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重塑家得宝（Home Depot）
作者/转载者: 王毅 　发表时间:2006-8-1 20:40:43

被过滤广告 内容导读：Home Depot(家得宝)，全球最大的装潢零售公司，也是美国第二大的零售公司，正在他们的CEO——BOb Nardelli军事化管理的领导下茁壮成长。文章讲述了Mr Nardelli具体的管理案例以及起到的绩效，不失为管理业者借鉴的一种行之有效的方式。

温情脉脉的“人际互动”还是省了吧，公司首席执行官罗伯特·纳德利的军事化管理风格让这家仓储式商场蒸蒸日上。

唐·雷是条硬汉子。这位现年39岁、土生土长的肯塔基人，曾在美军最精锐的部队之一——第82空降师服役3年。第一次海湾战争期间，他在一支后勒部队的总部工作，随后又服役7年。在“9·11”恐怖袭击之后，雷重披战袍，这次他在以美国为首的入侵阿富汗行动中任特种部队A组的指挥官。他所领导的12人小队由狙击手、爆破专家和通信专家组成，任务是追杀基地组织和塔利班成员。在对山村进行彻底搜索的过程中，他蓄起了浓密的胡须，穿上了传统的阿富汗长袍，骑在马背上混入当地穆斯林中。据雷说，他和他的部下从未杀过一个人，但却捕获了许多可疑的好战分子。

如今，雷统帅的却是一项截然不同的行动。他不再参加破晓即起的训练并身着绿色军装，取而代之的是在清晨开门营业和身着Home Depot公司的橙色围裙。身为店长，他管理着位于田纳西州克拉克斯维尔一间11万平方英尺的卖场，出售3.5万种产品，员工多达百人，其中30人以前曾是军人。雷通常凌晨4点起床，吃点早餐，看看CNBC新闻，然后就去店里。商店6点钟开门。尽管雷那书生气十足的圆眼镜和正装卡其裤让他看起来更像一名教师而不是曾经的恐怖分子捕手，但他浑身上下还是散发出一种冷峻的自信。那些服过役的员工称他为“长官”。“在军队里，我们打胜仗，击败敌人，”雷说，“而在Home Depot，我们要赢得的是更多的顾客。”

这些年来，类似军事化的管理在Home Depot公司非常普遍。2000年12月，现任首席执行官罗伯特·纳德利走马上任，5年来他在这个长期以来一直权力分散、由创始人伯尔尼·马库斯和阿瑟·布兰克自行管理的企业留下了自己的烙印。如果这家企业开始从外观和感觉上都像军队，这正是纳德利所追求的效果。他喜欢聘用士兵。事实上，他似乎对军旅生涯的点点滴滴都钟爱有加。军事化在很大程度上成为了他管理整个企业的模式。Home Depot公司为其领导储备计划聘用了1142人，并于2002年开始了为期两年的强化训练课，用心培养未来的店长，其中有一半即528人都曾经是下级军官，他们中的100多人已经在管理公司的卖场了。“像雷这样的雇员能够理解公司的使命，”纳德利说，“面对难缠的顾客和面对向你射击的敌人是完全不同的，然而他们在受到顾客的猛烈抨击时还是能应对自如的。”

纳德利有着保龄球般的体型，非常痴迷于细节，具备切割钻石时所要求的精益求精的态度。2000年，他在与杰弗里·伊梅尔特争夺通用电气公司最高领导权时败北。他喜欢指出，如果把Home Depot看作是一个国家，那它就该在对伊拉克战争贡献最大的国家中排名第五。总体上看，Home Depot的34.5万雇员中，大约13%具有军事背景，而相比之下，沃尔玛只有4%。这其中还不包括詹姆斯·伊森，他今年38岁，是美国海军陆战队中校，就在纳德利办公室外工作，这是Home Depot公司于2002年加入的海军陆战队公司伙伴计划的一部分内容。

