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关于管理者领导力提升案例分析【三篇】管理者领导力提升案例分析篇 1 随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表 IT 企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对 IT 企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持 IT 企业的可持续健康发展，就需要对引起IT 企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。一、当前 IT 企业管理人员领导力问题及原因分析（一）领导力低在我国企业中具有普遍性 目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多 IT 企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。（二）IT 企业管理人员领导力形成更难 由于 IT 企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为 IT 行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多 IT 企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在 IT 企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。（三）IT 企业管理人员的领导力发展困难 虽然在 IT 企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然 IT 企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人员其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些 IT 企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为 IT 企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以 IT 企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多 IT 企业人才流动率都超过 20%，而其他行业流动率仅为 10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。二、促进 IT 企业管理人员领导力提升的几点建议（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合 想要提升 IT 企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于 IT 企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。（二）制定符合 IT 企业特点的领导力培养计划 当 IT 企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合 IT 企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为 IT 企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进 IT 企业管理人员领导力的发展。（三）引入领导力评估机制 为了更好在 IT 企业中培养领导力，IT 企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要 IT 企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于 IT 企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。（四）降低人才流动率 由于 IT 企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此 IT 企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT 企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住 IT 企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT 企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合 IT 企业管理人员的激励。所以对于 IT 企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低 IT 企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。三、结语 提升 IT 企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低 IT 企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。管理者领导力提升案例分析篇 2 当今时代可以毫不夸张地称为领导力的时代。从历史的角度看，人类历史也可以说是领袖的产物。领导力是可以感知的。领导力包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等方面。说一位影楼管理者的领导力强，就是指他能够在组织中充分发挥权力影响力和非权力影响力，能够统摄人心、平衡各利益板块、调动各种因素完成组织目标和任务。领导力的提升要从以下几个方面入手。