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企业生命周期企业生命周期 2001-04-03 彭若青 1975 年，组织变革管理大师伊恰克阿迪兹博士（DrIchak Adizes）创办阿迪兹学院，推广其独创的“阿迪兹疗法”，协助客户进行组织变革。他的企业生命周期理论被公认为管理理论与实务的经典之作。去年 7 月 31 日，阿迪兹（DrIchakAdizes）应台湾应用材料公司之邀，在台湾举办一场名为“管理的要诀在新经济时代如何创造飞跃式成长”的大师级讲座，探讨企业在生命周期各阶段所面对的不同生存问题。还在当天召开一场座谈会，由标等学院院长杨国安博士主持，邀请台积电董事长张忠谋、宏基集团董事长施振荣及台湾应用材料公司总经理吴子清等出席。他们分别代表着不同产业，与阿迪兹面对面地探讨组织变革对不同产业的重要性及未来远景。借助于这种与大师对谈的方式，让与会者更了解组织变革的真义，以便将讲座精髓融入组织的经营管理之中，建立更卓越的企业组织，进一步提高台湾产业的整体竞争力。企业从兴起到衰退的生命周期企业从兴起到衰退的生命周期 阿迪兹开宗明义，说到企业组织和生物一样，具有固定的生命周期，即出生、成长、老化、死亡。组织体系随着生命周期不断演变的时候，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象；反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常问题将随之而来，而且一再重复，将妨碍组织的发展能力。谈到企业在其成长的每一个阶段中，都有不利于组织发展的风险和障碍，阿迪兹认为，老化组织所面临的问题不但可以预测，而且可以通过适当的办法防患于未然。他将企业从形成到进入衰退的过程分成五个阶段：一、追求成长期（一、追求成长期（Growth Courtship）企业和婚姻一样，追求的首要目标在于建立足够的承诺，使创办人和投资人都愿意承受风险，组织才会有生命力。整体来说，这个阶段属于企业的梦想期，充满创意以及未来的可能性，创办人应该以满足市场需求、创造价值与意义作为自我追求目标。在面对质疑时，也应该针对产品与服务所具有的功能提出辩护，回答要做什么，怎么做，何时完成，由谁来做。追求期所付出的承诺必须经过现实的检验，并且以强化客户服务及有效满足需求为出发点，才有实质的意义。台湾有许多公司推行员工人股，则是一种同时让员工也付出承诺的方式。二、婴儿期（二、婴儿期（Infancy）这个时期的公司就像襁褓中的婴儿一样，存活关键取决于摄取足够的营养（营运资本），以及父母的照顾（创办人的承诺）。然而，此时的企业不论政策、制度、程序或预算都十分有限，创办人必须事必躬亲。虽然拥有主控权，却常常觉得自己的收获和付出不成正比，很容易失去对企业的热忱和专注。阿迪兹认为处于婴儿期的组织，在规模上不足以负荷团队合作的工作型态，应该由创办人掌握所有的决策，加上每个人尽职尽责，让婴儿期组织尽快发展出自己的制度，以利进行预测、分析和排定程序等各项作业，并且以取得现金的能力作为成长的基础。因为一旦创办人失去对组织的主控权，或是公司失去资金的支持，婴儿期组织将难逃夭折的命运。三、学步期（三、学步期（Gogo）这个时期的公司充满活力，产品或服务开始被市场所接受。但是，也正因为这种觉得自己无所不能的心理，使得某些初生之犊的企业做出一些不明智的决策与承诺，甚至连一知半解的领域也一头钻进去。加之组织机构因人而设，每个人所担任的角色也在频频变动，导致力量过度分散。这时企业必须学习区分事情的轻重缓急，制定规则与政策，判断什么事情该做，什么事不该做，有所为、有所不为。