《管理信息系统》程设计报告.doc

管理信息系统程设计报告设计题目 专业班级 学生姓名 指导教师 成 绩 日 期 9摘 要经济全球化，BP、SHELL等跨国企业生产向国内转移，市场竞争激烈，而客户要求越来越苛刻，外企等竞争对手满足客户需求的优秀做法，使火炬公司的9的市场份额岌岌可危，火炬公司要适应快速变化的市场的需求，意识到要与专业的管理软件厂商紧密合作，达成互赢的局面。火炬公司认为任我行协同CRM涵盖了先进的企业管理思想和应用体系，可以增强企业竞争力，实现客户综合信息的快速共享，提升营运效率，拓宽业务覆盖面；任我行协同CRM实施也较容易，可以快速提升企业竞争力。关键词：客户关系管理，案例，竞争。引 言客户关系管理即CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。CRM是首先是一套先进的管理思想及技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。CRM的核心内容主要是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。CRM将先进的思想与最佳的实践具体化，通过使用当前多种先进的技术手段最终帮助企业来实现以上目标.CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM将客户当作企业运作的核心。CRM简化了各类与客户相关联的业务流程（如销售、营销、服务和支持等）并将其注意力集中于满足客户的需求上。CRM还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问等方式融合为一体，这样，企业就可以按照客户的喜好使用适当的渠道及沟通方式与之进行交流，并能从根本上提高员工与客户或潜在客户进行交流的有效性。CRM可改善员工对客户的反应能力并对客户的整个生命周期有一个更为全面的了解。与企业ERP系统直接集成在一起的CRM解决方案使得企业可通过一个闭环式的定义明确的步骤和流程来满足客户的需求，因而可以更好地把握住潜在客户和现有客户。一、上海火炬高级润滑油有限责任公司的背景上海火炬高级润滑油有限责任公司成立于2001年，是中国石化集团公司唯一生产“火炬”牌润滑油的企业。公司地处上海市松江泗泾工业开发区，集润滑油生产、研发、储运、销售服务于一体，拥有国内一流水平的灌装生产线，可生产内燃机润滑油、工业齿轮油、液压油 、润滑脂等产品的200多个润滑油脂品种。产品广泛应用于汽车、机械冶金、石油、化工、电子等领域。企业秉承中石化专业、诚信的优良传统，依托中石化强大的资源优势，坚持“品质优良、服务满意、管理先进、持续创新”的质量方针致力于发展中国的润滑油事业，积极参与国际化的竞争，努力寻求与相关行业建立长期合作的伙伴关系，谋求共同发展和进步。公司的组织结构包括销售部、储运部、研发部、生产部、质量部、财务部等。业务模式：大客户加经销商，销售网络遍布全国，在北京、广州、青岛、成都有分支机构。二上海火炬高级润滑油有限责任公司的需求经济全球化，BP、SHELL等跨国企业生产向国内转移，市场竞争激烈，而客户要求越来越苛刻，外企等竞争对手满足客户需求的优秀做法，使火炬公司的9的市场份额岌岌可危，火炬公司要适应快速变化的市场的需求，意识到要与专业的管理软件厂商紧密合作，达成互赢的局面。火炬公司认为任我行协同CRM涵盖了先进的企业管理思想和应用体系，可以增强企业竞争力，实现客户综合信息的快速共享，提升营运效率，拓宽业务覆盖面；任我行协同CRM实施也较容易，可以快速提升企业竞争力。火炬公司最后决定与任我行软件公司签订了战略合作协议。 火炬公司销售、服务、储运、技术质量等部门之间很难以协同工作的方式面对客户。前台的业务领域与后台的支持信息是分割的。不能完整地跟踪整个客户挖掘、交易、服务的过程。没有运营管理的平台，销售成功率、客户服务效率低下。火炬公司具体需求问题概括：1.销售团队需要稳定的人员；2.客户资料要集中，要了解客户对企业的贡献度，要对对客户形成一致的评估分析（客户分类）； 3.客户接触部门药有效相互协作；4.销售过程要有条理，精确进行销售风险监控；5.需要有效进行客户服务和客户关怀，使客户流失比例降低；6.设法与客户建立正常沟通渠道（尤其是经销商的客户）。 三软件供应商金蝶简介金蝶国际软件集团有限公司是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商，是全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国软件产业的领导厂商。金蝶开发及销售的软件产品包括针对快速成长的新兴市场中企业管理需求的、通过互联网提供服务的企业管理及电子商务应用软件和为企业构筑电子商务平台的中间件软件。同时，金蝶向全球范围内的顾客提供与软件产品相关的管理咨询、实施与技术服务。四实施CRM的方案设计和实施将CRM实施分为五个阶段，一步就是一个阶段，一个阶段就有一个阶段的目标和里程碑，循序渐进，每一阶段强调一个核心切入点，前后环环相扣。