工作设计与工作研究.ppt

第三章 工作设计和工作研究 第一节 工作设计一、工作设计一、工作设计 （一）什么是工作设计 工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生产管理人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活动内容的生产管理方法。（二）工作设计的内容 1。明确工作任务，确定作业过程。2。通过分工确定工作内容。3。明确每个工作者的工作职责 4。以组织形式规定分工后的协调 （三）工作设计决策1 1由谁做由谁做工人的生理和心理特征怎样做怎样做绩效和激励方法为何做为何做组织目标对员工的激励目标何时做何时做工作开始和结束时间何处做何处做企业的地理位置工作场所 做什么做什么要完成的任务最终的最终的目标结构目标结构 工作设计决策图示2 2 简单地说：简单地说：工作设计为个人或一组员工具体规定工作内容、工作职能、工作关系。工作设计的意义：工作设计的意义：探讨技术与人（管理）的集成问题3 3 （四）影响因素四）影响因素 1。作为员工工作一部分的质量控制。作为员工工作一部分的质量控制。源头质量源头质量 授权授权 2。交叉培训工人以使其能熟练地从事多种工作。交叉培训工人以使其能熟练地从事多种工作。3。工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。这是全面质量管理和持续改进的最重要的特征这是全面质量管理和持续改进的最重要的特征 4。让一般工作人员信息化，扩展他们的工作种类和工作能力。让一般工作人员信息化，扩展他们的工作种类和工作能力。5。重体力劳动工作的自动化程度。重体力劳动工作的自动化程度。6。对所有员工提供有意义的工作和奖酬的组织承诺。对所有员工提供有意义的工作和奖酬的组织承诺。这是最重要的。这是最重要的。惠普公司惠普公司：（1）相信员工；）相信员工；（2）强调一起工作和分享报酬；）强调一起工作和分享报酬；（3）其他公司正在探索但很少能够实现的优越工作环境。）其他公司正在探索但很少能够实现的优越工作环境。4 4（五）工作设计的历史演变（五）工作设计的历史演变（五）工作设计的历史演变（五）工作设计的历史演变工作扩展工作扩展工作内容工作内容授权与授权与参与决策程度参与决策程度图图 工作设计的历史演变工作设计的历史演变工作专业化工作专业化社会技术社会技术系统系统团队工作团队工作流程再造流程再造5 5工作设计中的多目标决策工作设计中的多目标决策组织业绩（技术目标）员工满意度（社会目标）图 技术目标与社会目标的关系（冲突关系）任务型中庸型人际关系型6 6员工满意度（社会目标）图 技术目标与社会目标的关系（一致性）组织永无止境的追求组织业绩（技术目标）7 7二二、工作专业化、工作专业化n n亚当亚当斯密描述的别针工厂（劳动分工）斯密描述的别针工厂（劳动分工）n n巴巴贝贝奇奇把把分分工工理理论论的的研研究究从从体体力力劳劳动动拓拓展到了脑力劳动的过程中展到了脑力劳动的过程中n n泰勒把管理工作从生产活动中分解出来泰勒把管理工作从生产活动中分解出来n n汽车业的先驱福特使用流水线汽车业的先驱福特使用流水线 n n斯隆又把这种体系应用于整个企业管理斯隆又把这种体系应用于整个企业管理8 8n n劳动专业化程度n n两极争端：两极争端：n n使高速度、低成本生产成为可能使高速度、低成本生产成为可能n n过高的专业化通常对工人产生严重的负面影过高的专业化通常对工人产生严重的负面影响响n n专业化的有利影响n n专业化的不利影响9 9专业化的有利影响n n对管理对管理n n能迅速培训劳动力能迅速培训劳动力n n招聘新工人容易招聘新工人容易n n生产率高生产率高n n更换劳动力容易，可更换劳动力容易，可降低工人工资降低工人工资n n对工作流程和工作负对工作流程和工作负荷可严密控制荷可严密控制n n对劳动者对劳动者n n为获取工作只需很少为获取工作只需很少教育教育n n能比较轻易学会干一能比较轻易学会干一项工作项工作1010专业化的不利影响n n对管理对管理n n无人对整个生产负责，无人对整个生产负责，质量控制难度大质量控制难度大n n由于生产线更新、缺由于生产线更新、缺勤、情绪低等导致潜勤、情绪低等导致潜在的成本消耗在的成本消耗n n工人的期望有限，降工人的期望有限，降低了改善制造过程的低了改善制造过程的可能性可能性n n改进的灵活性有限改进的灵活性有限n n对劳动者对劳动者n n重复同一工作易产生重复同一工作易产生厌烦感厌烦感n n对工作本身难以产生对工作本身难以产生满足感满足感n n对工作进度没有控制对工作进度没有控制权，消沉、易疲倦权，消沉、易疲倦n n很少有机会获得更好很少有机会获得更好的工作。