执行力情境领导问卷与测试.doc

情境领导艺术问卷与测试认识领导型态指 引：设计本问卷的目的是为领导者提供一些关于其个人或你对他/她领导型态的分析资料。这份问卷包括了二十个关于领导者与他/她的下属共事时的典型工作情境; 而每一个情境，都描述了领导者可能会采取的四种行动。请在下列各项中，选择一种身份来形容你和这位领导的关系：我是这位领导者的 本人 监督者 同事（伙伴） 直接汇报（下属）领导者的姓名： 现在，假设这位领导者身处以下二十个情境中，请圈出一项（即是：A, B, C, 或D）你认为最能贴切地形容这位领导在每一个情境里所作的行为。情境1：一位新来的员工被指派呈交一份为这部门购置新器材的报告。但她必须多花些时间来认识这新器材的有关资料，才能在价钱与功能上作恰当的比较与选择。她认为写这份报告会影响她原有的工作进度。这位主管会A. 告诉她呈交这报告的期限，并解释这份报告应包括哪些内容，列出一些步骤协助她更快地认识这新器材，和固定每星期与她开会跟进这项工作。B. 要求她提交这份报告，并讨论这份报告的重要性。要她列出完成这份报告的期限，给她一些她所需用的资料。定期检核她的工作进度。C. 告诉她呈交这报告的期限和它的重要性，并解释这份报告应包括哪些内容。列出一些步骤帮助她更快地认识这新器材。倾听她的忧虑和建议，如可能接纳她的建议，安排每星期与她开会跟进这项工作。D. 要求她完成这份报告，并与她讨论这报告的重要性。指出她将会遇到的障碍。要她自定期限完成这份报告和定期检核她的工作进度。情境2： 有一位新组员加入了一个工作小组，这组人正紧罗密鼓地忙着完成一份重要的报告，这位新组员感到非常兴奋可以加入这小组工作，但他要在下星期完成一份价钱报告，而他对这份报告的要求和格式又完全不清楚，这位主管会A. 告诉他这份报告需包括哪些内容，并列出报告格式与要求，介绍他认识其他组员，在这星期内经常审核和跟进他的工作进度，并加以修改他的报告。B. 询问他有哪些地方需要帮忙，并介绍他与其他组员认识，和告诉他怎样才能把报告做好。经常审核他的工作进度。C. 列明报告的格式与所需资料，和帮他组织他的想法，介绍他认识其他组员。在这星期内经常审核和跟进他的工作进度，和修改他的报告。D. 很友好地欢迎他加入和介绍他认识一些能帮助他的组员，在这星期内抽时间观察他的工作进度。情境3： 部门主管近来发现有位下属对所派之工作表现得漠不关心，若不是主管催迫他将工作完成，他更无法及时完成。主管心想或许这位下属没有足够的专业经验，以致无法准时完成工作。这位主管会A. 主管列出完成这项工作的必须步骤和主管所期望的工作成果，澄清报告的要求和期限，经常审核他的工作是否合乎应有的工作进度。B. 主管明确地列出完成这项工作的必须步骤及主管所期望的工作成果。询问他的想法和适当地接纳它们，并与他分享他对 项工作的感受。经常审核他的工作是否合乎进度。C. 让这位下属参与解决这项工作的难题，帮助和鼓励他用自己的想法完成这项工作，并与他分享对这项工作的感受，经常审核他的工作是否合乎应有的进度。D. 让这位下属知道这项工作的重要性，并让他自行拟定完成工作方案，并给主管一份方案副本，让主管经常审核他的工作是否合乎应有的进度。情境4： 由于公司架构重整，部门的工作重点有所变动，于是各组员的工作表现相对下降，现在离完成这项工作的期限很近，主管的上司非常担心。看到这情形各组员都希望增加他们的知识与技能，以致可以再次提高他们的工作表现。这位主管会A. 要求组员自行拟定改善工作表现的计划，当有需要时，随时给予协助。询问他们需要什么训练来帮助他们改善工作表现，并提供给他们所需要的资源。继续观察他们的表现。