工业公司管理体系和主业竞争力诊断.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理体系和主业竞争力提升咨询,第一次中期汇报,管理诊疗,(高层管理汇报版),中国XX工业有限企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第1页,今日议程,一、项目汇报,1、项目介绍时间：8:00-8:15赵民,2、管理诊疗汇报时间：8:15-9:00许朝辉,3、流程分析汇报时间：9:00-9:20沈浩云,4、销售系统诊疗时间：9:20-9:40许朝辉,二、咨询项目下一阶段工作时间：9:40-10:10赵民,三、研讨时间：10:10-11:30,四、总结时间：11:30-12:00,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第2页,当代管理理论传输者,成功管理经验总结者,复杂管理问题处理者,时代管理创新推进者,优异管理人才造就者,东方管理文化实践者,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第3页,说 明,1、本汇报意在提升XX企业经营管理水平，不针对任何,部门和个人。,2、本汇报系中期汇报，全部结论非最终止论。,3、除非尤其说明，货币单位均为人民币。,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第4页,目 录,一、项目背景介绍,二、汇报主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、关键流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊疗,八、下一步工作计划,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第5页,项目回顾,行业分析和管理诊疗,行业及产品结构分析,价值链分析,成本分析,流程分析,集团管理和,组织结构调整,集团管理体制,三个中心运作方式,组织结构调整,终期汇报,项目开启会,9月25日,流程再造,订单流程再造,研发流程再造,营销体系改进,12月24日,关键会议,组织结构分析,部门协调配合,管理流程,虚拟母子企业体制,第一次中期汇报,11月2日,第二次中期汇报,11月25日,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第6页,研究目标和方法,研究目标,：,-明晰XX管理改进目标,-确定XX管理系统主要问题,-提出借助流程再造推进改革初步提议,研究方法：,-内部访谈,-二手资料搜集,-价值链分析,-流程分析,-成本趋势分析,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第7页,XX项目组访谈人次统计,内部人员,外部人员,高层人员,中层人员,员工,经销商,竞争者,总计,总部,销售企业,技术中心,制造部,品技部,物资企业,财务部,企划部,总计,8,8,1,1,1,2,6,1,1,7,16,6,5,2,38,1,2,25,14,5,21,4,2,48,21,38,6,8,1,4,5,108,8,8,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第8页,目 录,一、项目背景介绍,二、汇报主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、关键流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊疗,八、下一步工作计划,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第9页,汇报十大主要结论,一、XX有辉煌过去，在供过于求形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向管理机制。,二、XX在萎缩70、90系列市场中领先；在高速增加100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场发展趋势。只有2种型号产品现有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。,三、XX有20个地域销量没有到达XX全国平均市场份额8%。,四、XX当前销售预测准确率低，差异标准差达43%。,五、XX摩托车主业过去两年成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX当前成本水平，产量增加会造成亏损增大，假如产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，假如产量计划120万台，假如其它成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均天天降低采购成本120万。,六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业库存水平为26天销量，而XX库存相当于45天销量。摩托车市场销售价格平均每个月下跌1.5%，按照XX当前库存水平，成品库存价值每个月遭受跌价损失400多万元，整年库存跌价损失超出5,000万元。XX成车库单车每个月库存成本为72.6元。XX每年包含跌价损失库存成本达6,227万元。经过加强库存管理，每年能够降低资金占用7,329万元，取得综合经济效益1,870万元。,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第10页,汇报主要结论摘要,七、生产步骤上掉产17%，生产线生产能力和灵敏性都对应降低（9月抽查统计）。,八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售企业一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。,九、XX销售管理制度落实不到位，对分企业、经销商和专卖店缺乏有效支持和约束。,十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以到达预期投资效益。