那些未能建立管理、领导制度的学步期组织将会掉入“创办人陷阱”，也就是所谓的“富不过三代”。原本来自创办人的关爱，反而可能成为妨碍组织成长的枷锁，或是演变为家族陷阱，即家族成员挟其所有权接管公司，置能力与经验手不顾。四、青春期（四、青春期（Adolescence）进入青春期后，组织必须由人员身向调整为结构导向，组织人员必须根据组织需求找到自己的定位。为了避免异常和病态，必须将企业活力予以制度化，并将其导入管理制度与程序的框架之内。企业在青春期的理想经营步骤分为两个阶段：第一，建立团队，以免组织过度受制于创办人。应该让员工了解，他们不需要事事都依赖公司的创办人。一旦大家建立起了合作的默契，认清组织的使命与宗旨，所有团队成员知道公司的发展方向，自然能够按部就班地达成目标。第二，针对不同领域设立专责单位，将企业运作予以制度化，让组织既有团队合作的型态，又有明确的分工与制度框架，方可将创办人的企业精神贯彻到整个组织。某些企业在这个转型时期失败，通常是由于公司从个人化、创业型转变成专业经营团队时，所有权和管理权分开，导致创办人无法适应、离开公司所造成的。五、巅峰期（五、巅峰期（Prime）当管理与领导的制度成功建立后，组织便能进入生命周期曲线中最精彩的巅峰期。此时组织在纪律与弹性之间找到平衡点，同时拥有完整的远景与创意政策、规划与监控能力，营收与获利持续增长。然而，巅峰也意味着衰败的开始。如果企业的经理人不能积极主动地杜绝各种可能发生的弊端，整个组织将不可避免地走向衰败与解体。PAEI 四大管理风格四大管理风格 阿迪兹认为，不论处在哪一个阶段，组织都必须不断地评估自己的当期需求与未来需求。从婴儿期过度到青春期，组织的当期目标从存活转为营收，然后再转为净利；已经进入巅峰期的公司则应培养未来新兴事业的基础与领导人。为了保持在巅峰状态，公司必须拥有多种不同的事业单位，这些单位各自处于生命周期的不同阶段。应该培养新生的“婴儿”，经过“扩张整合扩张”的不断循环，掌握机会，持续获利。在生命周期循环的过程中，企业有时要自己学会处理上述的问题，有时则需要外界专家的协助。“阿迪兹疗法”可用于协助改进企业文化，为企业成长中的问题寻求解决方案，适用于各种规模不同的企业。阿迪兹进一步分析，常见的管理风格可分为以下四种类型：P 型：属于“独行侠”式的管理风格。管理者通常采取独往独来的做法，每天最早上班，最晚下班，既没有时间开会、训练员工，也不充分授权，对于公司的未来缺乏长远规划。A 型：管理者只追求形式，如同准时上下班的公务员，员工一切奉命行事，却忽略了工作的实质内容和意义。E 型：这种被称为“纵火者”的管理人，心思无法捉摸，随时有新的想法，但很少真正落实。I 型：这一类型的管理者善于倾听别人的意见，有强烈的政治敏感，能够观察发展过程，然后找出重点，属于“超级追随者”。阿迪兹认为，教科书上所描述的理想管理者在现实生活中根本不存在。人们常见的管理者，他们的管理风格往往是接近于上述 P、A、E、I 四型中的一种，只是程度不同而已。没有人可以独立完成所有事情，企业需要的也不是单一型的全知全能天才管理人，而是能够在制度上促成互补的管理团队。对高科技公司来说，一定要注意互补性及团队间的平衡，因为权力分配及组织框架会影响到企业的走向。一旦 P 型受挫折，I 型也会受到挫折。只有适当的权力平衡，才能创造健康的企业文化，实现良性互动。如果不能团结合作，不能妥善处理内部问题，公司很快就会瓦解。组织领导者的意愿不容忽视组织领导者的意愿不容忽视 “企业生命周期”是阿迪兹目睹了全球许多大企业在成长、甚至衰退的过程之后，综合归纳出的理论。有鉴于“他山之石，可以攻玉”的理念，许多企业领导者都重视分析借鉴前人的足迹，探询完美的生存竞争法则。更有甚者，不惜远渡重洋，亲赴阿迪兹学院取经。