从军队输入理念、人员和专用术语正是纳德利彻底重塑Home Depot的决断性步骤的重要一环。他要将这个世界第三大零售商重整为一个中央集权式的企业。这种举动在管理界也许不那么受追捧，但纳德利却毫不在意。这是他控制难以驾驭的2048个连锁店和筹划下一步发展的关键战略。“从军队学来的纪律和经验对于这样的企业非常非常重要。在这儿，可以说是由2100个上校在管理事务，” 零售业顾问公司客户成长伙伴有限公司（Customer Growth Partners Inc.）总裁克雷格·约翰森说。

像沃尔玛这样的对手公司加大了对家装商品市场的侵入力度，而其头号劲敌Lowe’s公司正以其1237家宽敞明亮的店面来诱惑Home Depot的顾客。尽管其他公司都在谋求激发创造力和减少中间环节，纳德利还是力求建立一家守纪听命、在高压环境中经营并以高标准运作的公司。Home Depot便是这样一家以积极进取的理念为主导的公司，这种理念在《硬式棒球：你只是玩一玩还是想赢？》一书中有详细阐述。该书是与波士顿顾问集团的管理专家乔治·斯托克合著的，曾在2004年引起了广泛的讨论。

公司文化的全面改革已使Home Depot与Lowe’s的经营方向明显不同，经理们形容公司的气氛很严苛，但同时又很低调、团结和平等。Lowe’s没有从军队招募的正式程序，公司的一位女发言人说，公司也不会去调查在各级职位上的退役军人到底有多少。高盛分析师马休·法斯勒评论说：“纳德利笃信一个服从指挥和完全在掌控之下的公司。”

在纳德利眼中，这是Home Depot公司发展进化的必由之路。尽管其创始人马库斯和布兰克也绝非泛泛之辈，但他们给各家店长以极大的自主权。前任店铺经营经理、海军机械师布赖斯·丘奇说：“商场是以通道分隔、还是商品分区摆放、亦或采取普通店铺的形式，都由店长自行决定。”丘奇现在管理着Ace Hardware公司的30家专营店。两位创始人还很注重直觉而非理性分析。公司自1979年成立后，仅仅20年后其营业额就达到400亿美元，是历史上取得此成绩的最年轻的公司。然而，20世纪90年代后期是他们的领导衰退期，公司的销售额止步不前。公司“增长过于迅速，以至于不堪重负，”南加利福尼亚大学商学教授爱德华·罗勒三世说。如今，Home Depot的每一个重大决策和发展目标都由纳德利的办公室向下传达。“毫无疑问，罗伯特就是将军，”乔·德安奇洛说，他现年44岁，是Home Depot供应部的执行副总裁，以前曾在通用电气任职。

虽然纳德利还没有赢得公司全体雇员的心（这一点也许永远也做不到），但他的胆识和勇气已然令公司的财务业绩重现辉煌。据2月21日公布的统计结果显示，随着住宅和家装商品市场的兴旺发展，Home Depot的销售额从纳德利2000年接手公司时的460亿美元飙升至2005年的815亿美元，年均增长率为12%。通过采取集中采购和在自助结帐通道、店内网络信息亭等技术手段方面投入11亿美元等措施，公司从这些桔色卖场中获取了更多利润，在纳德利的任期内，利润翻了一番还多，达到58亿美元，毛利率也从2000年的30%缓步上升至去年的33.5%。但增长迅速的Lowe’s仍然是华尔街的宠儿，其中很大一部分原因是分析家们才刚刚开始接受纳德利的战略。Lowe’s公司总部位于北卡罗来纳州的摩尔斯维尔，自2000年以来其年均销售额增幅达到19%，并且正在缩小与Home Depot公司在毛利方面的差距。从纳德利于2000年12月14日接手公司的前一天算起，Lowe’s的复权股价飙升了210%，而Home Depot的股价则下跌了7%。

