人力资源战略规划项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,调整呼吸 跟上,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,调整呼吸 跟上,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,调整呼吸 跟上,人才战略规划咨询项目提议书,与您一起分享成功经验,调整呼吸 跟上,1,人力资源战略规划项目建议书,第1页,目录,1.,Ying Fan,基本情况介绍,2.,Ying Fan,对项目了解,3.工作流程与方法及最终交付结果,4.中外运项目工作团体情况介绍,5.工作时间与预算,6.后续服务与承诺,2,人力资源战略规划项目建议书,第2页,1.Ying Fan基本情况介绍,3,人力资源战略规划项目建议书,第3页,2.,Ying Fan,对项目了解,4,人力资源战略规划项目建议书,第4页,人才规划需要处理：,1、现有些人员与中外运发展所需要人员相匹配问题；,2、员工职业发展与企业发展相适应问题；,3、员工增减替补问题；,4、人员成本问题。,Ying Fan咨询对中外运人才规划问题判断（依据中外运所提供资料分析取得）,战略角度,历史渊源,致力成为全球领先综合物流服务供给商；,客观要求：,低成本、一体化服务、快捷、增值要求与之相适应人员配置,1、五十年悠久国有企业历史,2、子企业为行政整合产生，且地域及业务差异大,可能面临问题：,1、运作效率相对低下；,2、业务协调性差；,3、人员结构性失衡；,4、升降通路不畅；,5、企业文化与企业发展需要有差距,新经济,1、信息系统在物流企业中广泛应用,2、传统物流不适应客户现实需要；,3、物流管理方式连续升级,客观要求：,1、信息系统要求人员结构相适应；,2、要求中外运有连续开发物流新产品能力；,5,人力资源战略规划项目建议书,第5页,可执行,可监督,可量化,可调整,对于,组织,分析,基,础上,依据我们对于此次人力资源规划了解，我们提出处理思绪,制订人力资源增减补充规划,制订组织胜任力规划,制订组织人才通路规划,制订薪酬考评规划,发展战略,对于组织规划,对于组织中岗位规划,中外运,人力资源规划,细则,（主要工作内容、,工作时间、工作方案,基本预算、执行人,监督人、考评人）,组织中岗位胜任要求,员工职业发展通路卡,员工替补计划卡,员工薪酬、考评变动计划,6,人力资源战略规划项目建议书,第6页,制订组织胜任力规划是建立人力资源规划应用基础,制订组织胜任力规划,发展战略,对于组织规划,对于组织中岗位规划,中外运,人力资源规划,细则,（主要工作内容、,工作时间、工作方案,基本预算、执行人,监督人、考评人）,处理组织与人员匹配问题,怎样处理伴随组织改变,而带来人要求,怎样处理主要人员一改变,对于企业就有很大影响,怎样处理有些人员不符合,组织要求问题,7,人力资源战略规划项目建议书,第7页,制订组织人才通路规划是人力资源规划详细保障,制订组织人才通路规划,发展战略,对于组织规划,对于组织中岗位规划,中外运,人力资源规划,细则,（主要工作内容、,工作时间、工作方案,基本预算、执行人,监督人、考评人）,处理组织中员工有效,调整问题,怎样处理员工职位改变,带来企业风险,怎样处理人员科学轮岗,替换、晋升规划,怎样处理人员科学发展,8,人力资源战略规划项目建议书,第8页,制订人才增减补充规划是建立人力资源规划有效方法,制订人才增减补充规划,发展战略,对于组织规划,对于组织中岗位规划,中外运,人力资源规划,细则,（主要工作内容、,工作时间、工作方案,基本预算、执行人,监督人、考评人）,处理组织中员工科学供求,问题,怎样处理人员结构性,矛盾,怎样处理人员内部供需,矛盾,怎样处理人员科学发展,9,人力资源战略规划项目建议书,第9页,制订中远期薪酬、考评规划是中外运人力资源规划实施确保,制订中远期薪酬、考评规划,发展战略,对于组织规划,对于组织中岗位规划,中外运,人力资源规划,细则,（主要工作内容、,工作时间、工作方案,基本预算、执行人,监督人、考评人）,处理因为组织改变引发,分配机制协调问题,怎样处理组织改变带来,分配改变,怎样处理营业额增加与,人员成本改变问题,怎样处理人员行为与企,业战略与文化匹配问题,10,人力资源战略规划项目建议书,第10页,Ying Fan咨询认为：中外运所在物流领域需要“经营客户”与“经营人才”并举,经营人才,经营客户,企业可连续性发展,用户忠诚,用户满意,为用户创造价值带来利益,优异产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务提供,企业人力,资源规划系统,企业经营价值链,11,人力资源战略规划项目建议书,第11页,中外运在设置人力资源整体规划时还要考虑人力资本与普通人力资源区分，采取不一样价值评判体系,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素价值定位,谁创造了企业价值，价值创造理念整合,知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素。2：8标准,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位价值评价机制与工具,以素质模型为关键潜能评价系统,以任职资格为关键职业化行为评价系统,以KPI指标为关键绩效考评系统,以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统,分配机制与形式,各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分享酬劳体系建立,酬劳内在结构与差异,确定富有竞争力酬劳水平,关键是组织权力和经济利益分享,12,人力资源战略规划项目建议书,第12页,依据对中外运人力规划了解Ying Fan咨询认为：此次人力资源规划基本内容包含,制订人力供求平衡计划,制订人力资源增减补充规划,制订岗位胜任力规划,制订人力通路规划,市场改变、产品改变、技术改变、物流程序改变等引发组织结构改变要求,对现有组织及人员进行诊疗,因业务发展、转变或技术更新所增加人员数量及层次,因员工变动所需补充人员数量及层次,因内部组员升迁而发生人力结构改变,职位功效与职位重组,工作调整,升职或选调,职务丰富化,外部人才市场分析,外部招聘方式,外部招聘起源,内部招聘,制订薪酬考评规划,依据外部竞争情况以及关键业务需要确定关键岗位任职要求以及所需人才获取路径,不一样发展阶段薪酬与考评重点有差异，依据中外运发展需要提出每一阶段薪酬考评方案制订标准,分析未来组织结构,13,人力资源战略规划项目建议书,第13页,3.