关键业绩指标设立与绩效管理专题培训.pdf

培训议程第一部分：9:00-9:40/人力资源管理战略明晰/绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职 责定位第二部分：9:40-10:20/以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述,综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述,案例分析2培训议程第三部分：10:30-12:00/系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管 理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制/关键绩效指标的流程确定方法介绍/关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察/案例分析第四部分:1:30-2:30,系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系/KPI指标体系的更新和管理,案例分析3培训议程第五部分：2:40-3:10/绩效考核评分中的常见误区/绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍/以绩效为导向的企业文化氛围的建立/综述4培训目的/绩效管理理念的清晰-公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位.部门与个人绩效管理流程的知晓/绩效管理与考核的具体技术的掌握5第一部分:人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和 职责定位6绩效管理的基本策略指导一战略、部门与流程战略目标7绩效管理的基本策略指导.部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及 其相关的部门设置的基础之上-部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景 下考虑-部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同 时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业 务管理和员工素质的提高8绩效管理的基本含义一绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位 上的业绩表现。一业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和 发展一不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管 理的出发点和落脚点一建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和 努力的工作方向9人力资源管理解决方案-构化与联动效应10企业战略方向与绩效指标绩效管理的基本操作流程考核/评图例-绩效目标与企业战略的一致性分析协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学 与流程Performance Management ProcessCompany Mission(Corporate.Division.GoalsFunction RBusiness DriversEmployees Goals制作绩效目标设定表格协助企业制定个 人与团队的绩效目标/保持目标的一致性 Goals Derived fromTopFmnloyeesOGSM=Objectives StrategyGoals u Metrics0GSMSalaried EmployeesBelow OfficerEnterprise Balanced ScorecardTop Executives:CEO BU/StaffFunction Heads建立价值树分析体系分析各业务部门的关 键业绩对股东价值的驱动优先级，部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标 保持一致员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度建立员工行为与企业价值之间的系统联系13绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的历史演进过程 X理论一人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚亚当斯密一泰勒“胡萝卜加大棒”Y理论一人是有多种需要的，不断追求自我实现的一以满足人的需要作为激励的重要条件-“需求-满足”成就动机理论一不是满足一切需要都能调动积极性一强烈的成功需要一洛克/休斯”目标设置理论”14绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的几种主要思想马斯洛“需求层次理论”一生理需要一安全需要一社交需要一尊重需要一自我实现需要弗鲁姆“期望理论”一 F=E*V一V是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低；E是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低一E和V都是主观的一期望管理亚当斯的“公平理论”15绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为：制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司烈益和个人业绩及同 行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交量事会审核；-负责审查核定员工薪酬分配；-向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项-研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核 在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为：对绩效指标进行分解与沟通，将公司的目标上传下达；定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和 调整 协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核 的正常进行，协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正 常进行16绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为：公司总经理；副总经理 人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人17各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理 