系的策略,$,$,$,$,预防,零部件,部件,/,总装,最终检验,过程,装运处,现场维修,现场损失,投诉损失,$,$,损失成本,/,美元,过程中损失成本与探测点之间的函数关系,57,质量成本管理体系的目标,：,推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会,建立质量成本核算体系,质量成本分析,降低损失成本,质量成本的持续改进,降低鉴定成本,确保预防活动能够推动改进,运用质量成本管理体系持续改进的流程,58,劣质质量成本的表盘,(PONC,表盘,),外部损失,内部损失,客户满意,0,3000,0,1000,0,6000,0,200,0,2000,内部损失,R&D Cycle Time,0,100,0,1000,Scrappage,Market Share,Production Costs,0,4000,客户满意,0,200,0,6000,Product Returns,Warranty Calls,Repeat Orders,0,300,外部损失,0,2500,0,450,Staff Training,Sick Leave,Staff Stability,0,50,供应商质量,Share Price,0,70,Sales,Investment Return,0,10000,0,300,产品线,1,0,300,产品线,2,0,300,产品线,3,0,300,产品线,4,0,1200,产品拒收总计,形成,PONC,的报表和管理表盘,59,（孔尺寸不良之推移层别）,趋势图或推移图,改善前,改善后,60,排列图,/,柏拉图,/Pareto,累计折线图,61,运用鱼骨图识别原因,Man,Material,Measurement,Environment,Method,Machine,目视角度未定义,目标距离未定义,PCB PAD,氧化,元件氧化,钢网清洁频率未按,SOP,作业,操作员取板时，有擦到锡膏,Feeder,坐标偏移,贴片坐标偏移,吸嘴磨损,支撑,PIN,位置不对,印刷定为偏移,刮刀压力,刮刀角度,刮刀速度,Y4,位移,目检人员检出能力不够,炉前人员检出能力不够,印刷人员检出能力不够,Taping,太紧,环境的温湿度,可控,难控,不可控,62,头脑风暴,63,美国管理会计师协会（,IMA,）要求管理会计师必须保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：,满足内部顾客的要求；,所有相关的质量成本衡量方法，包括财务和非财务的；,调整衡量方法，以反映质量和经营挑战；,利用新的衡量方法以适应变革需要；,是否简单易行，是否容易监控；,向客户和管理者提供快速、及时的反馈；,强化改善，而非仅仅是强化监控；,鼓励和鞭策小组成员向更高的质量收益努力,焦点：质量成本报告,64,定义,质量成本报告,是质量管理部门和财务部门对上期质量成本管理活动或某一典型,事件进行调查、分析、建议的书面材料。,质量管理部门应定期向领导提供质量成本报告，使之对质量成本进行监控并与其他经济指标，如,总产值、销售额、利润联系起来考虑，以便：,报告内容,质量成本报告格式有图表式、表格式、叙述式和综合式四种形式,报告提出单位应依据实际情况和报送部门级别，确定质量成本分析报告的格式和频次以及报告的,内容,评价质量管理的适用性和有效性,发现需要注意的方面,确定质量和质量成本的目标,依据质量成本统计、核算结果，及时适当的分析比例，进行质量成本水平分析和质量成本对,比分析，并提出相应的分析结果,分析并提出影响质量成本的关键因素，确定改进措施,提出对典型事件的具体分析结果,质量成本分析报告,65,劳动基数,-,总劳动、直接劳动和外加劳动,成本基数,-,车间成本、运行成本或总材料和劳动成本,销售基数,-,已记账的销售净额或产品和服务的销售额,数量基数,-,已生产的产品件数、完成服务数或产出量,你知道生产中,每投入,100,元，,内部损失成本,为,15,元吗？,你知道材料采购中每投入,100,元，要花,2,元用于进料检验吗,？,质量成本基数,66,削减,PONC,十步骤,沟通,最终,使用者,设定方向,和目标,描绘过程,收集数据,建立,PONC,表盘,进行集中取得看法,进行集中取得看法,对问题和机会进行排序,分析原因,选择实施方案,计划的影响,步骤,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1._,2._,3._,项目,团队,个人,产品,服务,销售,_,减,_,利润,持续,改善,客户关系,重复进行,原因和后果,变化与控制,Month1,Month2,Month3,Month4,Month5,Month6,定义与衡量,分析与改进,行动和结果,监控与管理,67,阶段,1,：定义和衡量,1.,调定方向和目标,2.,描绘过程、收集数据,3.,收立,PONC,表盘,阶段,2,：分析与改进,4.,头脑风暴：选择关键问题,5.,问题和机会的优先项顺序,6.,成本动因分析与问题解析,7.,选择实施方案,阶段,3,：监督与管理,8.,关注计划的预期影响,9.,行动与结果,10.,持续的改进,步骤展开,68,D0,：为,8D,过程做准备,D1,：组建团队,D2,：描述问题,D3,：实施临时性遏制措施,D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,D5,：确定永久性纠正措施,D6,：实施和验证永久性纠正措施,D7,：问题预防系统,D8,：表彰团队及个人贡献,8D,方法,问题分析和解决方法的利器,69,D,I,A,M,C,六西格玛,MOTOROLA,和,GE,的秘密武器,70,People,：,Process,：,Profit,：,没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中,员工没有形成,“,第一次就做对,”,质量价值观和意识,主要由质量人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触,缺乏有效和系统的质量成本核算体系,缺乏质量成本改进的有效工具和方法,没有形成用金钱说话的氛围，指数或者百分率隐藏了很多问题，大家熟视无睹,质量成本的衡量没有和绩效考核指标挂钩，绩效考核指标没有和战略经营目标强强相连,结论：,3P,解决方案模型是质量成本管理成功的基础,如何保证质量成本管理的成功？,71,目前,TOT,质量成本,72,目的,降低内外品质,loss,成本，提升公司品质竞争力，实现公司品质战略目标。,附件,2,：创建品质成本（,Q-Cost,）分析改善体系,现况问题点,1,、未建立正式的品质成本（,Q-Cost,）管理体系；,2,、各部门关于品质成本职责不清晰；,3,、人力不足，尚缺乏深入开展品质成本的,Team,和人员；,4,、品质成本（,Q-Cost,）分析改善相关经验缺乏。,11,年改善推进计划,1,、制定品质成本（,Q-Cost,）管理程序文件,体系部,/,品质部,02/28,担当部门,预定时间,2,、明确各部门职责，成立,Q-Cost Team,3,、组织内外部学习、数据收集整理,全体部门,品质部,/Team,03/31,04/30,11,年预定改善目标,11,年品质成本（,Q-cost,）同比下降,20%,以上,！,4,、数据分析、不良改善、降低,Loss,全体部门,12/30,73,