东风实业物资贸易公司雪铁龙4S店维修车间工作情况.doc

东风实业物资贸易公司雪铁龙4S店维修车间工作情况——资料四
东风实业物资贸易公司雪铁龙4S店维修车间工作情况
前言
将4S店维修车间作为此次课设的考察地点基于两点：1、对《经济半小时》栏目报道的4S店配件价格的内幕结合本地情况，做一下了解；2、增加一下4S店维修车间维修保养情况的了解，为研究二手车翻新、交易等收集一些感性的资料。在实地的调查过程中，我们将注意力更多的放在了信息的广度上，先增加一些了解，时机成熟以后再做更深一步的调查。
正文
一、 研究目的
本次调查的目的主要是了解4S店维修车间的组成及工作情况，其中包括组织结构、工作流程、业务情况、工作效率。组织结构为人员的配备以及技术人员的技术能力对车间的影响；工作流程：车间工作的基本流程和工作流程对工作效率的影响；业务情况：业务构成及其各自在总业务量中所占的比例；工作效率：机修工的工作时间组成及各自所占的比例。在这几个方面，进一步了解4S店维修车间的工作情况。
二、研究的方法
本次调查采用抽样调查法、直接访问法和现场观察法（自然环境中的观察方法）。采用此方法基于两点：1、二手资料较少，且与本地实际情况切合度不够；2、直接访问法和现场观察法（自然环境中的观察方法）相结合。首先，直接性强、真实性高。被观察者不被观察者影响，使被观察者动作自然，所获得资料准确性高。同时，直接性强，简单易行。由于直接访问法与被访对象面与面的交流而且灵活性较强，进一步增加数据的真实性；其次，调查成本小，有深度。调查对象比较少，避免了成本过高的问题。直接与被访对象交流不仅增加了数据的真实性而且验证被访者每个动作的意图。直接访问法与现场观察法形成良好的互补。
二、 调查资料统计与分析
（一）、组织结构
表1.1
工种
人数
服务经理
1
设备保管员
1
技术专家
1
接车员
3
配件管理员
2
费用结算员
1
钣金工
3
机修工
10
合计
22
表1.2
服务经理
设备管理员
技术专家
接车员
配件管理员
费用结算员
机修工
钣金工

维修车间的组织结构由三级构成。维修车间的所有工作直接向服务经理负责；第二级各职能部门负责各个板块的业务；唯一例外的是由技术专家统领的职能板块。技术专家领导的第三级由机修工和钣金工组成，而其他职能板块没有下一级的业务单元组成部分。
表1.3

将车间职能人员按照管理、技术和服务三个类别分类，其中管理人员包括服务经理、设备保管员、配件管理员和费用结算员；技术人员包括技术专家、钣金工和机修工；服务人员包括接车员。按照分类可以看出技术人员占了三分之二还要多一点，管理人员占到23%比服务人员还有多9个百分点。由于维修车间的技术导向，技术人员在整个车间的数量及所占的比例毫无置疑位于首位。但是服务人员偏少却在一定程度上影响了工作效率。这一点将在分析工作效率的环节展开。
表1.4

表1.5

由表1.4可以看出由技术专家领导的职能板块中，机修人员占到整个车间人数的45%；由表1.5可知，机修工在本职能板块中占到本版块人数的71%。机修工成为车间中最庞大的人群。机修工主要的工作是对车辆进行保养和维修；钣金工则除了对车辆进行喷漆、外形修复之外还负责内饰的更换和精品安装等服务内容。由人员的配置可以推断出，维修车间的主要服务内容基本上以定期的保养和车辆维修，钣金工的服务内容则较少，主要以喷漆和外形修复为主。这一推断和实地调查期间观察并统计的内容完全相符。
（二）、工作流程
表2.1
1接车员询问车主车辆状况
6机修工/钣金工得到车主确认
11机修工/钣金工在配件管理处领取配件
7接车员在维修单上记录维修信息
12机修工/钣金工对车辆进行处理
5与接车员或车主沟通
3与车主反应情况相符
2接车员安排机修工/钣金工诊断
4与车主反应情况不相符
8是否需要更换配件
9是
10否
13处理完毕
14机修工征求车主意见
17是
16否
15是否有意见
18车主到结算处缴费