纳德利拉动公司股价的一个方法是：跳出以美国为核心的仓库大卖场模式并开辟新市场，从承包商供货到便利店式经营均计划进军中国。1月19日，Home Depot宣布将新开张店铺数量由过去的每年180家减至每年约100家。这次放慢扩张速度能保证他将更多的资源投入以批发为主的Home Depot供应部，向建筑承包商和修理工提供管道、整体厨房及建材。这是一个年销售达4100亿美元的细分市场。据Home Depot分析，沃尔玛和Lowe’s从未在此占有一席之地，惟一的竞争对手只有当地的一些公司。纳德利已经以41亿美元的代价收购了35家公司，用以打造Home Depot供应部，并且还将再投入35亿美元来收购总部位于奥兰多的休斯供应公司（Hughes Supply Inc.）。到2010年，Home Depot供应部的预期销售额将达230亿美元，占公司总销售额的比例将由2005年的5%提高到18%。

此项任务的规模大得令人瞠目。专业承包建筑商要求低价格、高质量和即时服务，纳德利实际上是在建立一家全新的公司来满足这些日渐挑剔的客户，其目标市场比现有的DIY零售市场大1倍。想在此领域获得成功，离不开精准有效的行动。纳德利深知这一点。但他的抱负让有些分析家非常不安。“他已超出零售业的范围而进军服务业了，” 花旗集团分析师戴博拉·文斯韦格说，“如果公司只在零售业范围内经营，我们中的许多人都会感觉好得多。”

“提心吊胆的公司文化”

纳德利执掌帅印5年来一直在力推全面的文化革新，一个主要原因是大打服务牌对Home Depot来说存在着很大风险。但不是所有人都赞同他或他的做法。《商业周刊》访问了11位前任经理，大部分人都要求不得披露姓名，唯恐公司起诉他们违反当初所签的“不对外披露协议”。其中有些人形容公司员工士气低落，并称“提心吊胆的公司文化”使得客服质量大大下降。在截止到2005年1月30日的财年中，纳德利总额高达2850万美元的薪酬引起了很多员工的不满。他的年度保障金即公司应付给他的固定支出由2003年的450万美元增至2004年的580万美元，而与此同时，Home Depot的股价则降至2000年年末纳德利接手之时的收盘价之下。
在他接手之前，管理人员对Home Depot的经营是基于“原始的认识”，凭借其多年的经验来判断哪样商品好销、哪样滞销。现在，他们每周末都会战战战兢兢地查看电脑，期望能够完成销售与利润的各项指标。曾经占绝大多数的全职员工被兼职员工所代替，以求降低劳动力成本。表现不佳的高管人员照例要职位不保。2001年以来，Home Depot的170名高级管理人员中有98%是新聘的，而在亚特兰大总部，有56%的岗位变化是由于从公司外聘用了新的经理。一位前任经理说：“每周看邮件时都会不寒而栗，因为又走了一位同事。”

作为一名经理，纳德利是毫不留情且过分严苛的，他力图证明外界对公司的每项指责都是错误的。他的每个周六和周日都像平常的工作日一样，还经常要求他周围的人也如此效法。“他是我所见过的最勤奋的人，”他的前任老板杰克·韦尔奇说，“如果我在（通用电气）公司工作到很晚，想在晚上9点时放松一下，我就会拿起电话找纳德利。他总是还在那里。”私下里，纳德利也承认换到Home Depot工作有时也非常吃力。当他取代深受众人爱戴的马库斯和布兰克并接手公司时，没有任何零售业经验的他一度感觉好像在孤军奋战、逆流而上，他希望能使公司员工转而接受他对公司的新规划。

纳德利招募大批军人在自己身边的做法从他在通用电气工作时就开始了。在20世纪80年代就职于通用电气运输公司时，他就推行过一个招募下级军官的计划，部分原因是没有人愿意迁往该公司的总部——“沉闷的宾夕法尼亚州伊利市”，而习惯于蹲坐在泥窝里的美国步兵就不会觉得那个地方令人难挨。通用电气公司人力资源部的资深副总裁威廉·康纳提说：“这些人并不觉得伊利或是印第安纳州韦恩堡这样的地方荒凉。”韦尔奇很快便将此计划在整个通用电气公司内推广开来。

