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《管理学原理》补充案例及答案提示

补充案例
第一章：管理与管理学
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
思考题：
1. 根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在下列情况下分别扮演什么管理角色？（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

第二章：管理理论的发展与演变

在20世纪80年代，艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题： 
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。         
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。” 
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
思考题：
1.如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？
2.如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

第三章：计划与决策
开发新产品与改进现有产品之争
 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题
1．您认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?    
2．如何评价袁先生的决策？

第四章：战略管理
通用与福特迥异的跨国并购战略及成效
提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999年度的美国500强企业的排名。通用汽车公司连续第12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。     
1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。
通用：尊重被并购方的优势及自主权
通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。 
通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌的优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。
福特：统一树立自己品牌
与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。
在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。 
然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化。从总体上看，发生了四大变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网，以及重建销售连锁店。
思考题： 
1．请分别叙述通用、福特公司的并购战略？
2．请分析通用、福特公司并购战略的不同之处。它们各有何利弊？

第五章：组织设计
海尔组织结构解析
80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
（摘自《海尔中国造———跨国战略与领导之道》 ，胡泳著  海南出版社，2002年，有删改）
思考题：
1、结合案例，分析为何企业在规模较小时比较适用于直线职能制组织结构？企业规模变大后又为什么不适于采用这种结构？
2、哪些因素影响了海尔的组织结构设计？

第六章：组织文化
IBM：电脑帝国的企业文化
IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人；
2、必须尽可能给予顾客最好的服务；
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
（摘自《管理案例博士评点》，代凯军编著，中华工商联合出版社，2000年）
思考题：
1. 企业创始人对组织文化的形成有何作用？
2. IBM的组织文化是如何维系和传承的？
第七章：组织变革与创新
华为的组织变革历程
华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约
合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
一、自主优化阶段
该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。
二、引进复制阶段
引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。
在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。
同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。
复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生
官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。
三、创新发展阶段
金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。
在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。
就华为的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。
思考题
1.分析华为公司组织变革的动力包括哪些？
2.从华为的组织结构变革历程来看，有哪些值得借鉴的地方？
第八章：人力资源管理
聘不聘高薪员工
北京某电子企业，拥有职工600名。80年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜电阻近2000多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标还被评为著名商标。 
进入90年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150万元左右，企业生存非常困难。 
1994年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业缴纳了一笔补偿费（现金），置换电子企业的厂房和绝大多数人员（包括离退休人员）。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有结余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这是，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60%是科室管理人员和中层干部；20%销售人员；10%技术人员；10%后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。
至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。
思考题：
1.聘用高级人才，对企业来说是一种成本负担，还是能带来回报的一种投资？
2.就长期而言，为确保企业所需人才的供应，应在人力资源管理方面采取什么措施？

第九章：沟通与冲突管理
小道消息传播带来的问题
斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现在的基础重新振兴发展。他自己曾经对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一个备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完以后即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一个副总经理肯尼特，并将这一秘密告诉了他。 
比利对肯尼特悄悄地说：‚我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁员，但是我们应该联合起来，有所准备啊。‛这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这个消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。 
第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录却被路过办公室探听消息的莫罗看见了 莫罗随即跑到办公室说：‚我真不敢相信公司会做这样的事情，我们要卖给航空公司了，而且要大量减员呢！‛
这个消息传来传去，3天后又传回总经理波利的耳朵里。他也接到了许多极不友好甚至是敌意的电话和信件，人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人。有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴，波利则被弄的迷惑不解。 
后来波利经过多方了解，终于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清传闻的工作。首先他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案，并让各部门的负责人将两个方案的内容发布给全体职工。然后在三天后，他把全公司的员工召集在一起，让他们谈谈对这两个方案的看法。职工们各抒己见，但多数人更倾向于第二个方案。最后波利说‚：首先向大家道歉，由于我的工作失误使大家担心了，很抱歉，希望大家能原谅我。其次，我看到大家这样的爱公司，我也很受鼓舞，其实前几天大家所说的那件事就是这两个方案的升华，今天我看到了大家的决心，那么我就更有信心，使我们的公司发展更好。谢谢！
最后，该公司采取了第二个方案，公司也更有迅速的发展起来。  
思考题：
1.结合案例说说管理沟通的重要性？
2.面对小道消息的传播，管理者应采取什么样的措施应对？