要压力不要压抑 在企业里最常见的两种领导，一种是和事佬型的，对下属没有太多的职业要求，只要过得来过得去，不出啥事就行，在这样的领导手下做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，没人逼着你，你的成长会很缓慢，日子过得虽然轻松但是却没有可资夸耀的亮点;另外一种领导是强势型，如果下属做错点事他会不依不饶，最常见的待遇是：你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力，领导一出现全场的空气就有点凝固，面对这种高压型领导，员工的感受是除了压抑就是郁闷。给部下施加一定的压力是必要的，只要出以公心，既有利于团队建设，又有利于个人成长，一个有事业心和责任感的领导，施加工作压力反而受员工拥戴。压力不等于压抑，压抑是绝对的压力，没有反弹空间，这种压力并不是人们真正想要的，这种随意性的压抑管理所带来的无非是让所有部下都畏惧领导，而这不是领导力，这是官大一级压死人的软暴力。守规矩就要反对灯下黑 现实中，好些领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却常常是例外。有人说领导就应该有特权，问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着全体员工的心态，这也是为什么我们可以看到有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导其手下也多是惰性元素。如果领导做着不守规矩的事，一旦让员工知道了马上就会起到一种示范作用，这个时候你再去要求员工中规中矩，自己说这话就缺少点底气。所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大表率作用。如果个别员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么受影响的则是整个团队。所以说，领导力的强化，还应从遵守规矩开始。授人以鱼不如授人以渔 曾经遇到一位老总，他说他每天上班真累，问他怎么回事，他说他下面那帮人不行，交办的任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。其实这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别就是有没有主动性，而主动性很多时候也是根据企业环境变化而变化的。如果领导者交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己代劳，那么久而久之，下属很容易养成路径依赖，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。在养成出了问题就推给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊闲的情景了。很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属的效率信不过，一个是为了保障结果，这看似可以理解，但是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，要知道，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理人所产出的价值远远大于下属，所以领导应该授人以渔而不是授人以鱼。好的领导善于通过给思路的方式培养下属去解决问题，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路，然后放手让下属去完成，如果下属做出来的结果还是不如意，他会帮助下属查找原因，提出改进意见，但绝不越俎代庖自己来做，他知道自己大包大揽绝对是费力不讨好的买卖。激活组织的正面能量 在讲人情的中国职场，绝对公平这个词永远是不可企及的地平线，因为只要有两个人以上，就会有关系的存在，这种关系无非包括老乡、同学、老同事、亲戚等等，在各种关系面前，如果我们很明显的侧重于某一种关系，则会很容易导致管理天平的倾斜。作为领导，把握着团队的资源分配，如果对人对事稍有偏向，必然导致团队的离心离德，这就像我们原本都是在一条链条上，一旦出现不公平的现象，就有可能打断这个链条，失去团队的向心力。受到不公平待遇的人就会想：我再努力也没用，领导也不会多瞧我一眼，还不如跟大家一样混日子，得过且过。当然，也有想成就一番事业的人，他们如果看到这种现象很可能会及早跳槽，免得误了前程。当优秀的员工走光了，留下来的多是平庸者，企业想有竞争力就无从谈起了。有领导力的组织，不仅时时透着公平，而且也是学习型组织。当前是知识经济时代。知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的领导，就必须深度思考自己部门的职能定位，本部门对企业的主要贡献点在哪里?与企业总体经营方向有什么关联?针对这些关联，系统改善自己的知识结构，从多层面补充知识，不仅仅是自己所熟悉的业务知识，更要借鉴同行经验，还要系统学习计划管理、时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识，不断完善自己的知识结构。作为一名企业领导者，想要提升领导力，还要做到四个学会一要学会用事业凝聚人。领导，往往被人们认为是有权之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码由三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织给我的权力，人们习惯比喻为半张纸飘下来的即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是组织相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己不断修行。二要学会用精神统领人。人总要有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得圣吉认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。三要学会用制度约束人。制度安排是带领下属开展各项工作游戏规则，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，制度无情替代了领导无情，也便于处理好管理中的;制度严格性与管理的人情味之间的关系。