的工作。1111案例 工作专业化设计的案例表1 流水生产方式带来的生产效率的变化序号年代效率（生产一辆T型汽车的时间）11908年1辆/125小时21913年1辆/93分钟31920年1辆/1分钟41925年1辆/1秒1212表2 流水生产方式带来的产品价格的变化序号年代市场售价11900前后2000美元/辆21910年950美元/辆31925年前后263美元/辆1313 流水生产线的负面效应：工作紧张，工人牢骚满腹，1913年，福特公司人员离职率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保证生产线的正常运转。20世纪30年代，世界著名的喜剧演员卓别林的电影摩登时代从一个侧面反映了这种情形。在影片中，夏尔洛挑选了一个相当摩登的职业，他当了一家大工厂的工人。在这家工厂里；一切都是机械化的，自动化的传动装置是最时髦的生产方式。工人在从事工作时，象一些身在屠宰场上的羔羊，时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中。夏尔洛常常一不经心就打乱了传送带的工作。传送带的加速和工作的单调使夏尔洛丧失了理智。他就象白痴一般地跳起舞来，他把女人的衣钮当作了螺丝钉，他把机油倒在工长、警察和护士的身上。他们把他关进了疯人院等到他病愈出院，却失掉了职业。1414三、工作扩展n n横向扩展n n工人完成更多种类的任务；工人完成更多种类的任务；n n可可抵抵消消工工作作过过于于简简单单化化，允允许许工工人人对对“全部工作全部工作”都能够操作。都能够操作。n n纵向扩展n n传传统统的的工工作作扩扩展展，通通过过授授予予工工人人对对自自己己的的工工作作活活动动一一定定的的管管理理权权，尝尝试试在在转转变变过程中扩大工人对工作的影响。过程中扩大工人对工作的影响。1515（1 1。工作扩大化。工作扩大化(Job enlargement)(Job enlargement)是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。2 2。工作职务轮换（。工作职务轮换（Job rotationJob rotation）是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。3 3。工作丰富化（。工作丰富化（Job enrichmentJob enrichment）是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、决参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。1616工序1工序2工序3投入运作系统员工甲员工乙员工丙图 工作专业化产出1717工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙员工丙图 工作轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工丙员工甲员工乙图 工作轮换第1次轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工乙员工丙员工甲图 工作轮换第2次轮换1818工序工序1工序工序2工序工序3投入投入产出产出运作系统运作系统员员工工甲甲员员工工乙乙图图 工作扩大化工作扩大化1919工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙员工丙图 工作丰富化计划质量成本决策计划质量成本决策计划质量成本决策2020对工作扩大扩展的评价：对工作扩大扩展的评价：工作扩展是经营管理者对在设计的尝试，增加了工作的内容，工作的责任、增加了工作的技能，短期内以降低单调感和厌烦情绪，提高员工的满意度。但正如一些专家指出，工作的扩展使工人面对不同类型的单调和厌烦的工作，没有从根本上解决问题，管理者可以使用这种手段大幅度解雇工人。不管怎么说，工作的扩展是工作设计中的一次进步，对于员工和组织均是有益的。2121案例 丰田汽车公司的工作轮换 目的：培养“多能化(multiple functions)”员工。方式：（1）厂内定期调动（车间之间的），频率：1次/若干年；（2）车间定期轮换（车间内），频率：1次/不顾定期限；（3）组内岗位定期轮换（班内），频率：1次/2-4小时。考核：多能化实现率=2222好处：(1)利于安全作业；(2)改善作业现场的人际关系；(3)促进了知识与技能的扩大与积累；(4)提高了参与管理的积极型。