在董事会的总体要求指导下，明确公司层面的业绩指标 领导公司绩效管理与考核小组，将公司目标分解至部门层面;与各 部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致 在董事会的总体要求指导下，明确进行部门考核的时间表，监督部 门考核的正常进行 依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综 合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行 评价 根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及 部门总经理进行必要的奖励/惩戒，职位调整或业务/管理技能培 训等各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理 协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进 行沟通,达成一致 协调分管各部门组织开展业绩考核，保证考核时间的准确执行 协助总经理监督考核流程的正常运行，保证考核过程的客观公正 协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门 总经理进行的奖励/惩戒，职位调整或业务/管理技能培训等措施 的落实19各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部 组织公司财务人员，会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的 制定提供数据支持；结合公司预算体系，明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中，协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟 通，会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖 励/惩戒等20各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具（包括 目标制定的方法,部门考核指标体系等），将相关的流程与工具等 信息与公司决策层及各部门负责人沟通 在公司领导的总体安排下，组织进行部门考核工作,记录考核过程 与考核结果 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟 通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩 戒,联位调整或业务/管理技能培训等21各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人 在目标制定的过程中，结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进 行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致 配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门 的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通22各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人 与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识 在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目 标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流,及时解决工作中发生的问题 在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通23第二部分:以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析24绩效考核系统一部门绩效业务部门，管理部门25部门绩效管理体系一平衡计分卡 四个维度：财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度26部门绩效管理体系一平衡计分卡中不同维度的相互关系部门绩效管理体系一平衡计分卡中不同维度的相互关系PriceHassle-freeQuality,long-termReputationcompetitiveservicerelationship“Smart”dealsRelationsCost controlIdentify&shape differentiated serviceFinancing arrangementsSmart dea s|MaGement management、Publlc RelatAsset AcquisitionSupply&demand databasequality&maintenanceOil&Gas supply chain managementEmployee morale and empowermenti咽度 一8528平衡计分卡的核心-平衡目标测评如何满足公司的RT的、叫邺况模率反目标测评员工能否保持 推动力，不断 创新和提升？员工学习提升维度平衡：财务指标与非财务指标财务维度与客户，流程，人力资源维度内置牌旨标与夕卜首时旨标财务，流程，员工维度与客户维度 短期利益与长期利益财务,流程维度与客户，人力资源维度29平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和 目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点30平衡计分卡样张（关键绩效指标部分）部门财务管理 中心指标大类指标名称财务公司预算执行率实除发生费用与预算的恚弁卒纤金周转率讦本结构纤产的真实性客户外部客户满意度（付款及时性，帐务准确性）内部客户满意度内部管理流程时务制度遵守的视他性财务报表完成的夜琬性盘点.盘存制度的健全及实施情况员工学习创新员工满意度获得专业圻格的员工数人均培训时间31平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行 绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的 权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和 行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定 下一级组织的关键绩效指标和目标值。