工作流程、方法及结果,14,人力资源战略规划项目建议书,第14页,职业通路规划,项目开启,胜任力规划,人才增减规划,项目总结,2,1,3,4,5,1。1 开启大会,1。2 资料调研,1。3 满意度调查,2。1 建立胜任力模型,2。2 胜任力规划,3。1 职业发展矩阵设计,3。2 发展路线图设计,3。3 职业通路规划,4。1 人才盘点,4。2 人才增减规划,4。3 人才薪酬、考评规划,5。1 项目辅导实施,附加委托,管理,15,人力资源战略规划项目建议书,第15页,工作内容：,为了解中外运企业发展和人力资源建设情况，以及管理人员与骨干员工现实状况，结合此次咨询目标和要求，实施对其量身定做人才规划和咨询服务，采取问卷调查、访谈等方法进行企业基础信息调研，包含：,企业现实状况和发展战略,人才市场调研,岗位基础信息,高管和人力资源部门期望、要求等,人员访谈,员工职业满意度信息,工作结果,中外运满意度调查汇报,中外运内外部人才环境汇报,项目开启,1,1。1 开启大会,1。2 资料调研,1。3 满意度调查,16,人力资源战略规划项目建议书,第16页,胜任力规划,2,2。1 建立胜任力模型,2。2 胜任力规划,胜任力分析,岗位任职能力来自绩效考评指标考评能力，依据胜任力分析确定或调整人员需求计划以及培训计划,详细内容,对各岗位现有些人员与岗位需要差距进行分析，为轮岗、升迁、调岗提供理论依据；并确定无人胜任空缺岗位名单以及人员充裕岗位名单。,工作结果,中外运岗位胜任力规划,17,人力资源战略规划项目建议书,第17页,经过对各岗位所需能力分析，方便有针对性地开展人员增补及培训工作,招聘及筛选,(内部和外部),绩效管理,岗位,任职能力,人力资源规划和发展,薪资和奖励管理,评定完成业绩成效/效率(伎俩)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩,表彰/奖励到达和超越岗位胜任能力员工,按岗位胜任能力需要，在筛选时评定候选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜力和内部人才库检视/评定，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划,依据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评定员工发展需要,以任职能力模式作为员工事业发展规划方向指标,18,人力资源战略规划项目建议书,第18页,职业通路,建立基础制度体系包含横向、纵向、关键方向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施基础。,职业通路内容,明确员工企业内部职业发展路线,明确各岗位所需资格和能力,明确岗位之间关系，确定可轮换岗位,工作结果,中外运职业发展通路,职业通路规划,3,3。1 职业发展矩阵设计,3。2 发展路线图设计,3。3 职业通路规划,19,人力资源战略规划项目建议书,第19页,中外运进行通路设计需要建立基础制度体系包含横向和纵向、关键向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施基础,横向发展,纵向发展,主管,岗位一,主管,岗位二,主管,岗位三,经理,岗位一,员工,岗位一,员工,岗位二,员工,岗位三,员工,岗位四,员工,岗位五,明确各岗位所需任职能力,明确岗位之间关系，确定可轮换岗位,明确所需要培训内容,明确内部招聘、岗位轮换流程,明确发展路线,明确各发展路线薪酬结构,明确绩效考评流程,明确薪酬职级及岗位职层调整流程,20,人力资源战略规划项目建议书,第20页,职业发展通路规划首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线,部门,经理,主管,分企业,总经理,副总,经理,员工,主体部门,相关部门,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,5,4,4,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,1,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,2,2,3,2,2,2,6,5,4,7,7,岗位名,岗位名,1,相关部门,举例说明,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展,：(,相同编号岗位之间能够轮岗),2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动,较难转入和转出，如转到其它组别，可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分企业经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,4,5,9,10,11,12,13,14,9,15,20,17,18,19,3,6,7,8,7,18,4,6,3,职业发展矩阵,发展路线图,21,人力资源战略规划项目建议书,第21页,人才增减规划,4,4。1 人才盘点,4。2 人才增减规划,4。3 人才薪酬、考评规划,增减补充分析,依据企业现有些人员情况进行盘点分析，对于企业人员结构、素质结构、年纪结构、外部人员供给、内部需求进行综合分析。而且对于未来结构变动进行薪酬及考评相关规划。,工作结果,中外运人才增减补充规划,中外运薪酬、考评规划,22,人力资源战略规划项目建议书,第22页,第一阶段,中外运满意度调查汇报 中外运内外部人才环境汇报,第二阶段,中外运岗位胜任力规划,第三阶段,中外运职业通路规划,第四阶段,中外运人才增减规划 中外运薪酬考评规划,终稿：,中外运人力资源规划实施细则,中外运人才规划项目阶段计划,职业通路规划,项目开启,胜任力规划,人才增减规划,项目总结,2,1,3,4,5,23,人力资源战略规划项目建议书,第23页,