2323工作扩展带来的问题问题：如果说工作扩展等工作设计形式的出发点是如此之好，为什么它们没有得到普遍运用?让我们来看看工作扩展设计的一些局限：1更高的资本成本。工作扩展所需要的设备比一般情况下更加昂贵。这些额外开支需要通过节约(更高效率)和更高的产品定价来获取。2许多员工更喜欢简单的工作。一些研究表明，许多雇员更倾向于简单一些的工作。在讨论提高工作生活质量问题的过程中，我们不能忘记个体差异的重要性，个体差异使机智的作业经理在进行工作设计时更有灵活性。3要求高工资率。人们经常根据他们最好的技术，而不是最差的技术得到工资。所以，扩展性工作的平均工资高于非扩展性工作。2424四、社会技术系统n n更强调技术和工作团队的相互作用更强调技术和工作团队的相互作用n n“自主工作团队自主工作团队”n n“日本式工作团队日本式工作团队”n n“雇员参与（雇员参与（EIEI）团队）团队”n n主要结论是个人或工作团队要遵循如下原则：主要结论是个人或工作团队要遵循如下原则：n n任务多样化任务多样化n n技能多样化技能多样化n n反馈（能够辅助学习过程）反馈（能够辅助学习过程）n n任务界定（明确的任务与责任）任务界定（明确的任务与责任）n n任务自主（有一定的控制权）任务自主（有一定的控制权）25254劳动力储备较少。因为扩展性工作需要员工有更多技能并承担更多责任，工作要求相应提高。这样，可选择的劳动力减少，这成为一种限制。5事故率可能增加。扩展性工作可能导致更高的事故率。这会直接增加工资、保险成本给工人的赔偿。6现有技术不能进行工作扩展。屠宰场工作和计算机装配工作即是这样的例子，因为替代技术即使有的话通常也是不可接受的。上述6点限制丁工作扩展的实施。这些都会增加成本，所以，对于一个有竞争优势的企业而言，它的节余必须大于成本，但并不总会是这样。总之，战略决策并非易事。2626案例案例美国开利公司压缩机厂的产品开发组美国开利公司压缩机厂的产品开发组 组成：一个项目经理、一个财务经理、一个设技师、一个工艺工程师和6名不同工种的工人。原开发效率：产品/2年 新开发效率：产品/几个月2727案例 世界级标准是无情的 1988年，沃尔沃汽车公司在瑞典的乌德瓦拉开办了一家汽车装配厂，并宣布进行一项大胆的工作设计实验。沃尔沃的总裁想以此证明技能熟练的工人组成的团队来制造汽车，再加之先进的材料处理，完全具有很强的竞争力。乌德瓦拉的方法是撤掉管理设计者，改变前任想对工人进行更多控制的目标，减少装配线的中间环节，鼓励工人学习更多的技能在做到这些的同时，沃尔沃也希望解决瑞典企业里持有的问题，比如旷工和人员更替，这些在发达国家里也是很普遍的。但正如表中所示，在乌德瓦拉装配一辆汽车需要50个小时，而沃尔沃位于卡尔玛的具有17年历史的汽车厂装配线只花37小时，在比利时金持的常规装配线只花25小时。最终，沃尔沃承认乌德瓦拉的装配厂不能达到世界级的生产力，它关闭了这家厂，也许下一个该轮到卡尔玛工厂了。2828业绩比较2929五、BPR的概念 n nBPRBPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。不是面向功能或组织的，而是面向流程的。n n19931993年，年，Michael Hammer Michael Hammer 认为认为BPR BPR“是对企业的是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其目的，其目的是是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善的改善”。顾客Customer竞争Competition变化Change“3C”环境3030摆脱摆脱“科层制科层制”BPRBPR提出的必然提出的必然 n n18181818世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和“见树不见树不见树不见树不见林见林见林见林”的盲点。的盲点。的盲点。的盲点。n n传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。幅度与管理层次成反比。幅度与管理层次成反比。幅度与管理层次成反比。n n工工工工业业业业革革革革命命命命初初初初期期期期，“科科科科层层层层制制制制”以以以以其其其其运运运运作作作作稳稳稳稳定定定定、持持持持续续续续并并并并可可可可预预预预见的特点，盛行一时。见的特点，盛行一时。见的特点，盛行一时。见的特点，盛行一时。n n科层制的问题。科层制的问题。