在整个工作流程中存在两个信息反馈环节：第一个，1-2-4-5-6环节，是对实际车况与车主反映状况不符合而进行的信息交流。这样就避免了车主对车况判断失误或者是对汽车知识不熟悉而产生的误解致使车辆维修或保养之后问题没有解决的现象。在实地调查过程中，从机修工和顾客的交流中得知这种现象确实存在。存在这么一个反馈机制，为什么还会有这样的问题发生呢？事实上是因为车主坚持自己的判断，将车放在车间以后离开导致信息的反馈链条断开。第二个，12-13-14-15-17-12环节。这一反馈环节是在对车辆处理完毕之后进行的，保证车主在离开车间时确认车辆的问题已经解决，在信息反馈的过程中提高车主的满意度。同时，在此流程的8和11处存在影响工作效率的问题。首先，配件是否需要更换在6处得到车主对车辆状况的确认时就已经确定。此信息可以与7同步传递；其次，在11处在配件管理处领取配件。在实际工作过程中，这个问题很大程度上影响到了工作效率，延长了客户等待时间。因为机修工在领取配件的过程分为从维修工位到配件仓库和从仓库返回工位的转移时间和向配件管理员传递信息和配件管理员交付配件的等待时间。转移时间在实际工作过程中变化不是很大，而等待时间则受到业务接待量的影响。如果将8处信息与7处同步产生，11处由独立的配件配送人员组成，将会节约很多时间。
在机修工/钣金工处理完车辆后，车主缴费完毕就可以将车提走。但是该环节却没有信息的确认机制。在调查期间就发上过车主没有缴费就将车提走的现象。不管此现象是出于疏忽还是其他的原因，将该环节固定为流程中固定的环节，将会将少不必要的麻烦。

表2.2 优化后的工作流程图
接车员询问车主车辆状况
机修工/钣金工得到车主确认
车辆所在工位
接车员在维修单上记录维修信息
机修工/钣金工对车辆进行处理
与接车员或车主沟通
与车主反应情况相符
接车员安排机修工/钣金工诊断
与车主反应情况不相符
配件管理部门
处理完毕
机修工/钣金工征求车主意见
是
否
是否有意见
车主到结算处缴费
无需更换配件
向机修工/钣金工展示单据
机修工/钣金工交付车辆

（三）、业务情况
表3.1
日期
接待车辆数量/台
保养
维修
保养所占比例
12月29日
上午
28
28
0
100%
下午
21
21
0
100%
12月30日
上午
23
20
3
87%
下午
11
11
0
100%
12月31日
上午
12
12
0
100%
下午
30
29
1
97%
1月1日
上午
32
28
4
88%
下午
28
28
0
100%
1月2日
上午
16
16
0
100%
下午
34
32
2
94%
1月3日
上午
31
30
1
97%
下午
14
14
0
100%
1月4日
上午
38
38
0
100%
下午
34
34
0
100%
1月5日
上午
37
37
0
100%
下午
14
11
3
79%
1月6日
上午
20
15
5
75%
下午
23
23
0
100%
1月7日
上午
18
18
0
100%
下午
11
7
4
64%
1月8日
上午
10
10
0
100%
下午
23
23
0
100%
合计
508
485
23
95%
根据表3.1，车间的保养车辆占到总数的95%。这一数据经过机修工及其他工作人员的确认，基本上认为90%的车辆都是来进行保养或者检测的。前来维修的车辆绝大部分都是保险公司承保的事故车辆，另外一部分就是雪铁龙品牌申请救援的车辆。汽车用品是继维修和保养之后，汽车后市场的第三大项目，并且有超越前两者成为发展前景最好和利润最大的项目。除了了解到车间可以进行内饰更换等部分业务外，没有看到其他相关的汽车用品的主动营销甚至是产品展示。
（四）、工作效率
表4.1
日期
工作时间/分钟
有效工作时间/分钟
利用率
12月29日
上午
169
105
62%
下午
128
70
55%
12月30日
上午
139
90
65%
下午
69
25
36%
12月31日
上午
72
29
40%
下午
185
115
62%
1月1日
上午
182
120
66%
下午
195
146
75%
1月2日
上午
170
90
53%
下午
150
105
70%
1月3日
上午
190
130
68%
下午
90
65
72%
1月4日
上午
180
100
56%
下午
230
172
75%
1月5日
上午
209
150
72%
下午
227
170
75%
1月6日
上午
187
105
56%
下午
125
80
64%
1月7日
上午
184
110
60%
下午
142
90
63%
1月8日
上午
112
50
45%
下午
71
48
68%
合计
3406
2165
64%
注：1、总工时：观察期内工作日与工作日内规定工作时间的乘积；
2、工作时间：从机修工或钣金工接受任务开始至工作结束所消耗的时间；
3、 有效工作时间：机修工或钣金工实际用于处理车辆的时间；
4、 工作日：上午8：00-12：00下午13：30-17：30；
5、时间数据资料源于每半天小组成员的总结；
6、观察对象为张海军、蔡全、孟波（三人均为机修工，且三人工作效率为车间内最高、一般、最低）。
在总工时与工作时间之间的差这个时间内，工作人员处于闲置状态。这个时间价值的利用与挖掘在于增加接待的业务量。在研究工作效率的时候，将工作时间和有效工作时间作为研究指标，不考虑总工时与工作时间的差值时间。
根据表4.1，最高利用率为75%，最低为36%，中值为63.5%。时间并没有完全得到有效的利用。根据实地调查取得的信息，从机修工接到车辆到将车交付车主的过程中，时间分配主要有以下几个部分：处理车辆、操作车辆升降设备、取配件、寻找工具等。损失的时间价值都集中在重复操作车辆升降设备、领取配件、寻找工具这些方面。