韦尔奇对纳德利的评价是：“一个不折不扣的爱国者……一个充满狂热爱国情绪的美国人。”纳德利的父亲雷蒙德曾于二战期间加入宾夕法尼亚州吉士通的国民警卫队在欧洲战场服役。在进入伊利诺伊州北部城市罗克福德市的罗克福德-奥本高中的第一年，纳德利加入了预备军官训练队（ROTC），最终当上队长并成为步枪队的一员。他也玩橄榄球。“你可以选择上体育课，或者参加预备军官训练队，”纳德利回忆说，“我选择了后者，而且乐在其中。”在选择大学的时候，他申请了位于纽约州西点的美国军事学院。但西点军校某种程度上是按选举区招收学员的，而年轻的纳德利只以一个名额之差没能如愿：他是伊利诺伊州他所在地区的第一候补。于是他转而上了位于马孔姆的西伊利诺伊大学。1971年毕业后，他又获征召，但据他所说未能通过体检。后来，他上了路易斯维尔大学并取得MBA学位。

成年后，纳德利对军队的激情一如既往。在Home Depot总部的主要走廊上悬挂着1800面“蓝星旗帜”，用以向在阿富汗、伊拉克和其他地方服过役的雇员致敬。他经常受到海军军官伊森的影响。在最近一个协助Home Depot向31.7万名员工传达指令的项目中，伊森参考了海军陆战队一号训令（MCDP 1）中关于“如何作战”的部分，其中提到如何“开发下级领导者”，伊森认为其内容对指导Home Depot的员工也非常合适。“它讲述的是怎样才能比你的敌人想得更远，”伊森说。

纳德利说，军队训练士兵如何成为领导者并脚踏实地地思考，这正是他要求Home Depot各店要做到的。“亲自登上航空母舰的飞行甲板，看到年仅18岁的士兵们就有能力驾驭价值数百万美元的飞机，”纳德利说，“我认为这些人一定理解训练的重要性，理解‘你只是和周围人一样’这一理念的重要性。对他们来说，他们的生命就多次取决于这一理念。就我们而言，我们的业务许多时候也仰仗这一理念。”

的确，纳德利就是在以军队般的精准性来管理Home Depot。目前，公司员工的表现以4个绩效标准来衡量：财务、经营、客户和员工技能指标。公司在每家店中都安排了一位人力资源经理，所有通过第一轮面试的应聘人员都必须通过一项角色模仿练习。同是通用电气出身的Home Depot人力资源部执行副总裁丹尼斯·多诺万以VA=QХAХE这一等式来计算公司员工的效率。这个等式是什么意思呢？按公司的解释，一个雇员的价值增长（VA）等于其工作质量（Q）乘以其工作在公司获得的认同度（A）、再乘以员工对任务的执行（E）。这种做法的目的旨在以新的、严格精密的要求替代原有过时的、有时甚至是随意的管理风格。德安奇洛说：“纳德利（在Home Depot）创造了第二种文化。”

虽然纳德利认真地表示，军队只是公司引进人才的一个渠道，公司也会通过美国退休人协会（AARP）招募长者、通过4个西班牙裔团体招募拉美人士，但很明显他是在向公司灌输“永远忠诚”的精神。如果说纳德利是位四星将军，那么卡尔·里伯特三世就是他的参谋长。里伯特毕业于马里兰州安纳波利斯的美国海军军官学校，在校期间他加入校篮球队，曾与NBA球星大卫·鲁宾逊同场竞技。他今年40岁，身高6英尺7英寸，在每个方面都与他的老板一样风风火火。继在通用电气消费产品部任职、掌管其六西格玛项目之后，他又转到Circuit City Stores公司，最终于2004年相继接管了美国和墨西哥的Home Depot连锁店。如今，有Lowe’s和沃尔玛在一旁虎视眈眈地盯着Home Depot的顾客，里伯特正在采取迅速行动使其员工队伍进入状态。“20年前管用的方法如今可能就行不通了，” 里伯特说，“就像战争一样简单。但战争已经不是我们从前熟悉的那种打法了。”