第十章：激励理论
林肯电气公司的激励模式
林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。曾经有人预言林肯公司过分依赖金钱激励的方法可能难以为继。1947年的哈佛商学院关于林肯公司的案例中，用一个工会领导者的预言结尾：对林肯公司真正的检验将在状况变坏时到来。……林肯先生太依赖金钱的激励，如果有一天他们不能继续为人们提供高额的红利，或者说他的雇员认为生活中除了拼命挣钱以外还有更多，林肯公司将会碰到困难。然而此后60多年中，林肯公司的实际情况与这些预言相反，林肯公司在其发展过程中，曾经经历许多困难，但始终能化险为夷持续发展，进入21世纪的林肯公司已成为全球化企业，计件工资仍在美国的林肯工厂中有效运用。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。员工们认为在林肯公司工作，自己就是老板，创造了远低于同行企业的离职率。上世纪80年代后期，林肯公司推行了跨国扩张策略，陆续兼并了多个海外企业。由于经验不足，兼并企业管理不善，造成90年代中期的财务困难，公司不得不进行大规模重组，将生产业务集中到本土工厂，并将企业面临的困难和措施向工人说明，兑现诺言贷款为工人发奖金。在危难关头，林肯员工们充分理解了企业的困难，以高度的“主人公”责任感与管理层同舟共济，共克时艰，为了企业订单的按时完成自愿推迟614周的休假加班加点，创造了生产、销售的新纪录，企业最终转危为安。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例思考题
1．为什么被很多学者诟病的计件工资制能够持续在林肯公司发挥积极作用？
2．您认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
第十一章：领导
领导者保罗
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式又重新显示出了很好的效果。

问题：
1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
2．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

第十二章：控制的基础
客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
    决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
    了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。
    除了客户意见，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
    计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
    该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，各部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。
思考题：
1．该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制？
2．找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？
答案提示

第一章：管理与管理学

作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。
第二章：管理理论的发展与演变
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。表面上看来，似乎是克莱斯勒高估了市场需求，其实这种困境正暴露出该公司存在的更深层次问题，如产品与市场需求脱节、产能过剩。克莱斯勒的命运起伏与其在市场趋势转换过程中的一系列决策有很大关系。当市场的流行趋势在发生变化时，克莱斯勒的反应却总是显得有些迟钝。克莱斯勒曾经吃过这样的亏，1979年，克莱斯勒曾经亏损7亿美元，原因就是没有根据当时消费市场的形势变化而对自己的产品做出调整。当时出现了全球性的“石油危机”，严重冲击了依赖能源的汽车工业，很多汽车企业都能够及时调整自己的产品，克莱斯勒却由于固守自己的经营路线，未能及时改变产品策略而陷入严重亏损之中。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，必须根据市场需要做出合理调整。
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。
第三章：计划与决策
根据SWOT分析，该公司同时面临着机会和威胁。面临的主要威胁是，同行的激烈竞争还有研发新产品的成本上升以及消费者需求的改变。面临的主要机会是，农业机械产品的市场潜力巨大，企业自身的产品实力强大以及公司的管理能力较高。
对袁先生的决策总体来看比较明智。首先，袁先生自己是农业机械产品方面的专家，因而对产品的现在市场发展情况以及未来走势都有十分清晰的认识。其次，袁先生可以力排众议，坚持自己对农业机械产品的战略选择，敏锐地判断出研发新产品的成本必然上升的可观实事，从而坚持了开发稳固现有产品的观点。再次，袁先生虽然已经清楚地认识到了正确的方案，但还是虚心接受其它人的意见，及时聆听不同人的观点，了解别人的想法，这点是非常难能可贵的。
第四章：战略管理
企业的战略并购是为了强化企业核心竞争力，获取长远收益的战略投资行为，按照迈克尔·波特的通用战略理论，可以将战略并购类型大致分为三类，即以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标的产业整合型并购、以整合产业链或高度相关的产业群为目标的产业扩展型并购和以获得核心技术并由此发展新产品或相关产业为目标的新产业构建型并购。通用汽车在战略决策上一直采用了多品牌战略。从杜兰特时期的对其他品牌的收购到斯隆以后的多品牌的发展，其实通用汽车一起以多品牌战略作为自己发展的决策。通用从一开始的领导者杜兰特到后来的斯隆和瓦格纳，他们其实都没有一个明确的运营方向，只是通过不同品牌的收购合并，最终变成了一个多品牌的战略决策。然而这个多品牌战略决策使通用缺乏明确的战略方向，在最终的市场竞争中处于劣势。福特公司则是统一树立品牌的战略发展模式，保持了较好的一致性，是的品牌的认可度增强。
外资并购国内上市公司多属“双赢模式”的战略并购，不是仅仅满足获得短期的效果，而是更多地注重其发展战略甚至其全球战略，使企业在全球经济一体化的背景下逐步获得参与全球竞争的能力。因此外资并购能提高企业的国际竞争力。通过合资方式并不能促进汽车产品自主开发能力和核心竞争力的形成。通用汽车公司采用多品牌发展，在产品和品牌分布上的无序使通用汽车公司最终在美国走向破产重组之路。而福特的做法截然相反，它旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。同属福特的产品，它们之间有着接近的品质和文化，消费者即使选择不同级别的丰田车，在风格上是接近的。这样自然可以提升人们对这个品牌的认同感。新形势下，对于汽车工业这种缺乏竞争力且学习效应、溢出效应不明显的行业，应抓住入世带来的机遇，积极采用外资并购方式，促进我国汽车集团与 国外汽车跨国公司更深入地全面合作，使我国的汽车集团真正以入世为契机， 迅速熟悉现今世界通行的国际规则，学到他们的经营理念，快速提升我国汽车 集团国际竞争力，以便在开放中更好地融入世界经济的潮流中，迎