科层制的问题。科层制的问题。n n现现现现代代代代社社社社会会会会的的的的个个个个人人人人已已已已由由由由“经经经经济济济济人人人人”转转转转为为为为“社社社社会会会会人人人人”，个个个个人人人人实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。n n要要要要实实实实现现现现理理理理念念念念重重重重建建建建和和和和组组组组织织织织转转转转变变变变（“职职职职能能能能型型型型”“流流流流程程程程型型型型”）。）。）。）。n n现代企业的现代企业的现代企业的现代企业的“3C3C3C3C”环境。环境。环境。环境。3131BPRBPR的思想的思想 BPRBPR的的基基本本内内涵涵就就是是以以运运作作流流程程为为中中心心，摆摆脱脱传传统统组组织织分分工工理理论论的的束束缚缚，提提倡倡顾顾客客导导向向、组组织织变变通通、员员工工授授权权及及正正确确运运用用信信息息技技术术，达达到到适适应应快快速速变变动动的的环环境境的的目目的的。它它所所关关心心的的是是企企业业如如何何基基于于一一种种方方式式的的运运作作转转变变为为基基于于另另一一种种方方式式的的运运作作，以提高绩效。以提高绩效。3232BPRBPR的原则的原则（1）组织结构应该以运作流程而非任务为中心。（2）所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。（3）打破地域概念，视分散的资源为一体。（4）适当授权，在工作执行的地方设决策点。（5）将各部门的作业活动并行化。3333信息技术的举例信息技术给企业带来的影响主要有两点：信息技术给企业带来的影响主要有两点：（1 1）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。（2 2）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。3434IT和BPR的关系n n企企业业信信息息技技术术的的应应用用并并不不等等于于企企业业流流程程再再造造。BPRBPR是是一一种种哲哲理理，而而ITIT是是一一种种手手段段；BPRBPR可可以以独独立立于于ITIT而而存存在在；当当然然这这种种独独立立是是相相对对的的，实实际际上上，在在流流程程再再造造中中信信息息技技术起到了催化剂的作用。术起到了催化剂的作用。n n哈哈默默博博士士曾曾说说：“信信息息技技术术是是作作业业流流程程改改造造的的必必要要条条件件，如如果果没没有有信信息息技技术术，要要谈谈改改造造，无无异异于于痴痴人人说说梦梦话话”。达达文文波波特特甚甚至至认认为为：再再造造是是信信息息技技术术与与企企业业流流程程的的创创造造性性结结合合。ITIT与与BPRBPR有有着着一种互动关系。如图。一种互动关系。如图。ITIT支持企业流程，是支持企业流程，是BPRBPR的强大工具的强大工具ITIT创造了全新的流程再设计观点创造了全新的流程再设计观点信息技术信息技术IT IT 企业流程再设计企业流程再设计BPRBPRBPRBPR使使ITIT的潜力最大限度发展的潜力最大限度发展BPRBPR推动了推动了ITIT的发展的发展图图 ITIT与与BPRBPR之间的互动关系之间的互动关系3535ITIT在流程再造中的应用在流程再造中的应用1.1.1.1.专家系统协助普通职工工作专家系统协助普通职工工作专家系统协助普通职工工作专家系统协助普通职工工作 康康柏柏（CompaqCompaq）公公司司使使用用“基基于于事事例例推推理理(Case(Case based based reasoning)reasoning)”技技术术构构建建了了一一个个问问题题解决系统。解决系统。2.2.2.2.数据库技术改变信息传递方式数据库技术改变信息传递方式数据库技术改变信息传递方式数据库技术改变信息传递方式 保保险险公公司司建建立立数数据据库库后后，信信息息串串行行传传递递改改变变成成并行传递。并行传递。3.3.3.3.网络通信技术改写授权规则网络通信技术改写授权规则网络通信技术改写授权规则网络通信技术改写授权规则 惠普公司分权的采购业务使用标准采购系统。惠普公司分权的采购业务使用标准采购系统。4.4.4.4.微型电脑突破时空限制微型电脑突破时空限制微型电脑突破时空限制微型电脑突破时空限制 奥奥的的斯斯（OtisOtis）电电梯梯公公司司的的服服务务人人员员随随身身携携带带小型可移动终端。小型可移动终端。