(非常好)人才选用预留.pdf

2Contents Page目录页目录页15243人才概述人才概述选人篇选人篇用人篇用人篇育人篇育人篇留人篇留人篇3Transition Page过渡页过渡页第一章人才概述人才概述人才概述选人篇用人篇育人篇思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的技术人员。1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。第一节人才的重要性福特为求才，买下一公司福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说才难得，因为那里有思坦因曼思。”人才概述选人篇用人篇育人篇古今中外古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，历代思历代思想家想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求千军易得，一将难求”的感叹。”的感叹。第一节人才的重要性秦穆公秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。墨子国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。魏征魏征把君主比喻成人的头脑臣子比喻成四肢，认为明哲，必借股肱以致治朱元璋贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。人才概述选人篇用人篇育人篇第二节人才的标准既然人才是如此之重要既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！人才啊！”。“人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？人才概述选人篇用人篇育人篇第二节人才的标准关于衡量人才的具体标准关于衡量人才的具体标准，人们一，人们一致推崇致推崇德德才才兼备兼备。德才兼备被誉为是“千古用人千古用人第第一标准一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学学识识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器器量量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。人才概述选人篇用人篇育人篇第二节人才的标准那么那么，综合起来讲综合起来讲，衡量人才的标准就在于以，衡量人才的标准就在于以下几个下几个关关键键要要素：素：在在这里这里，我们，我们把胸怀放把胸怀放在在第第一一位位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很有道理。才能品德意志胸怀器器量量人人品品学学识识+能能力力逆商逆商人才概述选人篇用人篇育人篇第二节人才的标准另另外外：GE对人才的要求很对人才的要求很值值得我们得我们参考参考。GE对人才对人才最注最注重的重的三项三项要求是要求是：1）最高）最高标准标准：胸怀宽广胸怀宽广、德德才才兼备兼备、义利兼顾义利兼顾、荣辱与共；荣辱与共；2）基本）基本标准标准：能能干干、积极积极、忠诚；忠诚；3）最低）最低标准标准：至少有至少有一一个个用得上的用得上的专长专长、至少有至少有一一个令个令人人欣赏欣赏的的美德美德、没有没有不能不能接受接受的的缺点缺点。又有又有人对人才的标准作出如人对人才的标准作出如下界定下界定，很，很有有代代表表性性：专业素质专业素质、道德品质道德品质、发、发展潜力展潜力。10Transition Page过渡页过渡页第二章选人篇选人篇人才概述选人篇用人篇育人篇选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。第一节选人的重要性我们我们所所能能做做的一的一切切就是就是把赌注押把赌注押在我们在我们所挑所挑选的人的选的人的身身上上杰克杰克.韦尔奇韦尔奇说说：因因此，此，惠普惠普认为认为：选人就如选人就如同同是选是选钻石钻石优秀员工优秀员工是是公司公司最最重要的重要的资产资产,一家一家公司公司要想要想持续健康地持续健康地发发展展,在选在选拔拔人才人才方面必须方面必须下下大大力力气气。人才概述选人篇用人篇育人篇第二节选人的误区1432寻找寻找“超超人”人”对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的自己管得住的人。偏听偏信偏听偏信仅凭听说，未作亲自考察。以对以对自己自己的的态度划线态度划线对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才以人们把此种现象概括为：“说说你行你行，你你就就行行，不，不行也行行也行；说说你你不不行行，你你就不就不行行，行也行也不不行行。”人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则（一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才从从上上面四面四点点误区误区出发出发，我们，我们与与之对之对应应，总结总结出选人的出选人的四四点点原则原则：人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则（一）选人勿苛刻，适合即可从岗位适配的角度来看，选人只只选对的，不选选对的，不选贵贵的的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。樊哙韩信人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则（二）避免“俄罗斯套娃”现象从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。David Ogilvy说，“如如果果我们我们每每个个人都人都雇雇用那用那些些比比我们我们矮小矮小的人的人，那么我们就，那么我们就会变成会变成一家一家侏儒公司侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则（三）要亲自考察人才古人很早就认识到通过实践实践考考察察人才人才的重要性。孟子指出，“国人皆曰贤，然后察察之之，见贤焉，然后用之。”吕氏春秋告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自亲自考考察察。张居正主张在实际工作中考察才干，“用用舍进退舍进退，一以，一以功实功实为准为准，毋徒眩于声名，毋尽拘于资格，毋摇之以毁誉，毋杂之以爱憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大节”。史记五帝本纪记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即四个部落首领）推荐舜。根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。资料尧的主要做法：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。二是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别人。三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员，舜管理有方，“五典能从”。四是让舜察举和管理有才德的百官，结果“百官时序”。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。