,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第11页,目 录,一、项目背景介绍,二、汇报主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、关键流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊疗,八、下一步工作计划,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第12页,价值链起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做是切切实实贴近市场，了解用户需求并满足他们，才能取得成功,研发,采购,制造,营销,物流,服务,用户需要是研发起点,研发是决定产品市场价格主要阶段,技术贮备是进行长久市场竞争必备条件,新技术发展是促进营销工作主要伎俩,是企业生产作业起点,是控制产品成本主要步骤,是确保产品质量主要阶段,是生产作业中心步骤,是产品质量形成阶段,快速反应制造系统能 最大程度满足用户需要,是企业产品转换成经济效益过程,是企业与市场最主要接口,是检验企业总体工作唯一标准,搜集用户信息主要路径,是了解用户需求，发展市场动向窗口,方便用户，安全快捷是物流最高宗旨,成本效益是思索出发点,是形成品牌优势主要原因,是品牌创建主要伎俩,处理用户困难是永恒主题,是企业生存主要确保,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第13页,产品生命周期分析显示，100CC以上排量车型处于上升期，XX应给予高度重视,研发车型,首推车型,成熟车型,萎缩车型,150cc,250cc,125cc,110cc,100cc,70cc,80cc,60cc,市场份额,资料起源：访谈和研究,90cc,50cc,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第14页,95-99年XX主导产品70系列正以年均14%速度下降，而市场主流产品125系列增加速度只有20%，低于行业31%增加速度,资料起源：XX企业提供行业数据,年均增加率：,累计-6%,150cc-3%,125cc 20%,100cc 127%,90cc 35%,70cc -14%,50cc -33%,114 万辆,102万辆,100万辆,61万辆,90万辆,50cc,70cc,90cc,125cc,50cc,70cc,90cc,125cc,50cc,70cc,90cc,50cc,50cc,70cc,70cc,90cc,90cc,125cc,125cc,100cc,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第15页,95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%速度增加，已成为市场主流，而70系列则以17%速度衰退,年均增加,累计 10%,250cc-32%,150cc 38%,125cc 31%,100cc 25%,90cc -7%,80cc -25%,70cc -17%,60cc -30%,50cc -6%,资料起源：XX企业提供行业数据,775万辆,881万辆,972万辆,886万辆,1117万辆,50cc,125cc,100cc,100cc,90cc,50cc,125cc,100cc,90cc,50cc,125cc,90cc,100cc,50cc,125cc,90cc,100cc,50cc,125cc,90cc,70cc,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第16页,99年XX在70系列占绝正确优势，但其它系列产品无显著优势，除了和几个主要竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争,XX,XX,XX,XX,XX,其它,其它,其它,其它,其它,其它,钱江,钱江,钱江,其它,其它,其它,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,钱江,钱江,宗申,宗申,资料起源：XX企业提供行业数据,市场份额,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第17页,当前125系列是市场主流，但XX125系列增加率为20%，显著低于行业增加率31%,说明：XX60系列停顿生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大原因是因为基数太小,资料起源：市场部统计资料,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第18页,70、90系列在萎缩，XX应停顿大量投入；100、125、150系列市场在高速增加，需要大量投入，提升它们市场拥有率,90系列,70系列,50系列,100系列,125系列,150系列,相对市场拥有率,市场增加率,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第19页,98-99年钱江摩托顺应市场改变和要求，改变产品结构，快速扩大125系列产销量，提升市场地位,64万辆,37万辆,50cc,100cc,125cc,150cc,50cc,100cc,125cc,150cc,资料起源：XX企业提供行业数据,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第20页,98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型销量，降低了90系列车型产量，扩大了市场份额,17万辆,23万辆,90cc,90cc,100cc,100cc,125cc,125cc,资料起源：XX企业提供行业数据,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第21页,98年各主要厂家和行业总量排量结构比较：XX产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列为主导,轻骑,XX,钱江,宗申,行业,资料起源：XX企业提供行业数据,所占百分比,