3636案例：案例：FORD汽车公司北美应付款部门汽车公司北美应付款部门 当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500500余人，冗员严余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员术，减少信息传递，以达到裁员20%20%的目标。但是参观了的目标。但是参观了MazdaMazda之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，MazdaMazda是家小公司，其应付款是家小公司，其应付款部门仅有部门仅有5 5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了公司也多雇佣了5 5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。决定彻底重建其流程。3737福特的传统流程（1 1）采采购购部部门门向向供供货货商商发发出出订订单单，并并将将订订单单的的副副本本送往应付款部门；送往应付款部门；（2 2）供供货货商商发发货货，福福特特的的验验收收部部门门收收检检，并并将将验验收收报告送到应付款部门；报告送到应付款部门；（3 3）同同时时，供供货货商商将将产产品品发票送至应付款部门；发票送至应付款部门；应付款部门核对“订单”，“验收报告”以及“发票”，共审查14项数据，当三者一致时，应付款部门才能付款。实际上，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不一致上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。3838福特的新流程（1 1）采采购购部部门门发发出出订订单单，同同时时将将订订单单内内容输入联机数据库；容输入联机数据库；（2 2）供供货货商商发发货货，验验收收部部门门核核查查来来货货是是否否与与数数据据库库中中的的内内容容相相吻吻合合，如如果果吻吻合合就就收收货货，并并把把信信息息输输入入数数据据库库，计计算算机机会会自自动按时付款。动按时付款。3939福特公司流程再造的结果 福福特特公公司司的的新新流流程程采采用用的的是是“无无发发票票”制制度度，大大大大地地简简化化了了工工作作环环节，带来了如下结果：节，带来了如下结果：（1 1）以以往往应应付付款款部部门门需需在在订订单单、验验收收报报告告和和发发票票中中核核查查14 14 项项内内容容，而而如如今今只只需需3 3项项零零件件名名称称、数数量量和和供货商代码；供货商代码；（2 2）实实现现裁裁员员75%75%，而而非非原原定定的的20%20%；（3 3）由由于于订订单单和和验验收收单单的的自自然然吻吻合合，使使得得付付款款也也必必然然及及时时而而准准确确，从从而而简简化化了了物物料料管管理理工工作作，并并使使得得财财务务信息更加准确。信息更加准确。IBM4040FordFord公司流程再造的启示公司流程再造的启示1 1 1 1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。倘倘若若福福特特仅仅仅仅再再造造应应付付款款一一个个部部门门，那那将将会会发发现现是是徒徒劳劳的的，正正确确的的再再造造应应是是将将注注意意力力集集中中于于整整个个“物物料料获获取取流流程程”，包包括括采采购购、验验收和付款部门，这才能获得显著改善。收和付款部门，这才能获得显著改善。2 2 2 2、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧旧原原则则长长期期支支配配着着付付款款活活动动，并并决决定定了了整整个个流流程程的的组组织织和和运运行行，从从未未有有人人试试图图推推翻翻它它，而而BPRBPR的的实实施施就就是是要要求求我我们们要要大大胆胆质质疑疑，大大胆地反思，而不能禁锢于传统。胆地反思，而不能禁锢于传统。4141案例优化业务流程导致绩效管理变革4242纯净水配送流程优化之前订水电话订水电话订水电话订水电话客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员调度员调度员调度员调度员送水员送水员送水员送水员调度单调度单调度单调度单订订订订水水水水信信信信息息息息送送送送水水水水付款付款付款付款需求征询需求征询需求征询需求征询业务员业务员业务员业务员订水信息订水信息订水信息订水信息客户开发客户开发客户开发客户开发4343关键绩效指标定义流程优化之前职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.2.