六是使舜入山林川泽、经受暴风雷雨，“舜行不迷”。【尧对舜的考察】人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则（四）全方位考察人才常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰横看成岭侧成峰，远近远近高低高低各各不不同同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近远近高低高低各各不不同同”的不”的不同处同处认识人认识人，尔后综合求出“平平均均值值”，才能把人看准、看透。因此，可借鉴古人“八观六验八观六验”、“六戚四隐六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人才。人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则吕氏春秋之论人篇的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以借鉴。“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以论人也。【资料：“八观六验”与“六戚四隐”】论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母、兄弟、妻、子。何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居门郭（亲信）。内则用六戚四隐，外则用八观六验之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。此圣王之所以知人也。”诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事其信。”人才概述选人篇用人篇育人篇第三节选人的原则李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往镇守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人为宰相，他有两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适呢？魏文侯举棋不定，便找来李悝，听听他的意见。当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不谋尊”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：“你不要耍滑头，说说你的看法吧。”【故事：魏文侯选宰相】但李悝终究还是比较滑头，没有明说，却拐弯抹角地说：“其实哪个人比较适合当宰相，是容易看出来的只是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面分出两人的优劣了：第一，他平日亲近的是什么人二，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后荐了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之事；第五，贫贱时看他会不会接受不义之财。”听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经有合适的人选了，先生请回吧。”20Transition Page过渡页过渡页第三章用人篇用人篇选人篇育人篇人才概述用人篇第一节用人的重要性“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”史史记记高高祖祖本本纪纪:一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。如此看来，一一名名优秀优秀老板老板的的最最大大本本事事就就是是四四个个字字：知知人人善任善任。企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。如如果果将将企企业业的的经营经营看成看成给衣给衣服扣纽扣服扣纽扣，人才就是，人才就是第第一一粒纽扣粒纽扣。如果第一粒纽扣扣错了，剩下的纽扣想不扣错都难。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。因此，唯用人为其关键所在。用人用人有道有道，则则人才人才济济济济、人、人尽其尽其才才；用人用人无谋无谋，则则尽无可尽无可用用之人之人，或或是是无无人人可可用用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。须以品德为先；合适的人放在合适的位子上；扬长而避短，发挥人才的长处；用人也要疑，疑人也可用；勿求全责备；用人不论资级。010602030405选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则须以品德为先01用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。培养使培养使用用坚决坚决不用不用限制使限制使用用破格破格重用重用德德才才选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则吴王阖庐，重用伍子胥，国家日趋富强。“西破强楚，北威齐晋，南服越人”。阖庐的儿子夫差当政后，重用奸臣伯嚭，疏远伍子胥。其时越王勾践正在卧薪尝胆，一心灭吴，吴国亡在旦夕。伍子胥敏锐地感觉到即将发生的亡国之祸，数次进谏，“越王为人能辛苦，今王不灭，后必悔之。”夫差不听，偏信奸臣伯嚭的谗言，竟然赐刀令伍子胥自刭。伯嚭为人，好大喜功，贪财好色，为一己私利而不顾国家安危，内残忠臣，外通敌国，使吴国在吴越争雄中拥有绝对优势的条件下，丧失有利时机，逐渐走向衰败，直至被越国所灭。【夫差亲奸臣伯嚭，疏远伍子胥，致吴国灭亡】夫差选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则合适的人放在合适的位子上02用人不能用人不能学学医生医生，看看谁谁都都有有病病；要要学学木匠木匠，块块块块材料材料都都有有用用。正所谓是：“世间没有废品，只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位/岗位），这是用人最基本的原则。清人顾嗣协写的杂诗中对此有很经典的比喻：骏马骏马能历能历险险，犁田犁田不如不如牛牛。坚车坚车能能载载重重，渡，渡河河不如不如舟舟。舍舍长长以以取短取短，智智高高难为难为谋谋。生材生材贵贵适适用用，慎勿多苛慎勿多苛求。求。把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。1）杀牛杀牛用用鸡刀鸡刀给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。2）杀鸡杀鸡用用牛刀牛刀第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。【故事：弥勒佛与韦陀】佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则扬长而避短，发挥人才的长处03兵随将转，无不可用之才。古人讲，“人人莫莫不不有有才，才才，才莫莫不不可可用。才用。才取其取其长长，用，用当其宜当其宜，则则天天下下之之士皆吾臂指士皆吾臂指也也。”人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再逊的人总有一方面较他人一日之长。用人之长，天下无不可用之人，用人之用人之短短，则则天天下下无可无可用之人用之人。