B. 与组员一起商讨和拟定解决方案，尽可能聆听他们的意见和将他们的提议列入改善工作表现的计划中，并解释这计划的基本原则，继续观察他们的表现。C. 列出一些组员必须依循的步骤，包括时间的控制和需要学习的技能，并继续观察他们。D. 鼓励和帮助组员定下有建设性的计划，并全力支持他们所定的计划和观察他们的表现。情境5： 由于公司实行削减预算，几个部门需要进行合并，于是部门主管派了一位得力助手负责这项工作，她曾在主管属下的每一个部门工作过。过去，他常常十分乐意地提供帮助。当这位经理感觉她能胜任于这份差事时，这员工似乎对此工作漠不关心。这位主管会A. 再次向她保证主管很欣赏她的工作表现。列出完成这工作的步骤，尽可能聆听她的意见：但要求她必须按照主管的大体方向。经常监督她的工作进度。B. 再次向她保证主管很欣赏她的工作表现。让她知道她是最胜任此项工作的人，而主管也很愿意随时给予协助。耐心等待她的工作成效，但经常跟进她的工作进度。C. 再次向她保证主管很欣赏她的工作表现。让她自行采取最佳的方法完成这工作，协助她订立可行的处理方案，并鼓励她用她自己的方法办事，经常审核她的工作进度。D. 再次向她保证主管很欣赏她的工作表现。详列此项工作的全部计划，和主管所要求她必须采取的步骤，不断审核她的工作进度是否合乎主管所列的步骤。情境6：主管属下的一位员工，在这个月里第二次为主管带来问题-他的不单迟而且不完整！在过去的一年里，他总是准时并完整地把报告交上。这是主管第一次向他讲述这个问题。这位主管会A. 告诉他去改善其文书类工作的完整及时间的控制。指示他那不完整之处。确保他知道主管的期望及如何填写报告中的第一项。继续跟进他的表现。B. 要求他准时及准确的呈交报告，但并不会催逼他。继续跟进他的表现。C. 与他商讨时间的运用及完成报告的准则。听取他所关注的事项，和确保他知道主管的期望。与他一同检视报告中的每一项，并答复他的疑问。若可能，会采纳他的意见，继续跟进他的表现。D. 询问他文书类工作不完整的原因。听取他所关注的事项，并尽你所能帮助他们明白准时呈交完整的报告的重要性。继续跟进他的表现。情境7： 主管指派了一位较资深而一直都有突出表现的员工去接手一个新工作计划。这项新计划对主管工作小组的前途是很重要的。 这员工对这份差事很表兴奋，但他因缺乏这计划的资料而不知从何处开始。主管与他有良好的关系。这位主管会A. 解释主管认为他有能力处理这项工作的原因。询问他将会有那些预期的问题，并帮助他去发掘不同的解决方法。常常与他保持接触以便支持他。B. 指明他应该怎样去处理这计划。界定一些可以完成这项工作的必须行动。定期查察以能看清事情的进展。C. 要求他两周内提交完成这计划的策略方案副本，并征询主管的批核。给他足够的时间，并不催逼他。常常提供你的支持。D. 概要地指出这计划应如何处理，向他征询意见及建议。若可能，接纳他的意见，但必须是依照你的概要。定期查察以能看清事情的进展。情境8：一位员工对主管所指派给他的一份工作感到没有自信。他是非常能干的，而主管知道他有能力成功地完成这工作。但完成工作的期限快到了，主管会A. 让他知道主管对限期逼近的关注。帮助他发掘一些不同行动的步骤，并鼓励他用自己的意见。经常查验他并提供支援。B. 与他一同商讨有关主管对限期逼近的计划方案有所反应。若可能，请他改良那份计划方案，但确保他是依照主管的具体概略而行。经常查验他的进展。C. 具体指明准时完成这份工作的不同原因。概要地说明他需要依循的步骤。经常查验他的进展。D. 询问他有否任何困难，但让他自行解决其问题。提醒他限期已逼近，但并的催逼他。要求他在三日后再提交其进度。