基于4P模型的薪酬体系设计-0503.ppt

2024/11/11 周一1基于基于4P模型的薪酬体系设计模型的薪酬体系设计12024/11/11 周一2薪酬管理导入薪酬管理导入薪酬管理导入薪酬管理导入薪酬管理基本知识薪酬管理基本知识薪酬管理基本知识薪酬管理基本知识岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价美世国际职位评价系统美世国际职位评价系统美世国际职位评价系统美世国际职位评价系统薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计人力资源管理逻辑体系人力资源管理逻辑体系职职业业化化行行为为评评价系统价系统职位职位说明书说明书任职资任职资格标准格标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业发展职业发展计划计划依据职位职责依据职位职责分层分类，确分层分类，确立晋升途径立晋升途径提供业务素质提供业务素质标准标准依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准依据分依据分层分类层分类确立各确立各层级标层级标准准考证认证方法考证认证方法提供工作提供工作标准标准课程设课程设置标准置标准考试认证考试认证考核评价考核评价考试考试依据依据业务依据业务依据薪酬等级薪酬等级确立依据确立依据课程课程设置设置薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬薪酬制度制度提供分配提供分配方式方式人力资源规划系统人力资源规划系统 人力资源规划人力资源规划招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训 调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配提供个性提供个性素质标准素质标准素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义素质定义与描述与描述考核评价系统考核评价系统素质评价系统素质评价系统培训开发系统培训开发系统测评管测评管理办法理办法培训方法培训方法培训培训制度制度培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能力依据能力依据调资涨薪依据调资涨薪依据能能力力测测评评方方法法能能力力测测评评内内容容考核方法考核方法考核标准考核标准考核考核制度制度KPIKPI指标指标3激励模型激励模型激励模型激励模型需求动机行为需求满足刺激外部内部目标制度新的需求保健因素保健因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050发生频率的百分比发生频率的百分比安全感安全感地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和管理成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就基于价值链整合人力资源管理系统基于价值链整合人力资源管理系统人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值价值创造、价值评价、价值分配评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合主导要素2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价基于人才价值本位的价值评价机制与工具值评价机制与工具以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心：组织权力和经济利益分享6价值理念表2024/11/11 周一8薪酬管理基本知识2 213 34 4薪酬管理的难点与困境5 5薪酬的概念薪酬的构成薪酬决定因素模型薪酬体系设计的原则与思路9薪酬管理难题和困境薪酬管理难题和困境在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，它的困难性在于：l 员工对薪酬的极大关注和挑剔l 企业对控制人力成本有一定的要求l 薪酬管理没有定式可依企业以最低成本谋求员工的满意和忠诚尽可能的谋求最大收益员工薪酬的概念薪酬的概念l薪酬是员工因向其所在组织提供劳动或者劳务而获得的各种形式的回报，包括经济的（又分为直接的和间接的）和非经济的报酬两类。l是劳动力的价格，企业和员工遵循等价交换原理，其实质是员工与组织之间的公平交换关系。