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处。因此，作为管理者，你你可可以不以不知知道下道下属属的的短短处处，却却不能不不能不知知道下道下属属的的长长处处。一个人的缺点往往暗示着他的优点：1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？新浪微博选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则【案例：神偷请战】楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。夜幕掩映下，神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给，并对齐军主帅说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的头了。”于是，齐军不战而退。选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则诸葛亮【案例：诸葛亮的用人失误】天生我才必有用，用对了的是才，用错了的成了垃圾。马谡便是一例。马谡并非草包，他是一位熟读兵书的优秀参谋人才，为诸葛亮出过不少好主意。但是他的不足之处是缺乏实战经验，没有亲率大军的实践。正像有人观棋在行，下棋却不行。马谡的长处是担任智囊，领兵打仗却不行。如果诸葛亮不让他守街亭，马谡会继续在参谋岗位上干得很好。选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则用人也要疑，疑人也可用04用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀疑的人就不要用，用的人就别怀疑。这未免有点过于绝对化。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。如果只是用而不用而不疑疑，那，那企企业业迟迟早早必必乱乱；如果只疑疑而不用而不用，那，那企企业业的人才的人才必必定定越越来来越越少少。正确的态度是：“用人用人也也要要疑疑，疑疑人人也也可可用用。”用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和约束和监督机制监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不不拘拘一一格格的的大大胆胆用人用人观观。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。绝对权力产生绝对腐败！选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则05唐太宗令大臣封德彝举荐贤才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗责之，答曰：“非不尽心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”太宗雄视古今、见识超迈，自然远非区区封德彝可比。世间世间最最大大的的浪费浪费，不是，不是水水浪费浪费，也也不是能不是能源源浪费浪费，而是人才的，而是人才的浪费浪费。一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵纵观观历史，历史，凡凡用人求用人求全责全责备备的的皆皆不能不能成成事事，而用人“，而用人“贵贵适适用，用，勿苛勿苛求”的求”的皆皆有奇有奇勋勋。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。用人勿求全责备唐太宗选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只只要要有有真真本本事事，就，就给给你你提供提供大大舞舞台台，让让你你纵情纵情表表演演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。选人篇育人篇人才概述用人篇第三节用人的原则06在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。当选拔年轻人时，就会有人提出问题：“年轻的提起来，老的怎么办？”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。应当说这种论论资资排辈排辈的的观观念念，是选是选拔拔人才中的一人才中的一种种最最普普遍遍、最最顽固顽固的的习惯势习惯势力力。古人就说，“当自其壮年心力精强时用之，若拘以资格，则往往至于耆老，此不思之甚也。”（金史卷八世宗纪）用人不论资级【郭台铭【郭台铭的用人的用人哲哲学学】业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。34Transition Page过渡页过渡页第四章育人篇育人篇选人篇用人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（一）培育下属是领导者的良心曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下下属属跟着领导跟着领导，不，不管钱挣管钱挣没没挣挣多多少少，但但个个人人所所掌握掌握的的知知识、识、技技能能和和工工作能作能力力一一定定要能要能够够不不断断的的提升提升，否否则则，这个这个领导领导就是就是没有没有良心良心的的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己自己用的人，要用的人，要自己自己去去培养培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（二）不能提高下属的素质则是领导者的责任部属的素质就是领导的素质，部部下素质低下素质低不是不是你你的的责责任任，不能，不能提提高高他他的的素质素质则则是是你你的的责责任任。领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的杀手锏，谁拥有了它，谁就预示着成功。只只有有傻瓜傻瓜或或自自愿愿把把自己自己的的企企业推业推向悬崖向悬崖的人的人，才才会会对对培培育人才育人才置若罔闻置若罔闻。”选人篇用人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（四）只有输出，没有输入，人才便会干枯人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任任何何一一个个系统系统，如，如果只果只有有输输出而出而没有没有输入输入，那么，那么，这个这个系统系统就就会会无无法法维维持持长长久久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性【微博段子：关于员工成长】1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；3）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教教，养养，取取，任任，每每一一个个环节环节都不能都不能忽视忽视。选人篇用人篇人才概述育人篇第二节育人的原则思想为先思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。以身作则言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。因材施教不同员工的背景、基础都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，教。