曾应用于全球四百家大企业，包括让许多知名企业转亏为盈的“阿迪兹疗法”，在国际互联网时代各种新资讯科技的洗礼之下，是否仍然适用？更进一步来说，该如何应用于台湾企业界？由于与会者均为台湾企业界的标竿人物，他们的发言也格外引人注目。张忠谋指出，生命周期循环的前提在于组织领导者的意愿。他说，多年以前曾和朋友谈话，发现大部分小提琴手终其一生的愿望，就是在乐团中做一名称职的小提琴手，而并不奢望做举世闻名的音乐家。台湾企业界也是如此，生命周期对创办人来说，可能意味着逐步失去控制权。因此，许多中小企业家安于现状，只想做中小企业，不愿意制度化或是扩大经营规模，不愿意走出创办人的影子。张忠谋认为，生命周期理论适用于想要扩张公司、加强团队重要性的领导者。因此，当领导者既想控制又想做大的时候，反而会增加失败的机率。领导者应该审慎评估“成功”二字。由于新经济是由旧经济演变而来的，在新经济体系中，张忠谋相信生命周期规律会继续存在，但是平均时间缩短了。而且出现一种和过去不同的现象，就是虽然有的公司愈来愈大，但是新成立的公司数量也会愈来愈多。只要能掌握技术、创新、有冒险家的精神，即使小公司也能在国际上占有一席之地。应重视台湾式的应重视台湾式的 A、I 型特色型特色 施振荣表示，用图表来说明企业生命周期以及不同的管理风格所产生的不同结果，可以让组织领导者看到全球一致的方向，还有各种可能的经验；但是，更重要的是，在经过充分了解和思考之后，应该选择属于自己的可行方式。例如阿迪兹建议台湾应该加强 A、I 型管理，但 A、I 型的领导者很多，却不见得有效率。他认为应该视业务性质而定。台湾企业偏重垂直整合，在水平连结及共事性方面较弱。只要妥善规划，思考适合台湾环境的台湾式 A、I 做法，例如利用国际互联网，就可望获得很好的成效。以宏基为例，有的主管倾向 A 型，有的偏重 P 型，所以分开变成许多新公司。这种当公司一变大就开始向外分的做法，可以不让公司进入壮年期。但是，为了防止组织因为规模小而缺乏竞争力，又要将所有公司串联起来，形成“联网组织”。此外，有实际意义的生存才是企业追求的关键。企业整合若仅仅是为了扩充规模，企业主付出的代价过高。因此，未来企业的规模不一定要大，而是能否在那个领域当中具备世界级的竞争力。台湾企业受限于岛内资源有限以及国际化能力的不足，不能一味仿效美国企业的作风，必须依赖创新与纪律的平衡，来达到成熟的管理。慎选企业伙伴因应国际化慎选企业伙伴因应国际化 吴子倩则认为，领导者应该投注足够的注意力，让企业能够青春永驻。例如在操作上强调效率，增加企业的价值。未来的竞争是全球性的，无论企业大小、地理位置如何，只要把握重点，选择好的策略伙伴，就可以同时具备 P、A、E、I 四种类型，找到让企业增进能力的切入点。因此，企业不应该只专心于自己的成败，基础建设和联盟对象都是重要的课题。面对台湾企业精英的声音，阿迪兹最后总结说，企业制度化固然会让创办人失去某些控制权，但是如果一直停留在学步期，还是会面临新的挑战，长期下来将付出更大的代价。要有效应对全球化的威胁：台湾企业必须走向国际，跨国公司也会进入台湾市场。在庞大外来资源的冲击下，中小企业及传统的“爸爸妈妈型企业”难免遭到跨国企业的吞并。必须了解公司职权的划分：家族企业管理公司已不适用。许多年轻的企业人才不断进入市场，学步期仰赖的强势领导将无法战胜专业领导，反而阻碍企业发展，必须跨越到壮年期。许多人认为，中小企业不存在老化的问题。事实上，大企业可以很有活力，小企业也可能出现迟缓、被动等老化征兆。企业是否老化与规模大小并无直接联系，应视企业决策人的心理状态而定。我要把企业胜经栏目或此篇文章的意见告诉主持人 相关文章 相关文章:责任编辑：孟娜 来源：经济管理文摘2001 年第 4 期