情境9：一位员工要求主管考虑改善一下他们工作的编排，这些改变是很有道理的，而主管亦很认同这改变的需要。他们有很高的办事能力，而且合作得很好。这位主管会A. 帮助他们发掘其他可行的编排方式。协助他们作小组讨论。支持他们所拟定出来的计划。查察他们如何去履行他们的计划。B. 设计出新的工作编排，并解释新编排背后的原因。听取他们的反应，询问他们的意见，并且在可能情况下采纳他们的提议。查察他们如何实行该编排。C. 让员工们自行制定一套工作编排。经主管批准后，让他们实行新的工作编排。在稍后日子再查察他们的进度。A. 设计一套工作编排，并解释此编排如何能运作。解答任何他们可能会有的问题。查察他们能否依照此编排去工作。情境10：基于组织架构的改变，这位主管负责管理六位新的员工，而他们在过去三个月里的表现不断下降。他们似乎没有工作的知识及处理新工作的技巧，他们的态度亦基于此改变而越来越差。在一个小组会议里，这位主管会A. 使他们察觉他们这三个月来的表现趋势。询问他们对此情况有何决定，并定一个限期来履行他们的解决方法。监督他们的进展。B. 使他们察觉他们这三个月来的表现趋势。具体指出他们需要依循的行动步骤。在如何改善他们的表现上，给予他们建设性的回应。继续监督他们的表现。C. 使他们察觉他们这三个月来的表现趋势。概要指出他们需要依循的行动步骤。解释为何此等步骤是重要的，并留意他们的反应。若可能，采纳他们的意见，但确保他们依照大体的方向。继续监督他们的表现。D. 使他们察觉他们这三个月来的表现趋势。询问他们为何表现会下降。听取他们所关注的事及意见。帮助他们定出自已的计划来改善表现。跟进他们的表现。情境11：一位部门成员在过去二十二个月有很好的表现，亦因来年的挑战深感兴奋。自去年起，公司在预算及目标上都没有很大的改变。在一个与他一起商讨来年目标及行动计划的会议里，这位主管会A. 要求此员工提交一份他的来年目标及行动计划的概要，然后征询主管的批准。告诉该员工在有任何问题时，主管期望他能提出询问。B. 预备一份让该员工在来年要完成的目标及行动计划书。送交他并与他一聚以致了解他有任何问题。C. 预备一份让该员工在来年要完成的目标及行动计划书。与该员工一聚去商讨他的反应及建议。当听取员工意见后，改良那份计划，但由主管自己作最终决定。D. 要求此员工提交一份他来年目标及行动计划的概要。与员工一同重温该计划。听取员工的意见及帮助他发掘其他可行方法。让此员工最后定出他的目标及计划。情境12: 这位主管的部门在过去两年里有优越的表现记录。然而，最近他们因一些不能控制的原因而有三项大的挫败。他们的表现及士气骤降了，而主管的上司亦表关注。在一个小组会议上，这位主管会A. 商讨最近的挫败。给予他们应该依循来改善表现的具体步骤。继续跟进他们的工作表现。B. 询问他们对最近挫败的感受。听取他们所关注的事宜，并鼓励及帮助他们发掘可改善表现的意见。继续跟进他们的工作表现。C. 商讨最近的挫败，列明他们应该依循可改善表现的步骤。听取他们的意见，若可能，也纳入他们的意见。强调成效。鼓励他们继续尝试改善工作表现。继续跟进他们的工作表现。D. 商讨最近的挫败，但并不加压力给他们。要求他们定限期去改善表现及继续在成员间互相支持。继续跟进他们的工作表现。情境13： 这位主管最近被指派管理一位新的员工，这员工将会在部门中负责一项重要的工作。虽然此员工并没有经验，但她十分热诚及自觉有信心去处理这工作。这位主管会A. 容许她有时间去决定所要做的工作及怎样去做。让她知道此工作的重要性。要求她在需要帮助时与主管联系。跟进她的进度。B. 具体指明所期望的结果及时间。清楚界定员工应该依循的步骤以致能够达成良好结果。