零售业的分化模式_克莱顿_克里斯坦森.pdf

零售业的饭模式美克莱顿,克里斯坦森(elaytonM.ehristens en)理查德泰罗(iR c had r5.e Td low)谭晓梅译整个零售产业处于一种极端不确定的状态。在每个公司内部,在每次贸易协会会议上,在每一个产品种类中,电子商务及其寓意都起到了主导性的作用。投资商和经理主管因惟恐丧失划时代的历史机遇,都争先恐后地把巨额筹码压在显然胜率颇高的互联网零售上。然而,即使此类论证和疯狂举动已经无处不在,零售业的未来前景却仍然 十分不明朗。试图预言哪家公司的互联网战略最终有利可图的做法是不明智的。但有一点却非常清楚,电子商务将在更广泛的层面上改变零售业竞争优势的基础。当然,该产业在过去也一直经历着变革。通过考察零售业的转型以及明确转型的展开模式,我们将发现一些有关零售业在互联网时 代如何 发展的基本线索。零售业的主要任务一般包括四个因素:在合适的时间、合适的地点,以合适的价格,获得合适的产品。零售商完成这一任务的方式因一系列我们称之为“分化技术”(disu rptiv。e tehnologies)的影响而不断改变。分化技术使实现技术革新的公司能够创建新的商业模式,并从而变革该产业的传统经济学。在零售业方面,第一次分化是以百货公司的形式出现的。第二次是邮购定单的出现。第三次是打折商店的兴起。第四次则以互联网零售的出现为标志。各式各样的互联网公司,从零售商到分配商,从旅游机构到拍卖网站,都势在改变商品在市场 中购买和销售的方式。新兴公司对保守传统商业模式的对手,提出了强有力 的挑战。分化在改变一种产业的经济学原理的同时,并不一定会改变这些公司的盈利能力。在零售业方面,盈利能力主要取决于两个因素:商店赚取的边际利润和货物销售的周期与频率。例如,一般成功的百货公司赚取 的总边际利润率大致为4 0%,货物销售周转的频率 大致为每年3次。质言之,公司每年共赚3次40%的利润,即每年回收总投资资本的12 0%。比较而言,一般成功的打折百货公司的商业模式,赚取的总边际利润率大致为 2 3%,货物销售周转的频率大致为每年5次。通过改变边际利润率和周转频率之间的平衡,两者每年的投资回报不相上下。互联网零售商的边际利润率尚未按照这一标准进行转换,但如果它们以目前每年2 5次的周转频率继续下去,那么只要其边际利润率达到5%,就可以获得传统的资本回报。克里斯坦森 系美国波士 顿哈佛商学院商业管理教授,革新者困境:当新技术使大片厂倒闭的时候一书的作者。泰罗系美国波士顿哈佛商学院商业管理教授,崭新的与改进的:美国 大众市场研究(19 96)一书的作者。作为零售业分化促进者的百货公司零售业最初是 由地区商人主宰的,它们通过维持大量的库存、扩大信誉和提供个人化的建议而影响顾客的价值观念。但商人的高库存、服务密集型的52商业模式却导致资金周转的缓慢,一般而言,这些销售商每年货物销售周转的频率大概最多2次,而且开销巨大。结果是,零售商们为了赚取必要的边际利润以维持运作,被迫提高商品的价格。零售产业在1 9世纪末和20世纪初发生了一次剧变,百货公司的出现使零售业第一次走向分化。最初的百货公司在服务顾 客的许多方面尚不如原有的零售商,这是一个产业走 向分化的典型特征,但百货公司的其他品质却使它明显占优。特别是在“合适的地点川获得合适的产品”方面,优势非常明显。百货公司将无数种类的商品放在 同一个地方,这使购物者更易于发现他们需要的产 品。事 实上,百货公司将人们 的生活带人 了一个新的时代,只要你走进百货公司,你就能很容易地找到你所需要的一切。顾客和产 品的聚集,使百货公司在价格方面明显优于其他本地商店。