32平衡计分卡样张门，财务部衡分数卡所有人，财务部总经理财务表现资金闲置成本20%当期闲置资金*当期利率月末计算上报，季 度、年末考核期末财务报表稽核室7 5亿元公司预算执行率15%（公司实既发生成本费用-预算成本费用）/预算成本费 用*100%月末计算上报，季 度、年末考核期末财务报表 年初预算数据稽核室10%实际发生费用与 预算的差异率15%（实际费用-预算费用）/预算费用*100%月末计算上报，季 度、年末考核期末财务报表 年初预算数据稽核室10%客户满意内部客户满意度5%内部客户满意度调查问卷年末考核相关部门人力资源部60内部管理完成财务报表的 准时率15%准时完成的财务报表数量/需 提交的财务报表总数年末考核财务部稽核室95%审计调整分录的 数量15%审计师对会计分录的调整数H 里年末考核稽核室稽核室80笔治安、消防、信 息安全5%治安、消防、信息安全工作 考核年末考核稽核室人力资源部80%员工培养获得专业资格的 员工数5%本部门获得相关专业资格的 员工数量年末考核财务部人力资源部通过率8口%员工满意度5%员工满意度调查问卷年末考核该部门员工人力资源部7533绩效考核系统一个人绩效个人绩效一如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现一事后考核工作过程表现一过程考核考核维度不同部门不同层级34个人绩效管理系统绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标过程考核指标跟踪和报告流程中的关键活动 用于激励人员，控制流程跟踪和报告流程的结果 用于控制资源的利用35个人绩效管理系统的构成从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估工作绩效评估评估目的 对员工在一年中实际达到的工作效果进行 评估 根据员工所在岗位不同，将量化的和非量 化的个人绩效指标结合起来对员工的年度 工作绩效进行评估评估依据 评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩 效指标、目标值及权重，并根据员工所在 岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效 指标结合起来作为评估依据行为规范评估评估目的 行为规范是公司对各级岗位的员工提出的 职业素养、知识和能力等方面在员工行为 方面的综合反映，被评估者在日常工作中 需要达到这些要求 在年度工作结束时，对员工的工作表现进 行评估，督促其达到应有的要求并取得进 步评估依据 从行为指导方面，依据员工所在岗位确定 的能力素质的层级对应的行为表现进行评 估36个人绩效管理系统的构成岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工 作业绩两者之间的侧重也不同37员工表现综合评估一行为规范评估表能力素质能力素质评估表层级说明表现评估表现达到尚待未达不突出要求提高要求1适用核心能力素质开拓创新主要评价(1)乐于接受有一定难度的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋。(2)主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具 体行动去实现该目标。(3)为了提高工作效果，在成功的可能性不十分确定的情况下，经过周密工作实施(1)根据公司战略目标，在对行动或决策的后果做成本一效益分析得基础 上制定可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标,并下达到下级部门和人员。(2)监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持。主要评价评估者可以在此处记 录下对被评估者该条 一能力素质的主要评价/意见和一些实例专业能力素质财务4(1)深入了解中国的会计和税务政策。(2)精通财务会计理论和实务，指导并监督他人进行会计核算和会计报表 合并工作，确保财务报告真实地反映公司的实际情况。(3)全面考虑企业的长、短期战略目标，企业过去的业绩表现，提供准确主要评价38员工表现综合评估行为规范评估表（续）能力素质评估表评估者可以在此处记 录下被评估者的主要-优点或强项以及尚需_改善之处，并要列举_ 实例进行说明需改善之处（请列举实例说明）被评估者评估者审阅者39员工表现综合评估-工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表恁丸 鄙r评估指标指标说明备注评估频度权重系数计篁方法变量说明得分加权后得分个人短效指标一0个人绩效指标二00000000合计-100%-0主要分歧审阅者意见被评估者签名日期评估者签名日期审阅者签名日期40个人绩效体系的建设一工作步骤f考核工具的完善T员工工作业绩评估表-员工能力素质评估表T员工表现综合评估表T考核体系的完善一考核工作的组织：人力资源部一考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人-考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人f绩效文化的建立T 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立第三部分：系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析42关键绩效指标的确定（KPI）关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作草拟KPI检验KPI，确定目标值方案细化-回顾战略目标 获取目前绩效 考核方法 获取其他企业 的绩效考核指 标 设想合适的KPI 分析KPI的可行 性 建立KPI与战略 目标的相联系 建立KPI在投资 者、客户等方面 的平衡 回顾战略目标 计算KPI并建立基 准绩效值 分析历史趋势-获取有关的借鉴 信息 设想初步的目标 值-衡量目标值的可 行性 确定初步的目标 值根据企业规划 确保KPI与战略 目标一致 确定资源需求-根据资源配备检 验初步目标值-调整并拟定目标 值43公司级关键绩效指标的确定指导图愿景Vision驱动因素i:使命 Mission44战略阐明过程举例一某国际性家电用品公司驱动因素战略特点 Strategic Differentiators战略目标StrategicObjectives愿景Vision成为全球家电用品市场之领导者专注于客户客 满意度之提升使命 Mission提供最iWi品质家庭最舒适的家电用品选择价值观Values满足客户善尽社会责任尊重待人发展新销售网络制霭黑持续推展 iWj品质产品提高20个百分点 的客户满意度新销售渠道销货量 达总营业额的15%将平均维修 期间较少至3天将新产品的第一年 维修需求降低至2%关键绩效指标KeX Performance 你 新渠道数曹整 维修时间Indicators 多与人双 俩悬皮 铠贝里新产品 维修率新产品 瑕疵率45绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口Focus Efforts/Provide Direction衡量进步程度Monitor Progress作为与其它企业比较之根基Benchmark Against Others46指标特征 容易了解与使用 与实际操作面结合 可控制，即可透过行动改善绩效 与战略之间具有逻辑相关关系 可信的，可靠的 可衡量性47Example of KPI-Hyundai Motor Group HYUODAI目标Goal Profitability New Technologies Finest customer service绩效指标 Performance Measures Flawless quality Gross margins,Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance48Example of KPI-Ford Motor Company目标 Financial Health Customer Relationship High Quality绩效指标 Employee Satisfaction RI,RONA,EVA,etc.Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate%of satisfied employees49Example of KPI-Volvo Motor Companyor life目标 Profitability Safety Environmental绩效指标 Employee Satisfaction ROC,RONA,RI,etc.Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders50公司级关键绩效指标举例向客户提供有 加强市场渗透企业战略目标主要战略策略战略主要考察方面初步产出绩效指标针对性的创新 服务-明确客户细分，建 设客户网络-建设专业化的队伍,向客户提供个性 化和一揽子而服务 强化传统业务，同时具 有在制度、金融产品上 的创新能力，达到引导 和影响市场的领先地位-开展表外业务 投行、购并、经纪 和资管业务的市场 份额 资产管理业务的规 模 网上经纪业务的开 展情况 员工的素质 非传统业务的开展 情况投行、购并和资管业 务的市场占有率 经纪业务的市场占有 率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场 占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增 长率-开发新金融产品-加强咨询业务和资 管业务51公司级关键绩效指标举例舛门指标大卖指标名称公 司销量市场份额资金周转率流程外部规章制度遵守执行情况公司各项管理和业务流程执行情况公司各项管理和业务流程优化情况客户外部客户满意度员工内部员工满意度人均培训时间莪取专业认证资格的员工数量52部门关键绩效指标的确定53Towers Perrin的流程分析方法流程定义岗位分析任务 理解并将高层管 理者的理念与战 略联系起来 确定流程设计的 主要原则 确定流程模型 估计/确定需 要重新设计的 流程 对现有的流程 进行评估,确认审阅后的 流程，并提出 改进建议进行岗位分 析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等主要 成果流程设计的主-流程模型和需要-流程审阅后的-岗位分析体系要规则 重新设计的目标 改进建议流程审阅流程并进行岗位分析，是Towers Perrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可 少的基础条件Towers Perrin公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础54工作流程与岗位分析（举例）一 计划财务部固定资产核算流程图结束55什么是业务流程？业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相 关任务的流转，这些任务以确定的方式执行并实现特定的结 果.流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够 将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合，企 业将因此获得核心的竞争优势。56从业务流程的角度看问题流程概念与职能概念的区别c u s o m e rM a n u f a c i u n n g传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限，直达客户57业务流程审核的方法业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进，它的目标是通过重新设计组织经营的 流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化（包括降低运营成 本,控制营运风险，提高营运效率三方面）,从而获得绩效的改进部门内部逐步 公司业务流程重组 战略重组 改进与完善58业务流程审核的方法业务流程审核方法简介流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流程明确信息,数据收集的方 法建立未来流程的设想制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划 为新流程顺利实施而积极沟通 新流程实施结果评估和跟踪明确制定流程图的方法59业务流程审核的方法业务流程分析方法简介-绘制流程图-u E5 03s u o-l e d。三。匕 u。036 u _ l u n。n。U s u-LOrdering/Goods andFramwork agreements/Need assessment/agreement services reception/Invoice reception/Payment60业务流程审核的方法D e term in eW hat toB en ch m arkU nderstandYour ow nP rocess0 b tain,U nd ers tan d and A nalyse Best P radices一Analyse Current and Future Perform ance Gaps.Adapt and In co rp o rateB est Pradices61关键绩效指标的质量测试f 制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？副可实施-可采取行动来改进绩效吗?f亘衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标，是 否能够量化？副可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？f与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？鼠与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？