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第22页,与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构重大调整，与市场结构更趋一致，XX调整不大,轻骑,XX,钱江,宗申,行业,资料起源：XX企业提供行业数据,所占百分比,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第23页,XX主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了XX市场竞争力,资料起源：XX企业资料,300-500元价差,竞争对手价格,XX价格,价格：元,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第24页,57.5%消费者可接收价格分布在3000-8000元，表明中国消费者趋向于购置中低级摩托车,资料起源：重庆工学院课题组3月汇报,所占百分比,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第25页,XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元价位，这部分消费者对价格最敏感,3000元以下,3000元以下,3000元以下,3000-5000元,3000-5000元,3000-5000元,5000元以上,5000元以上,5000元以上,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第26页,XX对市场改变不适应造成了销售全方面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大形势下，XX产销量以-7%速度下降，市场份额萎缩，当前已不足10%,钱江,轻骑,资料起源：XX企业提供行业数据,其它,行业年均增加率:10%,XX年均增加率:-7%,销量（万台）,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第27页,XX销售额和净利润以年均10%和21%速度连续下滑，将严重影响今后可连续发展,亿元,销售净收入 年均增加,-10%,净利润年均增加,-21%,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第28页,因为成本居高不下，预计XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先处理问题,亿元,19.15,注释：1-9月销售43万台，推算整年销售58万台,期间费用采取1999年整年数据,出口退税、补助、军品、副业等损益不计在内,总收入,制造成本,税金,期间费用,资料起源：XX企业,亏损,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第29页,目 录,一、项目背景介绍,二、汇报主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、关键流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊疗,八、下一步工作计划,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第30页,摩托车行业销量连续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临愈加残酷市场竞争,百万台,销量,利润,资料起源：XX企业提供行业数据,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第31页,近几年摩托车行业利润整体下滑，行业前五名产业集中度逐年下降，意味着厂家之间竞争将越来越激烈，成本价格战成为主要伎俩,0,20,40,60,80,1995,1996,1997,1998,1999,0,5,10,15,20,25,产业集中度(%),行业利润,资料起源：中国摩托车信息网,行业集中度（百分比,行业利润率（百分比,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第32页,在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业上下游力量强大，成车装配步骤竞争激烈。,资料起源：访谈和研究,XX10000多人收入起源,原材料和配件,厂家,批发加价,二级加价,零售加价,返利,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第33页,依据世界摩托车行业经验，中国摩托车行业当前企业中90%企业将出局，最终到达寡头垄断,200多家,5万多台,平均产量,生产厂家,10-20家,生产厂家,平均产量,100万台,XX当前急需做是降低成本，提升技术品牌实力，加强营销努力，力争在市场价格大战中生存、发展，最终成为寡头垄断企业之一。,当前,5-后,成本-价格大战,资料起源：访谈和研究,未来,年均淘汰10-15家,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第34页,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者,局部细分市场填补者,第一名市场份额=4*第三名市场份额,摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争结构调整，“三四规则”规律将会部分起作用,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第35页,摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展关键成功原因,价格,成本,79年,95年,发展期,价格高,竞争少,因为制造经验积累造成成本下降,高利润空间,新进入者高峰期,竞争日趋激烈,供给快速增加,价格下跌,利润空间缩减,成本继续下降,吞并期,大批企业退出或被吞并,竞争激烈程度减弱,价格趋稳,成本趋稳,利润空间小但稳定,高利润吸引大批新进入者,成本居高不下企业被吞并或出局,行业成本,市场价格,资料起源：访谈和研究,