任何一个CRM项目（如果不是太小的话），都可以考虑分成这样几个阶段或者几个细分项目来做，投资也是可以逐步按照阶段投入，效果自然也是每一阶段就体现给管理层，这样就形成良性循环，从而避免CRM实施周期过长，人员信心逐渐涣散，管理层迟迟看不到效果，投资总是没有明显的回报等恶性问题。 评估：进行企业内部需求再调研和CRM能力成熟度评估，针对需求调研和评估结果进行相应的培训和讨论，确保实施前企业对CRM理念和CRM系统以及CRM实施的认识是比较统一的，并有效的避免出现部分对CRM系统期望值过高或者过于悲观的现象。 采集：基于统一的CRM系统作为信息平台，企业与客户接触的所有部门都在统一的平台上进行客户资源的统一管理。此阶段涉及客户信息数据、关联的消费数据以及采集、录入、有效性校验、分类、共享等功能和方法的培训、实践和优化。这一阶段是客户资源管理的基础，也是很多CRM项目恰恰忽略的地方，没有真实有效而且及时的客户数据，是无从谈起CRM管理的。 在客户资源管理基本梳理明细后，进行第一阶段的客户分析和商业智能分析，初步建立各业务部门的客户模型。（运行优化周期：1-3个月） 过程：在有效采集客户数据并进行分析利用后，第三阶段的工作是加强过程管理和过程考核。客户接触过程（呼叫中心CRM），主要是建立呼叫中心，与CRM无缝集成，有效管理与客户接触的沟通渠道，包括：电话、传真、电子邮件、短信等。基于呼叫中心的建设和技术，建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道；加强营销与销售的过程管理，包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等；在过程管理的基础上进行BPM绩效管理（BIFI）和CBA（基于客户的会计核算）。 流程：加强客户流程，如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化；并加强会员俱乐部和客户满意度调查的建设，然后在前期实施的基础上进行第二阶段的商业智能分析。（运行优化周期：36个月） 协同：基于整体战略进行企业门户、知识管理、EAI、电子商务和商业智能的建设，建立集团级的企业协同，并进行第三阶段的基于企业整体战略层面的商业智能分析，提供企业决策分析报告。 不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。经过CRM在火炬公司的事实真正达到了客户管理的改善。火炬公司注重客户数量，也要注重客户的质量，将客户按价值分类；同时按部门、区域、行业分类，构建了客户的平面和立体图。优化客户管理流程，删除任何不为客户创造价值的活动、环节；避免了销售人员离职，客户流失，甚至造成坏账的可能性；利用协同CRM的客户权限管理，增加了客户资料的保密性；建立了销售漏斗的业务模型，使客户构成，销售过程更量化；通过协同CRM平台和工作流管理，使前台和后台部门的工作更协同；真正将“以客户为中心”内嵌在了公司的日常工作流程中。市场活动管理也得到了明显改善。所有市场活动先申请后执行，预算管理，控制了市场活动；建立了市场活动的全国标准化模板，总结评估活动的有效性；利用协同CRM控制了营销费用。知识管理方面的提升。员工内部、公司与经销商之间的知识共享；营销话题、生活话题，发挥群策群力的作用；技术资料共享，在线支持经销商。沟通习惯也发生了变化。构建员工发表意见的途径，提高了公司的企业文化；不限工作时间与工作地点，形成了CRM操作规范。刚开始，火炬公司也曾想过自主研发，但考虑到后续成本以及随着企业发展，自主研发的适应性和安全性都难以得到保障，因此决定外购软件。初期考察了一些技术成熟的国外品牌，但由于价格在几百万，且无法在国内实现客户定制，因此又将目光转向了国内厂商。 在选型过程中，火炬公司首先关注的是现场服务因素，“服务比软件本身更为重要”。其次是能满足销售、服务等各环节的需求，并在性能（如可操作性、个性化、工作流程）上具备灵活性，而且价格合适。在对国内主流CRM软件厂商慎重评估后，2003年初公司最终选择了金蝶CRM。 “考虑到我们原来用的就是金蝶的K3系统，数据库的共享和对接比较方便。而且金蝶的总部也在深圳，服务上有保证。”汪健谈到选择金蝶的时候强调：“更重要的是，金蝶愿意与我们合作，深入行业进行产品的再开发。” 事后证明，这些因素对于火炬公司CRM的成功实施确实起到了重要作用。 五实施CRM的成功因素同年，火炬公司举办了“CRM角色演练培训会”，系统正式进入试运行阶段，并在会议上公布了火炬公司CRM管理制度及附件火炬公司CRM系统基础数据的录入标准。此后，这样的培训还进行了很多次，包括针对每一个部门的小范围演练，实际操作的定时考试。 “一些抵触情绪总是有的。”莉莉回忆道，尤其是在系统试运行时，很多工作都是枯燥的数据录入，在员工看来，这些“额外工作”无疑加重了工作量。火炬公司市场总监王刚则认为，尽管员工有畏难情绪，但CRM系统“是管理层的需求”。因此，公司对CRM操作实行了积分制，计入公司考核。同时，客户经理如果不输入客户资料，那么这个资源就得不到公司的认可，将来即使签单，也会成为录入此客户的客户经理的业绩。 