简单的口号

为了赢得客户服务这场战争，里伯特调整了他的策略。在3月8日于洛杉矶举行的年度店长会议上，Home Depot计划下发一本25页的手册，名为“保持本色”（How To Be Orange Every Day），要求所有店员将这本小册子放在他们的围裙兜里。手册里写有各种格言，例如“顾客无法买到我们不能提供的商品”、“我们营造一种活跃愉快的气氛”以及“每个人、每一分钱和每种产品都有价值”等等。里伯特期盼这样简单的口号能对公司一度引以为傲的客户服务起到支持作用。在里伯特心目中，这些口号令他回想起在军队里士兵对军官提问的4个基本回答：“是，长官”、“不，长官”、“坚决照办，长官”以及“我会查明，长官”。他称之为让公司每一个员工在客户服务方面都能“站在同一起点上”。“我是从《义海雄风》（A Few Good Men）这部电影里想出这一条的。那场景是杰克·尼科尔森问：‘清楚了吗？’然后汤姆·克鲁斯回答说：‘像水晶一样清楚，’” 里伯特轻笑了一声，“我就喜欢这样。”

不过仅仅训练员工如何接待顾客是不够的。密执安大学2月21日发布的年度美国消费者满意度指数显示，Home Depot公司在美国零售商中的排名已滑落至最后一名，从2004年的73分降至2005年的67分，比Lowe’s低11分，比倍受指责的Kmart还低3分。“这个分数可毫无竞争力，而且低得无法容忍。情况十分严重，”密执安大学商学教授克雷斯·福内尔说，他同时也是这项已有12年历史的客户满意度调查的创始人。这项调查以250人的样本量和计量经济学模式来为各公司的质量和服务评分。福内尔确信客户满意度的下降是Home Depot股价下滑而同期Lowe’s股价飙升的原因之一。一位前高管在不披露姓名的条件下发表评论认为，纳德利改善客户服务的努力非但没有起到加强的效果，反而适得其反：“我感觉机制是存在，但精髓却不在。”

纳德利激烈地反驳这项调查。“这是不真实的，”他说，并且用手在空中猛挥以示强调。纳德利指出，2003年福内尔在其个人投资组合中卖空了Home Depot的股票，这是在当年的调查结果出来之前。福内尔则称这些交易也是他研究公司的客户满意度得分与其股价表现的关联程度的一部分。密执安大学在下一年度禁止了这种做法。Home Depot的高管补充说，据内部民意测验显示，客户满意度正在得到改善，但他们不愿发布完整结果。他们所指的是Harris Interactive2005年度名誉指数，这是每年进行的一项600人调查，涉及一系列与声望有关的项目，从客户满意度到社会责任等尽在其中。这项调查把Home Depot公司列于大公司中的第12位，并称客户十分看重其“质量服务”。尽管如此，Home Depot公司还是知道自己在客户服务方面存在着严重的问题。商店主管里伯特倡导的“回归基本”计划甚至包括对进店顾客问候时的“真诚度”的改进 。

一些前管理人员指责纳德利的无情手段是破坏Home Depot服务规范的原凶，形容公司文化毁于恐惧，他们并不担心被免职，这是迟早的事，只是不知会在什么时候发生。去年的一个晚上，Home Depot公司总部照明部一位未披露姓名的高管将一些传单遗留在办公桌上和电梯内，内容尽是对公司的抱怨，涉及纳德利有如天文数字的高薪和管理人员的高变动率等。另外一些前高管则称，这些反叛分子被安全摄像头录下并立即遭到解雇。被问及众所关心的雇员隐私问题时，Home Depot公司拒绝做出表态。在休息室中，公司提供有Home Depot电视台（HD-TV）的节目。但雇员们都戏称之为“罗伯特的宣传”，意指纳德利经常在其中灌输提示、告诫和管理通告。比如每周一晚上，商店主管里伯特和主管营销和商品规划的公司执行副总裁小托马斯·泰勒都要主持针对高级店员的、时长25分钟的电视直播节目“同一页”（The Same Page），内容主要是关于一周的工作重点。“这就是（给他们发布的）一周行军令，”里伯特说。