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第36页,XX12%成本下降速度慢于18%市场价格下降速度，造成在激烈竞争中处于劣势,XX综合成本,每年下降约12%,市场综合价格,每年下降约18%,价格,成本,1997年,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第37页,因为XX固定费用百分比较大，产量增加对降低单位成本贡献很大,基于成本、销量和期间费用水平，推算产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：,说明：,Y：平均单位成本,X：产量,C,2k,：制造成本,Q,2k,：产量,E：期间费用,产量（万台）,平均单位成本,（元）,60,100,120,2300,2500,2540,2700,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第38页,注释,Y：净利润,X,i2k+1,：i,系列产量,T,i2k+1,:i系列单台税金,E,2k+1,：期间费用和,C,i2k+1,：i,系列成本,假设：,产销量相等,单位成本降低并不意味着经营情况优化，还需要分析产量与净利润之间关系,产量与净利润函数关系：,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第39页,注释,Y：净利润,X：产量（万辆）,X,i2k,：i,系列产量,P,i2k,:i系列销售价格,T,i2k,:i系列单台税金,E,99,：1999年期间费用和,C,2k,：制造成本,58：依据1-9月销量推算销量（万辆）,假设：,1、产品结构保持不变,2、产销量相等,3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%,4、成本,沿历史趋势变动，每年下降12%,5、单台税金变动和价格变动幅度一致,6、期间费用保持1999年水平,XX企业产量与净利润函数关系能够利用历史数据简化函数形式,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第40页,按XX当前成本水平，产量增加会造成亏损增大，年产120万台将亏损3亿,产量,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,-2.9亿,假设：,价格在价格基础上下降18%,成本在成本基础上下降12%,产品系列结构不变,结果：,产量58万台（水平），亏损2.7亿元,产量100万台,亏损2.9亿元,产量120万台,亏损3亿元,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第41页,注释：,Y：到达盈亏平衡时成本降低幅度,X：产量（万辆）,X,i,：I,系列产量,Pi2k：I系列销售价格,Ti2k：I系列单台税金,E99：1999年期间费用和,C2k：主营业务成本,58：依据1-9月销量推算整年销量（万辆）,假设：,1、产销量相等,2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%,3、单台税金变动和价格变动幅度一致,4、期间费用保持1999年水平,XX当前必须以到达盈亏平衡作为降低成本目标,产量与到达盈亏平衡时要求成本降低幅度之间函数关系：,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第42页,经过上述函数分析，能够进行产量与成本降低目标综合决议,产量,产量,成本降低目标,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,29%,23%,21%,-2.9亿,如不能采取加速降低成本办法，成本只在成本基础之上降低12%，因为处于赔本经营状态，产量越高，亏损越大。,到达盈亏平衡条件：,制造成本下降水平到达不一样产量下目标,期间费用严格控制在1999年水平,产销率100%,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第43页,以市场为导向产量和成本目标决议程序,市场调研,产品规划,销售预测,产量决议,成本目标,保障办法,激励机制,切实了解用户需求,准确把握市场动向,分析竞争对手优劣,明确XX优劣,用户第一,综合考虑XX利润要求,分析现有产品赢利能力,加速新品开发，提升产品边际贡献,订立有挑战性市场目标,全方面传递市场压力,紧盯市场改变,提升生产柔性，应对市场突变,传递成本压力,明确成本降低要求和幅度，层层分解,强调内部挖潜，切莫简单成本否决,切实落实责任,充分支持重点部门,授权和控制紧密结合,剔除绊脚石,责、权、利明确,建立有效激励体系,有赏有罚，言出必践,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第44页,从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占百分比大，是降低成本关键。,*财务报表中财务费用本期支付获取现金折扣计入直接材料减项,4.7%,采购84%,折旧30%,其它制造费用,41%,人工,39%,管理费用,34%,销售费用,48%,税,财务费用*,18%,直接材料76.7%,制造费用8.7%,期间费用9.9%,税,自制16%,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第45页,主动调整产品结构，增加利润空间大型号产量百分比，能够减轻降低成本压力,125系列提供了靠近二分之一毛利。70系列毛利即使仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。