通过加快商品销售的周转频率,百货公司可以以较低的边际利润率获取相同的回报。在服务顾客方面,百货公司还发现了弥补其劣势的方法。因为百货公司的雇员在了解具体顾客的需要和偏好方面不如土生土长的本地店主,一开始,百货公司主要出售简单的常用 的商品组合。后来,随着顾客逐渐熟悉了这种新的消费方式,百货公司便开始引进更为综合性的价位较高的产品。零售商的招牌成了产品可信度的代名词。百货公司的异军突起,可以归因于一项新技术的出现.铁路。随着铁路基础设施的到位,百货公司可 以从全国各地进货,而且铁路机车可以将居住在城市边缘的顾客,便利地送到处于市中心的百货公司。商店选址成了竞争优势的源泉,因而得到科学的管理。连锁商店则租用“交易柜台”以吸引繁忙街角处的匆匆过客 1 91 4年,美国最 繁忙 的街角当推芝加哥的斯泰特与麦迪逊(statea ndMa dis o n)转角,从早上7点到午夜,每天要有1 4.2万人路过此地。当百货公司在全国各城市雨后春笋般兴起的同时,另一次截然不 同的分化正悄然到来编目零售。邮购定单编目最初是为那些赶到百货公司购物有困难的乡村顾客而设计的,这种做法因乡村自由通讯 的开创而成为可能。邮购商把编目称作“地球上最便宜的供应站”以招徕顾客,并声称价廉优势可以弥补非雇员亲 自服务的不足。本质上,邮购编目是今日虚拟百货公司的一种早期雏形。正如我们已开始看到的,虚拟零售商扩展为真正的商店,即所谓 的“点 击+灰泥”战略(cliek。一a ndmoa r t:sta re tgy),邮购商则从定单编目扩展为创建一系列 的实体市场。购物广场和折扣商店的制胜另一项技术发 明汽车引发了又一次零售业革命。首先,汽车使购物广场的出现成 为可能。虽然购物广场是对百货公司的真正威胁,但它并未改变商业的基本模式。它是一种持续性的,而不是分化性的革新。购物广场所作的和百货公司所作的别无二致,只是更好些。它们吸 引足够的顾客,以使各种各样的专业零售商获取与百货公司一致的边际利润和销售周转。但在 每一类产品之后,却拥有更多的生产线。在购物广场出现的最初 3 0 年,百货公司仍然是零售业的主角,它们通过名牌招徕顾客。但是当购物广场使顾客感 到更舒服时,百货公司就开始逐渐不合时宜了。今天,许多条状和出口购物广场,只是原有专业零售商的简单聚集,它们往往是在百货公司的空缺地区兴盛起来的。相近的转型也发生在编目零售中。随着人们开始习惯了通过 邮寄购买商品,数以百计的专业编目出现了。这些编目迅速将大而全的编目挤出竞争舞台。许 多邮购商因而被迫停业。汽车还使第二次革新浪潮成为可能,即在20世纪60年代建立打折商店。顾客机动性的大大提高,使打折商店得以在城市的边缘不动产较 为便宜的地区建立起来,它们有效地回避了百货公司因其市中心的优越地址而带来的竞争优势。与购 物广场不同的是,打折商店是一种分化性的革新。它们通过一种完全不同的商业模式,即低投人、高周转模式,赚取利润。成功采用这一模式的折扣商一般每年可以实现5次销售周转,总边际利润率则在2 0%和3 5%之间。与百货公司的早期战略相近,折扣商最初通过集中营销销路看好的简单产品而抢占了零售业的滩头堡。在20世纪60和70年代,主要打折商店内大约 8 0%的存货区摆放的都是有名的耐用商品,如五金、厨具、书籍、行李和包装好的人身护理产品。因为这些商品的主要特征通过包装画面、制造商品牌和一些数据易于展现,因而折扣商可以比百货公司花更少的时间用于顾客服务。53因折扣商抢占了低档商品的销售,百货公司开始系统地关 闭其营销耐用商品的商店,并把目光集中在高档商品上。