把握细节

然而，即便是纳德利的批评者（包括被他辞退的人）也不得不称颂他敢于面对反对者、推行自己所制定的革新计划的无与伦比的决心。他对细微之处的精准把握令这些人“心存敬畏”。但也有些人提出质疑，他在通用电气运输公司和通用电气电力系统公司时行之有效的那套制造业模式——从核心业务中求效率、以吞并外部企业的方式实行对外扩张——能否照搬到零售业呢？毕竟客户才是零售业的重中之重。“罗伯特带来了许多Home Depot所需的运作方面的效率，”True Value 公司的首席销售规划官、Home Depot前销售规划高级副总裁史蒂夫·马胡林说，“但他没能将Home Depot的优良传统和企业精神发扬下去。公司现在变成了一间大工厂。”

他的计划能行吗？纳德利说：“当然能行。这将是这种业务模式的第三次成功。”他不承认自己创建了一种恐惧文化。他说：“你感到恐惧的惟一原因是你自己不想作出承诺，或者是面对公司不断成长的现实，你对兑现自己的承诺感到力不从心。”他说Home Depot面对成为一个更集权化的公司所产生的挑战能够应对自如。而且他对解雇表现不佳的雇员和主管以实现财务业绩毫无歉意。“如果老是说‘跑慢点、跳低点、差不多就行了’，我们是不会有今天的成就的，”纳德利表情凝重地坚持说，“所以我永远都不会因为把标杆定得太高而道歉。”
35岁的约翰·皮斯通是精英团队的成员之一，毕业于西点军校的这位前陆军第一骑兵师连级指挥官，2000年曾在科威特服役，并在波士顿大学担任过后备军官训练队教官。他现在作为地区经理主管着亚特兰大东部的8家Home Depot卖场，手下有1200名员工，他进步神速，一定程度上是因为他风度翩翩，对员工们总是笑脸相迎。他说：“军队中的一名大兵和一个每小时8元工资的收银员没什么不同。”但是他能平步青云还有另外的原因：每个星期一早上他查看电脑，发现他的8个店上周都已 “完成计划”时便会长舒一口气。他说：“这是一个季度性的行业，我们每时每刻都得操心。”当罗伯特·纳德利在Home Depot公司组建自己的新军时，这是他喜欢听到的一种态度。

作者： 布莱恩·格罗（Brian Grow），与戴安娜·布雷迪（Diane Brady）于纽约，迈克尔·阿恩特（Michael Arndt）于芝加哥

　　Renovating Home Depot

　　Don D. Ray is one tough hombre. The 39-year-old Kentucky native spent three years with the 82nd Airborne Div., one of the U.S. Army’s elite units, serving at the head of a maintenance crew during the first Gulf War and an additional seven years on active duty. Then, after the September 11 terrorist attacks, Ray suited up for service again, this time as the commander of a special forces A-team that followed the U.S.-led invasion into Afghanistan. His 12-man squad of snipers, demolition experts, and communications specialists hunted renegade al-Qaeda and Taliban. Combing mountain villages, he grew a thick beard, wore traditional Afghan garb, and rode on horseback to blend in with local Muslims. Ray and his men never killed anyone, he says, but they arrested dozens of suspected militants.

　　Nowadays, Ray commands a different kind of operation. He has replaced crack-of-dawn physical training and green Army fatigues with sunrise store openings and an orange Home Depot apron. A store manager in Clarksville, Tenn., Ray runs a 110,000-square-foot box with 35,000 products and a 100-member staff, 30 of them former military. Many days start at 4 a.m. That’s when he wakes, eats breakfast, catches some CNBC news, then heads to the store, where the doors open at 6. Although Ray’s bookish round glasses and pressed khakis make him look more like a teacher than a onetime terrorist hunter, he exudes a steely confidence. Former soldiers on his staff call him "sir." "In the military, we win battles and conquer the enemy," says Ray. At Home Depot, "we do that with customers."