,50cc,70cc,90cc,125cc,70cc,90cc,125cc,125cc,90cc,70cc,150cc,100cc,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第46页,综合分析XX各产品销量和毛利率，发觉销量大盈利高产品极少，XX产品结构有待改进,销量（台）,5,000,15,000,25,000,35,000,45,000,55,000,65,000,-10,-5,0,5,10,15,20,25,30,毛利率,%,金鸡区,JH125D(直）,JL90A改,公鸡区,JH90B,、,JL90B,改,JH125(150),、,JH125D(150),JH70II,、,JH125,JH125D(155),呆鸡区,母鸡区,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第47页,依据不一样产品对市场份额和毛利贡献进行分析，能够制订对应产品策略改进XX产品结构,产品,金鸡区,母鸡区,公鸡区,呆鸡区,百分比,7%,43%,25%,25%,型号,特点,产品策略,JH125D(直）,JL90A改,销量大，毛利率高，是最有价值产品,保持发展，使之成为长线产品,JH90C、JH90C、JL100(133),JH70II(134)、JH70III,JH125F、JH70III(134),JL125DA-130C、JH150(111),JH125G、JH125T-3,JH125DB-129,销量小，但毛利率高，为XX创造利润,应重点发展产品，销售政策向这些型号和这些型号主销地域倾斜，促使上量，向金鸡区域发展,JH90B、JL90B改,JH125(150)、JH125D(150),JH70II、JH125,JH125D(155),JH50QT-9、JH90A,JH70I(146)、JH70II(145),JH90A-D、JH70II(146),JH125D,销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额作用,经过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替换,销量小，毛利率低，对XX没有价值,考虑放弃,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第48页,目 录,一、项目背景介绍,二、汇报主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、关键流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊疗,八、下一步工作计划,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第49页,XX订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作研发和生产步骤,制造部,生产计划,要货计划,企划部,品保产能,市场库存,否,是,修改调整,每个月15日,生产准备会议,每个月18日,制造部,物资企业,每个月20日,工装,采购,工装设备,外协厂,各分厂,每个月25日,销售企业,经销商,分企业,物资企业,一分厂,零件生产,外协件检验入库,顺利,是,否,零件质量,零件缺货,储运部,供配库,市内库,分企业,订单,整车,整车,物料需求计划,计划变更,调度会,2-3天准备期,技术中心,小变动,用户,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第50页,XX职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期,因为职能部门只对上级负责，部门之间存在严重无形障碍，使跨部门合作非常困难,企业内外成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要亲密跨部门合作才能顺利进行,层级结构天生缺点使部门经理之间相互推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间合作,企划部,质量部,物资企业,财务部,客户,配套厂,分管总经理,高层管理,部长,部长,总经理,部长,副总经理,注：本图仅作图示,销售企业,总经理,分管总裁,制造部,部长,技术中心,主任,副总经理,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第51页,企业当前有最少六个部门在搜集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析,分企业,销售企业,市场部,企划部,统计室,销售企业,技服中心,技术中心,销售周报表,XX销售形势和分析,XX质量信息反馈,新品开发提议,竞争对手营销政策及新车动态信息,各地域竞争车型价格,对分企业信息搜集整理,不定时外地调研,摩托车行业信息,主要竞争对手信息,企业内部产销信息,XX产品质量反馈信息,新产品信息工作组搜集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息,产品策划室搜集新品研发前期市场调查,战略研究,中心,宏观政治、经济、政策和市场信息,与生产经营相关各种信息,行业产销信息,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第52页,产品和市场信息在股份企业/集团流动没有形成闭环，降低了信息有效利用,消费者,经销商,分企业,销售企业市场部,销售企业技服中心,品技部,技术中心,战略中心,企划部,企业,决议层,产品,发展处,市场部收到分企业信息后没有进行整理反馈给分企业（比如销售月刊等）,战略中心从市场部取得信息不定时，而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部,企划部只收信息对外公布，普通不在内部流通,集团/股份企业缺乏一个既能搜集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案部门成为信息枢纽,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第53页,XX订单流程主要步骤所存在问题分析,用户,缺乏对用户需求特征系统分析和营销行为对应调整,销售企业,对市场需求分析不够细化，销售预测准确性有待提升,准备会议,参加人数众多，会议效率有待提升,步骤,主要问题,造成后果,滞销品积压/新品不足,库存增加/新品缺货,加长订单流程周期,制造部,销售预测不准，生产计划调整频繁,零件供给和质量问题造成误工掉产严重（每个月100小时）,员工质量意识不强,半成品资金占用超标（指标1450万，实际多万）,订单流程延长,产品质量不高,物资企业,交通堵塞影响外协件及时供给,外协件质量问题比较突出,生产线等料、停工或返工,延长流程周期