调度员调度员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性3.3.送水员送水员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度4.4.业务员业务员新客户开发新客户开发客户满意度客户满意度回款回款4444存在的问题企业绩效n n车辆利用效率低n n送水差错率高n n送水及时性差n n客户满意度低员工绩效员工绩效n n职位承担了不合适的职位承担了不合适的绩效指标绩效指标n n同一绩效指标由不同同一绩效指标由不同职位负责，出现问题职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推时，相互之间扯皮推诿诿n n绩效考核的结果存在绩效考核的结果存在很大的争议很大的争议4545纯净水配送流程优化之后自动拨号自动拨号自动拨号自动拨号客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员送水员送水员送水员送水员送送送送水水水水付款付款付款付款业务员业务员业务员业务员客户开发客户开发客户开发客户开发CRMCRM中央数据库中央数据库中央数据库中央数据库信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入送水信息送水信息送水信息送水信息4646关键绩效指标定义流程优化之后职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.2.送水员送水员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度回款回款3.3.业务员业务员新客户开发新客户开发4747达成的效果企业绩效企业绩效n n车辆效率显著提车辆效率显著提高高n n送水差错率减少送水差错率减少n n送水及时性问题送水及时性问题得到很好的缓解得到很好的缓解n n客户满意度提高客户满意度提高n n工作效率提高工作效率提高 3 3 倍倍员工绩效n n绩效指标明确，由恰当的职位承担n n避免了绩效考核的结果的争议4848n n企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提n n优化的业务流程必须有相应的管理手段保障n n绩效管理必须着眼于业务能力的提升n n在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强4949六 小节工作设计并不能绝对保证生产力和质量的改善，工作设计并不能绝对保证生产力和质量的改善，因为工作设计本身也有局限。工作设计的几个因为工作设计本身也有局限。工作设计的几个方向。方向。工作设计的工作设计的5 5个核心特征：个核心特征：n n（1 1）技能多样性（丰富化）；）技能多样性（丰富化）；n n（2 2）工作确认（完整性）；）工作确认（完整性）；n n（3 3）工作重要性（价值观）；）工作重要性（价值观）；n n（4 4）自主性（自我实现）；）自主性（自我实现）；n n（5 5）反馈（评价）。）反馈（评价）。5050一、工作研究的内容 工作研究是一门系统的研究和改进作业程序和作业方法的管理技术，是在既定的工作条件下，运用系统分析的方法研究如何合理地利用资源排除作业中不合理、不经济的因素，寻求一种更佳、更经济的工作方法，以提高系统的工作效率。工作研究方法研究改进工作方法确定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间提高劳动效率 基础 条件第二节 工作研究5151一、方法研究 （一）什么是方法研究 1。定义 是指在一定的生产技术组织条件下，运用科学的方法对现行作业作系统地记录和分析，寻求最经济、最合理、最有效的工作程序和操作方法，以达到生产效率最高且成本最低的一种管理技术。2。特点 （1）指导思想是求新 （2）具有系统性 （3）着眼点在于挖掘企业的内部潜力 （4）致力于工作方法的标准化 （5）有效的管理工具5252（二）方法研究的实施步骤 1。选择研究项目（发掘问题）工业工程师有一句永远尊循的名言：“凡事有一更好的方法”，要抱有一种怀疑和改进的态度去发掘问题。选择问题要考虑的因素：（1）全局性（经济因素）对总体影响大的问题：卡脖子工序；成本过高工作；重复工作；质量低及不稳定工作；路线长、搬运多的工作；事故严重的工作等。（2）有效性（时间因素）立竿见影 （3）可能性（技术因素）（4）人的因素 2。现状分析 （1）观察现行方法，记录全部事实 方法研究能否取得成功，就看记录是否详尽和正确。5353l.