指示她如何处理工作。跟进她的表现。C. 商讨所期望的结果及时间。清楚界定员工可依循的步骤以致能够达成良好的结果。解释需要此等步骤的原因，并听取她的意见。若可能，用她的意见，但确保是依照主管的概要计划。跟进她的表现。D. 询问她如何计划处理这工作。帮助她列出预期会出现的问题，引发她想不同的解决方法。鼓励她实践其计划。听取她所关注的事宜。跟进她的表现。情境14：上司要求这位主管的部门有百份之七的营业增长。这位主管知道是可以办得到的，但却需要他(或她)的主动投入。若能将主管的时间安排得松动一点，发展这个新的成本控制系统的工作必须另行安排人手负责。有位被考虑选出的员工对成本控制系统很有经验，但却有点儿不肯定她能否自行处理此项工作。这位主管会A. 指派她负责这份工作， 并听取她所关注的事宜。表示对她处理这份差事的技巧很有信心。帮助她发掘出她认为有帮助的处理方法。提供需要的资源来鼓励及支持她。跟进她的进度。B. 指派她负责这份工作，并听取她所关注的事宜。和她商讨应该依循的步骤来完成工作。询问她的意见及建议。若可能，采纳她的意见，但确保依循主管所定的方向。跟进她的进度。C. 指派她负责这份工作，听取她所关注的事宜，但让她自行解决问题。给予她时间去调节，并避免即时要求有不同的成效。跟进她的进度。D. 指派她负责这份工作。听取她所关注的事宜，为了减少她没有保障的感觉，告诉她怎样处理这工作。概要地指出可采纳的不同步骤。 密切监督她的进度。情境15： 主管的上司被要求指派一份参与公司的工作小组。这个工作小组要制订一套重整公司赔偿计划的建议。这位主管已选了一位非常能干的员工，她知道她的其他同事对现行赔偿计划的感受，她也曾成功地带领过其他单位的工作小组。并且她亦愿意接受这份差事。这位主管会A. 给她这份差事，但告诉她应该如何表达其他同事的观点。指明她要在每个工作小组会议后的两日内提交进度报告给主管。B. 要求她接纳这份差事。帮助她组织她的观点及将这观点带到工作小组里。定期查察 她。C. 给她这份差事。和她讨论应该做些什么以确保其他同事的观点能被这工作小组考虑。询问她的意见，并确保她依循主管的大概方向。要求她在每个工作小组会议后提 交报告。D. 给她这份差事。要求在事情有进展时给主管报告。定期查察她。情境16：基于家人患病，这位主管已经被迫缺席两次由他主领的委员会会议。在出席这次的会议时，这位主管发现那委员会运作得很好，并向那要完成的目标进发。所有组员都积极参与，并有预备而来，亦似乎对他们的进展很表热诚。这位主管不能肯定他所应该扮演的角色。这位主管会A. 对委员会成员的工作进展表示感谢。让这小组两周来的工作情况继续运作。B. 对委员会成员的工作进展表示感谢。定出下次会议的议程。开始指挥小组的活动。C. 对委员会成员的工作进展表示感谢。为使组员感到其重要及投入，尝试求问不同的意见及建议。D. 对委员会成员的工作进展表示感谢。定出下次会议的议程，但确保收集他们的意见及建议。情境17：这位主管的下属们非常能干且能独立处事。因为近期的成功，使他们的热诚高涨。他们整个小组的表现很突出。现在，这位主管要定出下年的各个目标。在一个小组会议内，这位主管会A. 赞赏他们往年的业绩。让这小组参与来年的问题解决及目标订定。鼓励他们的创意及帮助他们发掘出其他方法。跟进他们计划的实践。 B. 赞赏他们往年的业绩。以订立下年目标来挑战他们。概要地定出可以达成不同目标的各个必须的行动步骤。跟进他们计划的实践。C. 赞赏他们往年的业绩。要求他们订出下年目标，并界定一个行动计划来完成此等目标。需要时主管全力支持与帮助他们。跟进 他们计划的实践。D. 赞赏他们往年的业绩。