百货公司成了非耐用品的零售商,非耐用品如服装、家具和化妆品的关键特征较为复杂,因而难以向顾客展现。因为非耐用品很难以低服务、打折的方式销售,所以百货公司能够获得较高的边际利润率,以维持其商业模式。折扣商的颠硬在早期,折扣商非常成功。只要他们的商品价格低于其公敌百货公 司2 0%,它们就可以赚钱。但是当折扣商把百货公司挤出低档商品市场以后,竞争就只有在同样低投人的折扣商之间展开了。这种竞争 使品牌耐用品市场中的商品价格和利润,都降到了最低水平。不仅如此,另一种新 的高度专业的零售商,作为早期模式的一种延 续,也给折扣商带来了沉重 打击。专业折扣商瓜分了耐用品市场。像购物广场一样,这些分门别类的杀手们代表了一种持续性的、而不是分化性 的革新。在有限的种类下面,他们尽可能提供更丰富、周全的商品选择,但是他们的销售量仍然能以23%xs的折扣商利润模式实现必要的销售周转。面对异常激烈的竞争,许多弱小的打折商店只好退出。一些新的折扣商则能够利用其销售势力和后勤管理能力,继续角逐于耐用品市场。但是大多数未遭淘汰的打折商店,走的都是百货公司的早期道路:放弃耐用品竞争,转而经营高档商品。事实上,折扣商已经改变了他们原来的商品组合:6 0一8 0%的存货空间现已摆放着非耐用品。与全价百货公司竞争,要比与部门专营商竞争容易得多。块十灰泥,(i b rc ks一。d n一moa r t)r销售方式都无法比拟的。在合适的价格方面,互联网零售商更是具有独一无二的边际灵活性。一个互联网零售商,要想赚取投资的12 5%作为利润 回报,只需要维持5%的总边际利润,因为其每年销售周转可以达到2 5 次。至于合适的地点,正是在位置问题上互联网是最具革命意义的。互联网不再重视地点 的重要性。任何人在任何时间,都能通过创建网页而成为一个全球零售商。有了这些优势,电子商务如此引人注目就不足为奇了。但这场革命将如何演进呢?正如我们已经看到的,早期零售业的分化主要是以两种分明的方式展开的。第一,在分化开始时,大而全的商店和编目一般都占零售业 的主宰地位,但到后来,他们又都最终让位于小而专的零售商。一旦新型的零售市场足够成熟,种类有限但花样全面的商品组合一样能保证销售量时,专业营销商就会出现。第二,分化性的零售商非常重视其最初的商品组合,这些商品必须是易于销售的,即简单的品牌产品,其主要特征是这些产品不论从外观上还是从数据上都 易于被顾客理解。这些零售商接下来会将其商品组合逐渐转向边际利润率较高、性能较为复杂的产品,以便在激烈的竞争中维持其利润收益。现在我们将看到的可能是上述两种模式早期阶段在互联网零售业中的重现。下面我们逐一考察。从全营商到专营商循环模式?由互联网引发的第四次零售业分化,现在正在进行之中。这次分化将像前三次一样从根本上改变零售业的面貌。零售业的任务主要有四个层面产品、地点、价格和时间。其中前三个,互联网零售商都能作得非常突 出。在合适的产品方面,网上商店可以提供从书籍到化学药品等不同种类的商品组合,这是任何“砖像艾默森(ama zo n.c om)这样 的主要互联网零售商,已经非常迅速地转向了百货公司战略。道理非常清楚。网站是一个巨大而又混乱的地方,眼下人们还很难知道谁在卖些什么。任何人都可以用几千美元建立一个网络商业站,就像在1 9世纪50年代不论是谁,只要很少的钱就可以开设一个小店一样。今天最好的互联网搜索引擎,也只能给某一领域的一小部分网站定位,而且是极不精确的。加上过分密集的广告干扰,让人们记住某一个站点和某种商品或相关服务几乎是不可能的。因此,艾默森跟最初的百货公司一样,似乎意识到了机遇的存在。