过程分析图表的要素符号加工（operation）检查（inspection）搬运（transportation）储藏（storage）停留（delay）5454 记录用图表（1）过程分析用的：生产过程分工序分析图表 工艺流程分析图表 平面流程分析图表（2）操作分析用的：人机联合分析图表5555（2）分析研究寻求新方法严格分析研究原因对象地点时间人员方法然后考虑取消合并重组简化达到最佳的工作方法1。六何分析法56562。四种技巧（1）取消所有不必要之工作（2）合并必要之工作（3）重组必要之工作程序 前后工序的对换；手的动作改为脚的动作；机器位置的调整等。（4）简化所有必要之工作3。拟定改进方案，绘制工作方法改进图表，报经批准。4。贯彻实施新的工作方法5757塞规检验零件的操作乙：(2)5858（三）生产过程分析（工程分析）1。生产过程分析及生产过程的类型 （1）生产过程分析的定义 （2）生产过程分析的内容 分工序分析 以产品为对象；了解各工序的作用和相互的关系；发现不必要的工序。工艺流程分析 以零部件为对象；了解原材料、在制品的运输方向和路径；发现多余 的搬运。流程分析 以厂房和设备布置为对象；了解研究对象在车间、设备间的流转情况以及分 散在厂区内的厂房、设备和各工序之间的关系；发现不合理的厂房和设备布置。操作分析 以人机联合为对象；了解工人的活动和操作；发现不合理的操作程序和方法。生产过程分析是研究生产过程的一个重要手段，它通常是从原材料投入开始，到成品出产为止，按工艺顺序，用一定的符号，以工序为单位，将整个加工过程全部记录下来，绘制成生产过程分析图表，据以进行研究分析，是寻求理想生产过程的一种方法。5959 （3）生产过程的类型 零件型 装配型 分解型6060 2。生产过程的调查方法 （1）查阅资料 如：实物样品、设计图、零部件图、使用说明书、工艺流程 图、厂区和车间平面布置图等。并听取有关人员的介绍。（2）现场调查 按工艺顺序跟踪被调查物品的移动，对每一作业作调查的同 时，要向作业者或班组长了解作业情况。6161 3。产品分工序分析 （1）定义：以产品为对象，运用加工和检验两种符号来对产品生产过程进行的总体分析。（2）目的：了解产品从原材料投入开始到成品形成为止的整个生产过程都有哪些生产环节、多少主要工序组成，经过一个什么样的加工工序。（3）分析工具：生产过程分工序分析图 生产过程分工序分析图是一种装配型的图表。纵向代表生产过程的进程，横向代表零件生产过程的活动。绘制时先将主要生产过程绘于最右方，然后依次向左按加工装配顺序绘制。例如：下图是铅笔的生产过程分工序分析图62621铝板材 石墨 粘土 原木3245678161718192021251026241112131415192223243开解锯断煮板切板染板烘干烤板刨槽胶芯刨杆检查油漆印花切光打印字装橡皮头检查包装入库配合混合压芯烘芯烧芯油芯检查粉碎冲压滚压电镀检查 统统 计计加工工序加工工序2626检验工序检验工序 4 46363 4 4。工艺流程分析。工艺流程分析 （1 1）定义：）定义：运用加工、搬运、检验和停滞四种符号，对零件从毛坯开始到零件运用加工、搬运、检验和停滞四种符号，对零件从毛坯开始到零件制成为止的全过程，按工艺顺序具体而定量地进行调查、描述和分析。制成为止的全过程，按工艺顺序具体而定量地进行调查、描述和分析。（2 2）分析的内容）分析的内容：物品流动的数量、搬运的距离、消耗的时间、工艺方法、作业地点、物品流动的数量、搬运的距离、消耗的时间、工艺方法、作业地点、作业人员、使用的机器设备、工夹具、容器等。作业人员、使用的机器设备、工夹具、容器等。（3 3）分析工具）分析工具 工艺流程分析表工艺流程分析表 工艺流程改造前后对照图工艺流程改造前后对照图 对照表对照表6464 品品 名名 槽槽 板板材质椴木材质椴木数量数量0.660.66调查时间调查时间数量数量距离距离时间时间符号符号场所场所改善设想改善设想 2 2根根 36M136M1 36M 36M 2 2 5555”1 1 2 2 5555”6 6 3 3 2/6 2/6 3333”1515 8 8 2525”储木场储木场搬运搬运送料台送料台大带锯大带锯运输车运输车大板堆场大板堆场搬运搬运断锯机断锯机输送带输送带修方锯修方锯搬运搬运小带锯小带锯工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带 某铅笔厂槽板工艺流程分析表6565工艺流程改造前后对照图6666要素要素符号符号说明说明改善前改善前改善后改善后次数次数时间时间%次数次数时间时间%总总 计计加工加工搬运搬运工序工序停留停留批量批量停留停留质检质检为主为主121227276 614145 538.1238.12小时小时1.21.2小时小时26.1126.11小时小时8.578.57小时小时3.263.26小时小时77.4877.48小时小时49.149.11.31.333.733.711.511.54.44.4121223231 19 94 43838小时小时0.490.49小时小时4.244.24小时小时5.485.48小时小时2.502.50小时小时51.5151.51小时小时73.373.31.51.58.58.511.211.25.55.5 改善前和改善后的对照表6767 5 5。