62绩效指标（案例）Y：满足此特性N：不满足此特性指标 分类绩效评价指标战目的系 与略标联可控可实简明可信整合可衡备注力源邪 人资部绕司度产营标主工乍 围公年生经目的要彳制定人力资源规划Y年率年转F翼难以量化完善人力资源组织体系YY性NNY胜定义不够明确，无法量化规范各项管理制度与流程YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YYYYYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYN定义不够明确，无法量化提供发展所需的人力配置YYYNYYN定义不够明确，无法量化年重专工乍 本度大项作人力资源现状分析、盘活现有资源YNNNYYN对于企业的运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN缺乏衡量标准，无法量化建立共享的信息资源网络YYYYYYN缺乏衡量标准，难以量化初点素质模型、进行岗位分析YYYNYYN定义不够明确，无法量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYYYYN非被考核部门可以控制费用支出控制在财务预算内YY人YYYY 以上为某大型国有企业的绩效考评指标 该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效 考评指标 以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整63关键绩效指标的有效性测试指标相互关系测试用指标的相互关系测试能尽量避免 一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的 现象64相互关系测试工作表样张关键绩效指标投魂收益率净淡产回报率净销售收入销售收入销售毛利率销售净利市场占有率客户满意度每股净收益存货周转率人均培训时间投姿收益率净资产回报率+净销售收入0+V销售收入0+销售毛利率0十+销售净利00十十+市场占有率0LI000+客户满意度0000000每股净收益0+000存货周转率00UUU0000人均培训时间000000000035确定关键绩效指标的权重确定绩效评价指标的权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重副 邀请若干名公司财务及营运方面的专家1 单独地对每个指标进行打分1 最后统计各指标的分数i 以此确定绩效指标大类的权重66确定关键绩效指标的权重工作表样张窕标大类关健绩效指标指标说明专家1专家2 总分解释权数财务表现指标15065 6008.00%指标260606408.53%指标3857084011.20%a 员工培养指标770_O_u评估频居r、OI II、）r_J-O0_/O_/0合计-O主要分歧校评估者半年度曰烟 曰烟 曰明87员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:销售部 岗位:销售员款评估者二姓名员 工个人工作绩效评估表部门南位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计篁方法变量说明得分力口校后得分个人线效指标一O cO个人绩效指标二_/_OO0-SOC-村市茶和 二OYO7OOL/_合计-O主要分歧75%校评缶者日烟评估者日期审阅者签名日期88员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:销售部岗位:销售员员 工个人工作绩效评估表董评估者:姓名 部门 卤位评估指标_指标说明_ _评估频度 权重系数 计算与法 变量说明_得分 加权后得分 个人绫效指标一 O _o_ 个人绩效指标二 _ O-u-系数 _Q z|y-XJ/、_ _合计主菱分歧统计当期市场收益款坪缶者 评估m签名_ 登名即 审阅者_ 一名89指标分解举例-人力资源部 人力资源部总经理的目标包括：保持公司的整体薪酬水平在中国证券行 业具看竞拳力 该目标分解落实到“薪酬主管”岗 薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案，举例如下：对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势，特点和可能存在的问题 了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议 具体的工作形式表现为：员工工作计划项目进展报告客户反馈，等 人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议，向公司提出工资体 系,制度的改进优化建议90员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部 岗位:薪酬主管员工个人工作绩效评估表部门南位稚评估者:姓名主要分歧评估指标指标说明备注评估频度权重系数计篁方法变量说明得分加权后得分个人绩渊旨标一0个人缓芍指标二O0O示、O平估指本_O_/0O_-100%-O审闹者意见的水证有 司酬国具 公薪中止力 持体在行争 保整平券竞评估者曰明-审阅者日烟91员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管番评估者:姓名 部门南位员工个人工作绩效评估表稚评缶者日烟-对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋 势，特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和 及时的市场数据 结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公 司提出优化改进的初步建议92员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管员工个人工作绩效评估表姓名 部门 岗位番评估者:稚评缶者日烟-评估者曰明-审阅者要名日烟93员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管员工个人工作绩效评估表姓名 部门 岗位番评估者:稚评缶者日烟-评估者曰明-审阅者要名日烟94员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部 岗位:薪酬主管员工个人工作绩效评估表番评估者:部门南位姓名评估指标指标说明备注评估频度权重系数计篁方法变量说明得分加权后得分个人绩效指标一10个人绩效指标二_O0-OCZ计算方法/变量说明一ozO2_0/O_/O合计-10O主要分歧审阅:不适用稚评缶者日烟-评估者曰明-审阅者日烟95KPI指标体系的更新和管理指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周 期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该 过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处 理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力 资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序96绩效管理的基本操作流程过程管理指导指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW，虽然这些“REVIEW”是重 要的，但是更为关键的是保持“in touch”，也就是根据不断变化的 环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助.经理人员应该使他 们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。