如果你需要查找某一项产品,你不必到互联网的丛林当中去搜索。你要作的 只 是 记住如何在电 脑中键人“m Aa ZO nc om”,或者更简单些,直接点击它的标签,54园/飞日然后它就会为你提供指南,不论你需要什么。但 尚不够明了的是,这种模式是否将像过去那样展开。甚至最大的“砖块十灰泥”百货公司,也只能存放每类产品中周转率最高的条目。这个局限性 为专营商打开了方便之 门。互联网百货公司没有这 样的物理局限。在理论上,它们提供的产品既能够达到专营商的深度,也能实现全营商的宽度。因此,在个别种类产品的销售量增长的情况下,互联网百货公司也不会为专营零 售商提供市场份额。这是可能 的。但也存在否定因素。更为优良的搜索引擎的出现不可避免,加上更宽的宽带适用于家庭,顾客将会非常容易地找 到专营电子零售商。可以肯定,我们能够预知基于传统模式发展而来的互联网百货公司和专营零售商的未来,只是现今还无法简单地进行预测。在此次浪潮 中,驱动历史性模式发展的技术和经济因素都已截然不同。但是,我们相信这种模式必将走向终结,专业经营的管理效益和网上旅行的极端方便,都最终将使专业营销商取得立足之地。如果将来 出现网络购物广场,租赁摊位给一系列经营名牌产品的专业 营销商,就像今天实体购物广场所作的那 样,那么胜率将大大 向专营商倾斜。向高级市场的趋动跟早期分化的情形相仿,互联网零售业最初也是经营简单的商品类别,如书籍、CD唱片、公开交易的股票、人身护理产品、商用化学用品等等。但问题是,分化者将以何种速度向高级市场趋动,经 营更为复杂的产品和提供增值服务。我们已经看到了互联网零售业向高级市场趋动的迹象。某些以互联网为基础的零售商向“点击+灰泥”型零售商的转变,如建立货栈和实体商店,为顾客提供更迅速的服务,更便捷有效地处理回报和服务问题,并不是 互联网零售业模式功能欠 缺 的表征。而是相反,正如我们几年前所曾经看到的,它是一步绝对可以预言的妙手。随着简单系列商品领域内的竞争日趋激烈,优秀的管理人就 会向经营较高价位的商品和提供增值服务转型,以维持其利润 的边际魅力。今天,向高级市场转型的速度,可能比早期分化浪潮阶段来得更快。传统零售商经常鱼与熊掌不可兼得,既掌握顾客信息拥有量,又实现顾客拥有量。尽管地区商人能够相互交流关于产品的丰富信息,但是有关的经济学原理却显示这种做法只能讨好极少数顾客。而要扩大市场,吸引更多的顾客,百货公司却不能雇佣专业雇员来销售庞杂的组合商品。它们只得提供并不丰富的信息。互联网似乎能够打破这种僵局。它可以确保零售商同众多不同层次的顾客,交流有关一系列庞杂商品的丰富信息。这种能力可以帮助电子零售商,以比其前辈更快的速度向高级市场趋动。当然,有些产品是不适合进行电子销售的。虽然互联网零售商在“在合适地点”、“以合适的价格”、“获取合适的商品”方面无与伦比,但在配送实体产品,即“在合适的时间”方面却处于劣势。当顾客急需某种产品时,他们通常是冲 向自己的汽车,而不是电脑。许多经验证明,互 联网是无法完成配送任务的。即使宽带的宽度极大,互联网也很难向顾客准确传达服装或家具的真实感觉。而且 在某些社区,由于外出购物是其价值 观的一项要素,对于这类顾客群体而言,在线商务使他们不必离开家门的局限,反而会大大减低电子商务的 吸引力。虽然这些局 限性有些令人怯步,但它们却不会减缓互联网零售业的蓬勃发展。历史地看,专家们低估了分化技术的终极影响力。他们 的认识因觉察到新技 术的基本局限而受到蒙蔽,因而无法领会革新者从商业边缘发展到商业主流的强烈动机。摘 自美国a H二d rB。认e s sR洲蜘Ja nu ay r一e Fbu ray r200055