,影响产品质量,分企业,是否有库存不在企业总部监管之内,库存占用资金高,经销商,存在虚假销售现象，增加流通领域库存,企业担负跌价损失,工装部,不隶属于制造部，新品上线时协调困难,影响新品上市时机,技术中心,新品开发周期较长,新品上市延迟失去市场,客户不能及时提货,仓库,安全库存水平还能够降低,增加资金占用,品技部,外协件检验最终裁定权在物资企业，品保职能未真正实现,质量把关不够严格，内部汇报合格率与实际合格率有差距,影响生产过程顺利进行,产品实际质量不高,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第54页,在生产步骤，9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量17.73%，延时量800分钟，使得生产线生产能力和灵敏性都对应降低,9月实际产量,57，239,0,10000,0,30000,40000,50000,60000,掉产量10,147，相当于当月实际产量17.73%,资料起源：XX企业,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第55页,分析9月第1周至10月第1周掉产延时原因，主要责任单位并不是制造部，而以其它配合部门为主,资料起源：XX企业,13778台,59单位/次,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第56页,物资企业技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必定会产生职责不明现象,物资企业,品质技术部,检验处,采购部,技术部,配套厂,组装厂,仓库,是,制订标准,否,否,是,是,使用,否,配套件合格是否或使用是否最终裁定权都在物资企业技术部，品技部检验处实际上只起到执行检验任务职能，并不能很好地执行质量控制和监督把关职能。而“让渡使用”做法与XX企业声称高质量似乎也有矛盾，最终只会逐步降低XX产品质量。,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第57页,从表面看，企业抽检成车合格率很高，但在销售企业双碑一门市产品开箱抽检合格率与日常质量报表相距甚远,委代室1月至10月18日在销售企业一门市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为,76.9%，,与厂内抽检合格率,91.3%,有很大距离。,资料起源：XX企业,指标,厂内抽检合格率,销售现场抽检合格率,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第58页,除协调问题突出生产制造部门，新品开发流程周期长短也将直接影响到订单流程周期,分企业,销售企业,库存,否,是,制造部,常品,是,大订单,否,是,储运部,市内库,经销商,经销商,供配库,否,储运部,技术中心,小改动,是,否,技术中心,/定制修改,评定,否,是,/研发,用户,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第59页,XX摩托研发简明流程及相关部门,市场调研,开发评审,概念设计,信 息 情 报,企评审,目标成本,和品质,资源配置,成本分析,概念车,A图,SED评审,0车试制,功效件,品质确保,B图,1车试制,SED评审,技术中心,销售企业,企划/财务,品技部,制造部,工装设备,物资企业,外协厂,装备投入,品确外协,品质确保,品确零件,品确车,外协采购,外协检验,性能试验,质 量 推 进,质量改进,E1评价,装备调试,段确外协,品质确保,段确零件,段确车,外协采购,外协检验,性能试验,质量改进,质 量 推 进,规格改进,E2评价,装备调试,量确外协,品质确保,量确零件,量确车,外协采购,外协检验,性能试验,质量改进,质 量 推 进,出厂评价,批量生产,质 量 稳 定 推 进,上市,商品化分析,E3评价,零件/装配,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第60页,XX基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月,5-12个月,6-7个月,2-3个月,1-2个月,5-6个月,2-3个月,2个月,1个月,市场调研,概念车,A图/D0车,B图,D1车,品确,段确,量确,量产,0.5个月,因为人员专业经验不够，重复工作频繁,调研人员缺乏调研和专业经验，情报搜集及决议缺乏久远意识,功效件需要外协厂开模，但因为XX可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻易担负风险,技术中心和物资企业关于配套资源点选择权和购置权分散至两个部门，效率不高,主要瓶颈,10000公里路试,主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够,因为无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进,品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，酬劳低，工人不主动,企业对产品质量要求高，经过质检周期较长,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第61页,因为快速开发流程要求到达短、平、快，对技术中心开发能力及部门合作提出了更高要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间矛盾也显得突出,1个月,1个月,B图,D1车,品确,段确,量确,量产,0.5个月,如顺利，品确、段确和量确过程能够灵活合并，缩短周期,方案车,1-1.5个月,5-7天,D1车装配使用普通为外协厂已经有零部件，不另行开模，技术规格不符造成设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费,外协零件质量问题制约了产品快速投放市场,段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费起源不清，生产工人主动性不高,路试7000公里,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第62页,技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也对应转移，但负责段试量试制造部却缺乏对应技术力量延续后阶段任务,制造部,技术中心,品技部,品技处,新品室,新品品技室,项目组,一分厂,新品工段办,新品段试量试在各部门都设有对应机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段关键牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。