平面流程分析。平面流程分析 （1 1）定义）定义：按被研究对象加工过程的实际经过路线，在厂区平面图和车间设按被研究对象加工过程的实际经过路线，在厂区平面图和车间设备布置图上用加工、检验、搬运和停滞等要素符号和连接线描绘研究备布置图上用加工、检验、搬运和停滞等要素符号和连接线描绘研究对象的流动路线，从而进行分析以找出不合理的厂房和设备布置的过对象的流动路线，从而进行分析以找出不合理的厂房和设备布置的过程。程。（2 2）分析工具）分析工具：平面流程分析图平面流程分析图 从图上可以看出：被研究对象的流动情况；分散在厂区内的厂房、从图上可以看出：被研究对象的流动情况；分散在厂区内的厂房、设备和各工序之间的关系。设备和各工序之间的关系。标出流动方向标出流动方向 注明流动的距离注明流动的距离 改善前后要以不同颜色或粗虚线标出。改善前后要以不同颜色或粗虚线标出。（3 3）要求：）要求：路线尽可能短路线尽可能短 路线尽可能是直线路线尽可能是直线 单项移动，勿往返单项移动，勿往返 道路宽适面好，畅通易搬运。道路宽适面好，畅通易搬运。6868工装车间毛坯库剪床剪床剪床料场剪料工段拔头锻柄工段拔头机旋转锤三角锉拔头锻柄平面流程分析图55米106米84米70米5米3米86米6969 6 6。人机联合分析。人机联合分析 （1 1）定义）定义 是以观测和分析作业是以观测和分析作业 者和机器在同一时间内的者和机器在同一时间内的 工作情况，寻求合理的方工作情况，寻求合理的方 法，使人的操作和机器的法，使人的操作和机器的 运转协调配合，以充分发运转协调配合，以充分发 挥人和机器的效率。挥人和机器的效率。（2 2）分析工具：）分析工具：人机联合分析表人机联合分析表时间（分）时间（分）人人人人 机机机机 准准 备备 零零 件件空空空空 闲闲闲闲装上零件装上零件装上零件装上零件被装上零件被装上零件被装上零件被装上零件空空空空 闲闲闲闲加加加加 工工工工卸下零件卸下零件卸下零件卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件修正和修正和修正和修正和存放零件存放零件存放零件存放零件空空空空 闲闲闲闲 利用率利用率60%60%60%60%7070时间（分）时间（分）人人人人 机机机机 装上零件装上零件装上零件装上零件被装上零件被装上零件被装上零件被装上零件准备准备准备准备下一零件下一零件下一零件下一零件加加加加 工工工工空空空空 闲闲闲闲卸下零件卸下零件卸下零件卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件修正和修正和修正和修正和存放零件存放零件存放零件存放零件空空空空 闲闲闲闲 利用率利用率75%75%75%75%时间（分）时间（分）人人人人 机机机机装上零件装上零件装上零件装上零件被装上零件被装上零件被装上零件被装上零件准备准备准备准备下一零件下一零件下一零件下一零件加加加加 工工工工修正和修正和修正和修正和存放零件存放零件存放零件存放零件卸下零件卸下零件卸下零件卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件 利用率利用率100%100%100%100%7171 是各种工作时间测定的总称。是指为了以时间为尺度，对作业系统进是各种工作时间测定的总称。是指为了以时间为尺度，对作业系统进行评价、设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的时间，行评价、设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的时间，并进行适当运算算以找到最节省时间的操作方法的研究方法。并进行适当运算算以找到最节省时间的操作方法的研究方法。生产时间消耗结构生产时间消耗结构 （一）定义：又叫工时消耗分类，是指工人在一个工作班内从事生产（一）定义：又叫工时消耗分类，是指工人在一个工作班内从事生产及各项活动