98指导（继续）绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜 不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的 根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在 必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激 励来完成所期望业绩的员工 指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间 规划的。99指导&反馈缺乏效率的有效的正式的年度审核和目标计划作为连续过程的一部分的有意义 的计划和审核“sessions”威胁性的激励性的“After the fact”“No surprises”主观的，缺乏关于“why”的清晰陈 述，与完成了什么工作没有关系真诚的，开放式的，诚实的，甚 至是授权式的-解决问题100指导为什么是重要的?影响员工的绩效 帮助指导未来的绩效 提供机会来表达：需求 疑惑 期望增强激励和认同强调工作的努力方向使员工/经理能够调整目标101指导应该是全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对KPI及行为的理解.激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体.102指导中的沟通技巧开放式的问题举例：不要这样提问：“你是否认为你目前进行的项目太难了?”，因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。应该这样说：“告诉我，你的新项目进行的怎样了”103指导中的沟通技巧重述举例：员工：一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但是我并不是总成功。教练：你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”保持沉默总结 举例：“你提出的三项主要问题是.”104指导中的沟通技巧开始的措施举例：“你认为什么措施会有效?”“你能否想一个解决问题的方法？”提供观点但不强加于人.举例：“你可以这样“不知你有否想过这样.”“你可以选择.”105对绩效的反馈接受人反馈接受人必须能够理解接受人必须要采接受人必须能够接受具体的提供最近的范例描述性的而非评估性的在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进取某些行动确认正面的行为106绩效与薪酬的相互关系3.组织构架4.岗位设置8.薪酬收入调查10.绩效指标体系（部门）107绩效管理与目标管理的关系 目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为 主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做 出评判 目标有分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为 对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金 周转率、产量、销量等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞 争市场为对比基准，如目前的EVA或市场排名等是常采用的相对 指标108绩效管理与工作分析的关系 工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系 等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格 和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作分析为 绩效管理提供了基础性的信息109绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬 激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用员工的绩效考核结果可以通过以下方式与薪酬管理相联系：浮动薪酬一收益分享一目标分享长期激励一延期支付一业绩单位股权激励110绩效管理与其他人力资源管理的关系绩效管理与其他人力资源管理的关系主要体现在以下方面:培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一111第五部分:绩效考核评分中的常见误区绩效考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述112绩效考核不应该是一种猜谜一种对抗一个最终判决113常见的考评错误“总是那样，老一套”的倾向也被称为“晕轮”效果，这是根据对员工某一个或几个方面的性格 特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估114常见的考评错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比,而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的移效水平进行比/，这是评估人员算一种倾向.4中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效 的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺 乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩115常见的考评错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.116绩效考核的结果绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效 认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并 不难 不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外 对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。117绩效结果的应用118员工个人绩效管理的应用/上传下达,实现公司发展的整体目标/将个人绩效与薪酬挂钩，奖优罚劣,建立绩效文化/培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力119绩效应用一奖金分配方案（举例）不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例:职级工资体系员工向更高的职级 提升时，就会获得 更多的浮动工资87基本工资卜赃250%基本工资补贝f 175%65基本工资补贴150%基本工资补贴125%4321基本工资补贴100%基本工资补贴70%基本工资补贴50%基本工资补贴50%120绩效应用一奖金分配方案（举例）奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系:200%175%150%100%90%85%80%70%岗位职级70%3