四要学会用利益滋润人。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，既不能够单纯地搞精神激励，也不能单纯地搞物质激励。只有将精神激励与物质激励结合起来系统运作，双轮驱动才能够收到良好的效果。管理者领导力提升案例分析篇 3【摘要】：领导者的中心工作是通过影响被领导者来实现组织的目标，其影响力的大小和范围直接决定着领导能力和成效。从某种意义上说，中国的问题就是基层的问题。站在这个层面看，基层政权的稳定，社会的安定，农民增收和农村经济的发展，都关乎中国的根本。基层领导者领导力的研究应依据我国现实社会发展状况，针对基层领导工作环境、工作对象、工作特点而进行专门研究，因而在构建社会主义和谐社会、关心关注基层、大力发展县域经济的新形势下，加强对基层领导者领导力的研究，提升基层整体工作水平，既有较强的理论价值，又有重要的实践意义。【关键词】：基层政府领导力领导力提升 一、基层领导者领导力的内涵 1.领导力 领导力是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需要办的事，提高整个团队的办事效率。2.基层领导 所谓基层，是指县级以下的党政机关和企事业单位，包括区、乡、镇和工矿、企业、学校、医院等部门和单位。基层领导则是指这些部门的领导者，简而言之，县级以下的领导干部都可以称为基层领导。而本文所要探讨的基层领导者，主要是指县区以及乡镇的领导者群体。二、基层领导应具备的素质和能力 作为政府基层单位领导，应重点在以下四个方面发挥主要作用：一是在政治上发挥导向作用。坚持正确的政治方向，树立正确的政治立场、观点，在政治上把好关、掌好舵。二是在团队建设上发挥凝聚作用。不论是领导班子，还是整个部门，都是一个团队、一个集体。把班子凝聚在一起，把队伍凝聚在一起，这是一把手的必要职责。三是在决策中要发挥主导作用。作为一把手一定要善断，要善于决策。做决策、拿主意是一把手最基本的职责，决策中犹豫，会动摇整个团队的信心，而且会给工作带来非常大的困扰。四是在工作中要发挥表率作用。一个团队整体素质和能力的高低，首先要看一把手的素质和能力。一把手的表率作用，可以分为正负激励两种，正激励可以使整个部门、整个团队更加团结，更有战斗力；负激励可能使原本一个很有能力的团队，变成一盘散沙。三、如何提升领导者的素质和领导能力（一）通过“五力”提升领导能力 1.学习是基础能力 现在中国正值改革创新、攻坚克难的时代，更要求领导干部必须具有丰富的知识，而这个“丰富”是通过不断学习和不断积累完成的。王国维在人间词话中说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。此第二境也。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。此第三境也。”通过不断深入学习的过程，体悟人生、体悟社会的程度也不断提升，一个人只有不断进行自我超越，才能不断走向进步，只有不断进步，才能跟随改革创业的脚步，为社会提供力量。2.实践是提升能力的途径 加强正心、修身的实践对于提高领导素质和能力十分重要。作为领导干部，一是心胸要开阔，具有宽容谅解和忍让精神，要有容人的肚量，要善于团结周围的人，特别是对与自己意见不一致的同事。二是要学会“妥协”，适度的妥协不是被夺权，而是一种忍让，恰当的妥协是一个领导干部的才智，也是一个人心胸开阔的表现。三是要善待挫折。随着改革的不断深化，领导干部将面临着较之前更加纷繁复杂的环境，困难、压力、碰壁在所难免，要能够正确对待。3.提升综合管理能力 综合管理能力就是领導干部要同时具备沟通、协调、规划与统整、决策与执行、培训、统驭六种能力。领导干部特别是政府基层单位领导干部要努力提高综合管理能力，善于调动一切积极因素，努力营造团结和谐、健康向上的良好氛围，增强组织的凝聚力、影响力和战斗力，充分调动被管理者的积极性、主动性、创造性，才能把群众的智慧和力量转化为推动中国特色社会主义事业不断发展进步的强大动力。4.运用创新思维，提高创新能力 十九大报告提出要坚定实施创新驱动发展战略，加快建设创新型国家。因此各级领导干部一定要适应创新发展，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，打破过去那种只沿着一个角度、一条途径、一种模式思考的陈规旧习，善于运用新的思维方式研究新情况、解决新问题。（二）善用领导艺术提升领导能力 作为领导干部，掌握和运用一定的领导艺术很重要。领导艺术既是正气也是才气，是领导方式方法上表现出的创造性和有效性。当前和今后一个时期，基层领导干部要在以下五个方面善于运用领导艺术，从而达到提升领导力的目的。一是善于谋划大局。二是善于抓大事。三是善于应对危机。四是学会知人善用。五是学会激励。四、关于提升基层领导者领导力的其他对策思考 基层干部领导力的强弱体现的是基层干部的综合素质，反映的是基层干部领导部队的思路举措，折射的是基层干部的官德修养。但是，“九层之台，起于垒土”，提高基层干部的领导力需要一个长的过程。一要注重从总体上规划设计领导力的培养。领导力建设应从总体上进行规划设计，将干部领导力培养纳入各级干部培训内容体系。结合干部实际情况，建立干部领导力的指标体系、培养体系及评价体系，分步骤、有重点地组织实施。二要注重学习借鉴领导力培养有益经验。对于领导力的研究，要向地方大型企业学习取经。应当有选择地吸取和借鉴现实经验，并结合实际加以消化、吸收和创新。三要注重在实践中培养提高领导力。实践是培养干部领导力的根本途径。在基层干部领导力培养上，既要注重本职岗位锻炼，更应积极“走出去”实践。四要注重抓好培养和任职前培训。要把培养领导力作为一门必修课，积极营造有利环境和氛围，把领导力的培养渗透到日常的生活。在系统学习领导科学相关理论，邀请经验丰富的优秀领导干部进行任职前培训，在面对面交流互动中，让基层领导者学习他们的领导品质。【参考文献】【1】肖永辉，宋佳.浅析我国基层领导干部能力提升的主要方面J.农村经济与科技，2017，28（15）：250-251.【2】周贤山.新常态下提升领导干部领导力研究J.中共南京市委党校学报，2015（06）：58-64.【3】李婧.新时期党政领导干部的领导能力研究D.中央财经大学，2015.