订出下年目标，并概要地指出完成此等目标的各个必须行动步骤。求问小组的意见及建议 在可能下采纳它们。跟进他们计划的实践。情境18：这位主管及他的上司都知道这部门需要一套新的工作程序来改善长期来的工作表现。该部门的成员也渴望想有所改变，但基于他们的工作已专门化了，使他们缺乏知识及技巧去明白一个整全的图画。这位主管会A. 概要地指出新的工作程序。组织及指导有关的工作实践。让小组参与讨论其余一些可行性方案。若可能，接纳他们的建议，但要他们必须依循已订下的大概方向。察示他们运用这新的工作程序。B. 概要地指出及示范新的工作程序。在小 组初期使用新的工作程序时，密切地作出指导。察示他们的使用。C. 让部门成员们一起参与讨论这新的工作程序。鼓励他们主动地和有创意地设立新的工作程序帮助他们发掘出不同的可行性方案。支持他们使用新工作程序。密切地跟进他们的成绩。E. 要求小组设立及实行一套新的工作程序。解答任何资料性的关注，但让他们负起工作责任。密切跟进新程序的使用。情境19：这位主管最近被指派为该部门的总负责人。自从他接任后，这部门在表现上有趋下降的情况。基于技术上有所改变，这位主管的下属对新的技巧和技术又未能掌握到。最坏的是，他们似乎不太起劲于学习此等技巧。在一个小组会议上，这位主管会A. 与属下讨论工作表现的下降。听取他们所关注的事宜。询问他们有关改善工作表现的解决方法。表达对他们所定的策略充满信心。肯定他们过去的努力，并且当他们实践其策略时跟进他们的工作表现。B. 概要地指出他们必须采取的一些改善行动。发掘出其他改善方法，并采纳他们的意见。适当时，改良他们所定的计划，但要察示他们实践它。跟进他们的工作表现。C. 告诉他们工作表现的下降。要求他们分析所面对的因难，及草拟一份行动步骤，然后向主管取得批准。定下计划的限期。跟进计划的实践。D. 概要地指出及指导他们应采取的各项改善行动。界定角色，责任及标准。经常查察他们的工作表现有否改善。情境20：这位主管发现有一位并没有经验 的员工没有准确地完成某些工作。她不但提交不准确又不完整的报告，而且她对其工作又不表热诚，并经常认为文书类工作是浪费时间的。这位主管会A. 让她知道她所提交的报告是如何不准确又未完整。讨论她应作的步骤，并澄清为何此等步骤是重要的。询问她的建议，但确保她依循主管的大概方向。B. 让她知道她所提交的报告是不准确又未完整，要求她定出文书工作的限期并实践之。给予她多些时间去准确地完成其工作。监督她的工作表现。C. 让她知道她所提交的报告是不准确又未完整。询问她已有什么计划来改善这问题。帮助她订出一个方案来解决她的问题。监督她的工作表现。D. 让她知道所提交的报告是不准确又不完整。具体指出她应该采取的步骤，并附有适当的限期。指导她如何完成各项报告。监督她的工作表现。Leader Behavior Analysis领导行为分析评估分析卷 A使用方法：1 将你在领袖行为分析问卷里的答案分别填入形态灵活性的S1、S2、S3、S4四栏中。在1至20的每个处境中，圈出你认为最适切的答案。2 依照步骤一的程序，再将答案分别填入形态效能的P、F、G或E四栏中。3 分别计算每一栏所圈的答案总数，并将这些总数分别填在总数的8个方格中。领导形态的灵活性1在形态灵活性一表中，各栏标题代表着以下四种领导形态.S1 高指令、低支持式行为S2高指令、高支持式行为S3高支持、低指令式行为S4低支持、低指令式行为在S1、S2、S3和S4四栏中，总数最多的那一栏便是你的主要领导形态。这栏的总数填在主要领导形态矩阵中对应的方格里。举例来说，如果总数最多的一栏是S3， 所圈之答案数目为8， 便在主要领导形态的S3方格中填上8。