表4.2

由表4.2可以看出，工作时间长度与有效工作时间长度的折线基本上是同步变化。也就表明，在实际的工作过程中，影响工作效率的主要因素基本固定，而且在整个时间占有中变化不大。首先，主要的业务为常规保养决定了常规的操作时间；其次，工作流程对机修工/钣金工工作的影响比较固定。在实地调查中，观察发现机修工除了领取配件消耗一部分时间之外，在寻找工具上同样消耗掉大量的时间。根据规定，每个机修工有自己独立的工具箱，其中有全套的工具。但是借用的事情常有发生，由此形成的连环反应形成恶性循环，工作的时候每个人都要花费一定的时间去寻找或借用工具。
表4.3

由表4.2可以推断出，随着接待车辆数量的增加，时间的利用率也在一定程度上增大。因为在接待量增加的情况下，虽然增加了一些业务单元的工作量，但是也给工作人员增加了压力，在寻找工具、领取配件方面压缩时间。但是时间利用率最高达到75%，其余25%的时间仍然被其固定的几个影响因素和体制问题消耗掉。根据表4.3分析可以看出，随着接待量的下降，时间利用率也随着下降，同时也存在，接待量增加时间利用率下降，接待量下降时间利用率反而升高的现象。根据观察发现，接待量下降时间利用率下降的现象很大部分是由机修工的工作态度决定的。首先，在工作量小的情况下，如果提高劳动效率的话，完成目前任务之后可能就会闲置下来，还不如慢慢干。在与其交流的过程中，这一点也得到验证；其次，部分车主认为机修工在较短时间内就完成了工作量可能存在偷工减料的行为，因此发生不必要的争执。接待量增加时，每个机修工处理的车辆也就相应的增加，操作升降设备等消耗的时间就在一定程度上增加。此时利用率下降也就不难理解。这只是根据机修工个人的状态不同而定，不同时间此项占用的时间也不同。
根据此次实地调查的情况，雪铁龙4S店维修车间在基本的主要业务中仍然是以保养、喷漆和整形为主。虽然在费用上较一般的维修点高，但是以其较好的服务质量和信誉仍然抓住了一部分顾客。也存在部分车主对4S店存在不信任等现象，但是一般的维修点更加使他们不放心。所以，高质量、高效率的快修服务连锁存在很大的生存空间。
汽车用品作为汽车后市场未来的生力军，在个体化差异越来越大的今天，且随着一般维修点的逐渐成长和快修服务行业的介入，依靠4S店的维修车间如果不能采取主动积极的措施的话，不仅不能自给自足，也许会成为4S店经营的累赘。
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