及时纠错及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。循序渐进柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。激发鼓励有时候下属可能对自己缺乏信心，清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。选人篇用人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（一）导师制导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。选人篇用人篇人才概述育人篇第三节育人的方法新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。【案例：华为的全员导师制】业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望选人篇用人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（二）集中培训集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批批量量培培训训。选人篇用人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（三）授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室温室里里的的花朵花朵，如，如何何才能才能担担当当大大任任？【案例：柳传志的授权培育法】柳传柳传志志培养培养杨元庆杨元庆、郭郭为的为的做做法法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。选人篇用人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（四）轮岗必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职职业业倦怠倦怠与人才人才断层断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一一专专多多能能的人才。选人篇用人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（五）学习分享会团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这这既是一既是一种分享种分享，也也是一是一种种监督监督。【参考：学参考：学习分享习分享会会的的议程议程】一一、每每位位团队团队成员成员分享分享一一个个自己自己过过去去成功成功的的故故事事，其其他他人人谈谈出感出感受受或或略略作作点点评评。二二、每每位位团队团队成员成员分享分享自己近自己近期通期通过过读书读书、上、上网网或或看看视视频等频等学学到的到的让让自己自己感感触触很很深深的的道道理理。三三、每每位位团队团队成员成员分享分享近近期期工工作、作、生生活活上的感上的感悟悟或或总结总结出的出的道道理理。47Transition Page过渡页过渡页第五章留人篇留人篇选人篇用人篇人才概述育人篇第一节人才流动的现象分析常常常常出出现现这这样的样的现象现象：优秀员工优秀员工不不顾顾挽挽留，留，翩翩然而然而去去；潜力；潜力员工员工不不顾顾期待期待，悄悄然然远远去去；重重点点培养培养员工员工不不顾顾重重托托，撒手撒手而而去去。这这无疑无疑让让我们的我们的企企业业领导领导者甚者甚为为遗憾遗憾。但我们要正确地看待人才的流动。东汉初年马援对刘秀说：“当今之世，非但君择臣，臣亦择君。”的确，“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。惠普公司认为，每每个个人都是人都是主主观自己观自己，客客观观他他人人，每每个个人都人都有有选选择择自己自己发发展展方方向向的的权权力力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节人才流动的现象分析什么才是对什么才是对公司公司的的忠诚忠诚？惠普惠普认为认为你只你只要在要在这个这个公司公司干干一一天天，就要，就要替替公司公司说说话话，替替公司公司做做事事，就要，就要维维护护公司公司的的利利益益。这这才才叫叫忠诚忠诚。因而，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而并不是对公司的背叛。而让让一一个个人人呆呆在一在一个个他他不不能能成成长长和和进进步步的的环环境境里里才是才是真真正野正野蛮蛮的的行行径径或或者假慈悲者假慈悲。“树挪死，人挪活”，人才流动可以充分发挥人才的价值。孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备，终于当了刘备的副军师，虽然时间短促，但也显露了他非凡的才能。而徐庶被迫进入曹营，一言不发，一生再没有什么作为。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节人才流动的现象分析“人才流动，水活鱼肥”。为了盘活人才，NBA甚至主动促进人才的流动，因而每年都要成批地交换球星。交换出去的并非就是打得不好的，而是因为同一位置人才拥挤，或者个人与球队风格不同，或者觉得自己换个球队会发挥更好，像尤因、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。人才人才流动流动的的结果结果是人是人尽其尽其才，才，各各得得其其所所。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题，就必然会产生人才的流动；如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会），不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。很很多多员工会员工会深陷深陷在不在不适适合合自己自己的的工工作中作中无无法法摆摆脱脱，企企业业也同也同时被时被这这些些没有没有发发挥挥出出水水平平的的员工员工所所拖累拖累。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节人才流动的现象分析员工员工离离职职有有许许多多正正面面影响影响。比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；同时，员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。可见，人才的人才的流动流动是是极极其其正常正常的的现象现象，它并非是洪水猛兽，其实，外流者也是资源流而不失。对一般组织而言，人才流出就是人才资源的失去。而精明精明的的经营经营者者注注重对人才“重对人才“流流出出资资源源”的的挖掘挖掘，实现实现人才人才资资源源的的永永久久效益效益。人才流动甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起组织与所有员工的“永久关系”，让人才流出后仍成为组织的永久财富。选人篇用人篇人才概述育人篇第一节人才流动的现象分析因因此此，要，要非常非常公公正客正客观地看观地看待待人才人才流动流动。能留。能留则则尽尽量留，不能留量留，不能留则则做个做个顺顺水水人人情情，何何乐乐而不为？而不为？惠普公司对人才的流动向来持宽容豁达的态度。一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万新台币用