如果你有多于一种主要领导形态（即：拥有两个或两个以上相同的最高数字），也要将这数字填在对应的方格中。2. 除了主要领导形态外，若有任何一栏的总数是4或以上，那栏便是你的次要形态。将这栏的总数填在次要形态矩阵中对应的方格内。3. 若任何一栏的总数少于4， 便应视之为你想要发展的领导形态。将这栏总数填在发展形态矩阵中对应的方格内。 主要领导形态S3S2形 态 灵 活 性 S1S2S3S41ACDB2ACBS1S4D3ABCD4CBDA5DACB6ACD次要领导形态B7BDAC8CBAS2S3D9DBAC10BCDA11BCD高高A12ACB30D13BCDS4S1A14DBA25C15ACBD16BDC发展领导形态20A17BDAC18BACS2S3D19DBA15C20DACB总数10S1S4与平均数5之差别：55 5 5 5 部份总数低0将30减去所得之部份总数，便得出你的形态灵活性 得分 形态灵活性的得分1.计算你的形态灵活性得分，先要计算每栏的总数与5之差，不用理会差值的正负号（即：可以用5减去总数或用总数减去5），再将这些差数填在形态灵活性分析表下的方格中。举例来说，如果S2的总和是2，5与2的差便是3，那么，在方格中填上3。如果总和是6，5与6的差便是1，那便要在方格中填上1。2. 将方格中的四个数字相加，并将它们的和，填在部份总数方格中。以30减去部份总数并将所得之差，填在形态灵活性得分方格中，得分可由0至30。在形态灵活性指标上的对应位置画上箭头。得分越低显示灵活性越低，意思是说，在每个处境里，你都选择相同的一或两种领导形态。得分越高则显示灵活性越高，也就是说，你近乎平均地运用这四种领导形态。领导形态的效能要在形态效能方面得到高分数，你在选择领导形态时，不能只注重高度灵活，也须甄别每个处境来决定采用最适切的领导形态。形态效能可分为（P）、普通（F）、好（G）或极好（E）四个级别。每栏的总数显示出你运用差、普通、好或极好的领导形态的频率。形态效能的得分1. 计算形态效能的得分，方法如下：分别将P、F、G和E各栏所得总数乘以表下所给予的数字，并将其积，分别填在方格中。将四个积相加，把总和填在形态效能得分方格中。分数可由20至80。得分越低显示形态效能越低；意思是说，在20个不同的处境中，你经常选择普通或差的领导形态；而高分数则显明了较高的形态效能，也就是说，你经常选择了好或极好的领导形态。2. 在形态效能指标上的对应位置画上箭头。领导形态的诊断检视所选形态之适切程度，将帮助你懂得如何提高形态效能的得分。在形态效能分析表里，差和普通级别中的下标数字，代表着你选择A、B、C或D反应时所运用的领导形态。把你在差和普通级别中选择S1的总次数填在形态诊断矩阵S1的方格中。依照这个程序，将差和普通级别中选择S2、S3和S4的总次数分别填在对应的方格中。在差和普通级别中，若某一种领导形态的总次数达4次或以上，便显示出你在选择领导形态时，没有考虑与你共事的人或小组的发展阶段。请翻看你的自我评估部分问卷，再次分析那些情境，看看为何你会不适当地运用了那些领导形态。形 态 效 能 指 标形 态 效 能PFG高80E1B4D3ACD4B3CA3D4C3AB4A4D3BC5D1B4A7080C6A1C2BD7C4A3DB8C1B2DA9D1B2A60C10A4B1DC11B1C2DA12A1C2DB13A4D3CB14D1B2C50A15A1C2BD16B1D2CA17B1D2AC18D4C3AB19C4A3D40B20B4C3DA总数乘以:30401 1 3 4 形态效能低2040得分S4S3S1S2 形态诊断13