,物资企业,技术部,管理科,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第63页,新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们技术研究结果,XX106,民营企业,量产,投放上市,仿制和改进,时间,投放上市,2年,JH125-G,新产品量产上市并非研发过程结束，研发是动态螺旋上升过程，假如产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时市场和质量反馈信息，则研究结果很轻易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品,1-2个月,信息,未及时有效推进,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第64页,1996年至1998年，新、老产品销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值回升扭转了销售总产值走势,资料起源：XX企业,老产品产值,新品产值,亿元,销售总产值,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第65页,1-9月当年新品销量和产值百分比低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：XX新品问题愈加突出,资料起源：XX企业,0%,20%,40%,60%,80%,100%,99年销量,1-9月销量,1-9月销售产值,老产品,老产品,前二年新品,前二年新品,当年新品,当年新品,老产品,前二年新品,当年新品,484132辆,17.17亿,近三年新品,775273辆,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第66页,近两年新品研发数据统计表明，XX实际研发力量比较微弱,资料起源：XX企业,开发类型,自主开发,总数,百分比,已完成,进行中,停顿/失败,平均周期,11,11%,2,4,5,约2年,仿制,16,16%,7,7,2,约7个月,改型,72,73%,36,20,16,约6个月*,总数,99,100%,45.5%,31.3%,23.2%,*因难以准确统计，此处不包含微小改动,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第67页,XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反应了部门间工作接口不协调，更深入说，是研发流程中止,在99年延续8个项目中，有4项因为,无人推进量试量产,（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期,资料起源：技术中心,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第68页,XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，极难真正实现理想效果,LPL,总责任人,DPL,设计开发责任人,SPL,销售责任人,EPL,制造责任人,EQPL,品质责任人,EGPL,装备责任人,EBPL,采购责任人,技术中心对设计开发人员没有一套系统评定考评和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障,依据当前各部门各自为政严重现象，LPL对其它部门人员监控考评难以有效实施，因为缺乏经济利益驱使，更无从激励他们,品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设管理结构中难以控制下属人员,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第69页,从技术中心内部项目管理流程分析，技术中心还未建立一套科学研发管理控制体系,信息系统,决议系统,监控和,评定系统,激励系统,组织结构,用户需求信息-销售企业,国际产品动态-技术中心,用户反馈-售后服务中心,内容,结果,存在问题,产品开发提议汇报,信息搜集制度不健全,情报人员综合能力不强,产品综合评定,定价及成本,目标用户市场,竞争产品分析,销售预测,投资收益预测,产品开发可行性分析汇报,缺乏能真正发挥作用专业职能部门,研发过程跟踪和推进,研发成败分析和反馈,销售和财务业绩跟踪,产品上市后评定汇报,包括部门间合作，推进效率不高,研发人员和协作部门人员权责明晰,研发结果奖惩分明,该奖励慷慨奖励，该处罚严厉处罚,因为部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩,研发部门与其它部门工作性质不一样，应有一定独立权,分别设置基础研究和应用研究部门,快速开发和产其开发相对分离,技术中心收其它部门约束较多,内部设置能够深入健全,工业公司管理体系和主业竞争力诊断,第70页,研发是订单流程中一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长步骤，应该马上采取优化库存管理办法，并以此促进相关部门管理变革,实施办法,统一销售预测、库存控制与生产计划,调整安全库存水平,提升销售预测准确度,只保留重点车型库存,提升运输效率和能力,尽快订单制生产方式,调整产品战略，取消市场价值低车型,相关部门,管理变革,销售企业、企划部、制造部、物资企业,月计划制订和执行以销售企业和制造部为主，企划部协调生产相关事宜，物资企业保障零配件供给,销售企业、制造部,销售企业,建立信息支持系统，提供技术伎俩，作为考评指标,