一些明显的改变发生了。以前，缺少统一共享的客户信息，这些信息都是客户经理单独管理，容易因为人员流动造成公司的资源损失；而且，客户资料管理不规范，信息含量少，没有成熟的客户分类方法，不能及时跟踪客户。解决了客户信息共享的问题后，业务员之间的撞单冲突明显减少。在火炬公司的营销体系中，每个客户经理在三个月内只能跟踪20个客户，为此以前也出现过员工之间争夺客户资源的矛盾。在实施CRM之后，每个客户的开发和跟踪过程都有记录，为客户分配提供了依据。10天之内合同金额超过10万的单子都会放在系统主页上，领导层也可以方便地了解到业务动态。但是经过了一年的使用之后，火炬公司反而对软件提出了更高的要求。“我们希望原始数据能够形成两条主线，一条以客户为主，一条以产品为主。”汪健表示，这样符合我们营销客户的逻辑思维。 同时，在具体使用上，火炬公司也琢磨出了自己的一些需求和特点。“譬如，统计功能还需要加强。”莉莉认为。“另外，联系人和客户伙伴的模块中数据相近，两者其实可以合并。”客户经理也对销售模型的要求越来越个性化，系统“销售漏斗”对于销售的指导意义也面临着改进。 金蝶方面也认为，这些情况的出现是相当正常的。“火炬公司需要的以客户和产品为两条主线进行查询，应该是比较标准的需求，通过实施也是可以实现的。”应用实施部的罗筱影介绍说，“这说明火炬公司通过一年多的应用，对于CRM带来的价值开始有了更为清醒的认识。” 在火炬公司CRM实施的初期，金蝶参与了大部分的工作，工作目标主要是业务流程的实现和所有数据的集中系统管理。“在应用初期，由于流程应用的不完整以及数据量的原因，大部分客户对于统计以及分析的需求都表现得并不突出。”而且CRM系统重在通过分析加强营销的宏观管理和控制，不在于统计的精确。“对于客户太个性化的分析报表的需求，金蝶CRM也完全可以通过自定义的功能进行满足。” 对于客户更高层次的决策分析的管理要求，金蝶将会提供CRMBI的解决方案。 初期的投入高，投资回报不确定。很多企业对实施CRM抱有不切实际的期望，以为实施CRM系统后不但能改善企业的经营而且能解决企业的所有问题。不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。实施方法论是一种经验和规律的沉淀，但也是一种僵硬不化的教条，真的做起项目实施来就需要活学活用，能够抓住关键。CRM的应用层次与各层次任务的难题。CRM可分为客户沟通层次的CRM操作层次的CRM和分析层次的CRM。实施CRM要承担的风险和改变传统的习惯。它的贯彻实施主要目的是改变企业营销人员，经理人员，和支持服务人员做事的习惯和方法。是变革的过程。结 论快速提升服务能力和效率:通过协同CRM，火炬公司的服务人员可以看到全面的客户销售、服务信息，更加有效的提供有效服务；任我行协同CRM提供服务知识库和产品缺陷库管理，迅速提升服务人员的服务技能；火炬公司也借助协同CRM规范服务流程，以长期地、不断地培养客户满意度，体现企业服务质量的一致性，可以大幅度提升客户满意度；利用CRM系统所掌握的客户资料，在适当时候自动提示发出一些客户关怀活动，增进了客户的满意度。客户资料的集中、统一管理：客户资料集中统一管理，解决了销售人员占有关键客户资料的问题；火炬公司采取了全方位客户管理：客户分类、客户管理权限；销售、服务、营销人员共享客户信息，节省了客户信息搜索时间，提高工作效率。快速提升协同作战能力：火炬公司通过协同CRM制定了公司标准的销售流程；销售人员在销售漏斗和销售知识库的帮助下迅速提高销售能力，提高销售成功率；公司的管理层通过对销售机会的分析、预测和评估，可以及时了解到销售状况，从而有效的达成销售目标；同时，通过设置审批流程，可以有效的监控各类费用。协同CRM的应用过程，是企业不断变革、提升管理水平的过程，只有企业管理层重视、员工积极参与，形成IT工作习惯，协同CRM才能发挥其应用的价值。参考文献1 2008中国软件运营服务SAAS市场发展状况白皮书, 计世资讯, 2008.7；2 Software as a Service Buyer is Guide, Beth Enslow, AberdeenGroup, 2006.8；3 A Sampling Of SaaS, Brad Kenney, , 2007.9。4 郭永艳,庞富祥; 基于B/S的客户关系管理系统的设计与实现 J;太原师范学院学报(自然科学版); 2003年02期; 6-8+135 Making SaaS a Reality in PLM, Jeffery Hoilo & Robert Bois, AMR Research, 2008.1；6 翁亮; 企业实施CRM的若干问题探讨 J;科技进步与对策; 2002年08期; 92-937 季香君,徐瑞圆,陈琦; 基于B/S结构的销售管理系统 J;河北工业科技; 2003年01期; 9-128 王海艳,施福莱; CRM的价值链过程 J;科学管理研究; 2001年05期; 36-399 田笑丰; 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