工资奖金津贴福利股权股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力社会保险带薪休假交通补贴物价补贴住房补贴超额业绩提成为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放基本工资表示要员工在企业就业，就能够期获得固定数的报酬，常常小时工资，月工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等内在报酬Intrinsic 参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障薪酬Rewards 基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购 保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔直接薪酬Directcompensation间接薪酬Indirect compensation非经济报酬Non-financial Reward薪酬的构成薪酬的构成广义薪酬的构成广义薪酬的构成外在报酬 Extrinsic12薪酬的构成薪酬的构成狭义薪酬的构成狭义薪酬的构成薪酬间接报酬直接报酬养老保险医疗保险工伤保险失业保险保护性项目带薪休假培训非工作报酬餐补交通补贴住房补贴住房公积金福利与津贴项目奖金特别嘉奖年终奖金利润分享股票期权激励性报酬基本工资部分岗位工资固定工资部分岗位工资个人考核结果绩效工资一个完整的薪酬体系由多种形式的报酬组成，不同的回报方式组合在一起发挥了薪酬的保健与激励作用3象限津贴4象限保险福利2象限绩效薪酬1象限固定薪酬低稳定性高稳定性低差异性高差异性主要以时间作为主要的衡量指标，不考虑绩效，所有在不同员工间的差异性不大大部分保险福利是全员享受、平等且普及，其设置的目的是为了长期稳定员工和发展，非常稳定依据员工的不同业绩表现确定，不同的表现具有不同的薪酬，同时随着不同时期的不同表现而变化。由员工的资质、责任、技能岗位性质等因素决定，不同员工间有较大差异，一旦确定后不受其他因素的影响而变化薪资构成要素的特点及意义：各种薪酬构成要素具有不同的特性，分别发挥着保健与激励的作用。薪酬系统的四个薪酬系统的四个基本组成部分基本组成部分薪酬的构成薪酬的构成构成要素特点与意义构成要素特点与意义14薪酬模式：薪酬构成要素的不同组合形成不同薪酬模式高弹性薪酬高稳定性薪酬调和性薪酬高弹性薪酬模式高稳定性薪酬模式调和性薪酬模式优点激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很小，员工安全感很强对员有激励性，也有安全感缺点员工收入波动很大，缺乏安全感及保障缺乏激励功能，容易导致员工懈怠各部分的比例调和不易掌握薪酬元素的不同组合形成不同薪酬模式绩效薪酬固定薪酬其它薪酬绩效薪酬固定薪酬其它薪酬绩效薪酬固定薪酬其它薪酬15复合化的薪酬模式：不同岗位和不同业务的员工需要采用不同的激励方式，薪酬模式也相应不同人员分类工作特点或岗位性质薪酬模式高层管理人员工作业绩以年度为周期进行评估。岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响大，变动收入比例应加大年薪制职能人员公司从事例行工作的员工，工作不易量化，但任务一般较为均衡，工作内容也较标准化，工作业绩可以通过考核得到阶段性认可结构工资制技术开发人员设置一定比例的月度固定工资有利于对其知识、技能与经验的承认，一定比例的绩效工资体现其能力的发挥，项目奖金是对其工作成果的及时补偿。项目奖励制销售人员工作时间自由，开放度大，完全以市场为导向，可以用销售业绩明显衡量销售佣金制生产工人绩效指标较客观，也容易量化，可按工作量核算其工资。适应对象：一线生产部门从事生产操作的工人。计时或计件工资后勤人员这部分员工工作任务固定，劳动市场上人员供给充足，价格明确，应以外部市场价格确定其工资。岗位工资制特殊人才享受工资特区待遇。特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。适应对象：对公司有较大贡献、市场稀缺的人才。协议工资制薪酬级别越高，变动收入比例越高岗位的绩效指标越客观，越容易量化，则变动收入比例越高岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响越大，则变动收入比例越高建立短、中、长期结合的激励机制：针对核心人员设计合理的长期激励机制，将能最大限度地肯定其对企业核心竞争力及核心价值增加做出的贡献，从而吸引和留住核心人才月度：维护企业正常运转保证企业日常目标的完成季度或年度：提高员工工作积极性保证年度计划顺利实施3-5年：支持企业长远发展，保持人员相对稳定长期激励中期激励短期激励实现方式年薪制股权激励利润分享工资采取组合式薪资模式，针对不同类型、层级的人才，设计不同的薪酬方式、结构和采取组合式薪资模式，针对不同类型、层级的人才，设计不同的薪酬方式、结构和水平，实现差别激励，奖优罚劣，让优秀员工得到优厚报酬，充分挖掘员工创造价水平，实现差别激励，奖优罚劣，让优秀员工得到优厚报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能；对不合格员工及时淘汰，优化员工整体素质，提升公司整体竞争能力。值的潜能；对不合格员工及时淘汰，优化员工整体素质，提升公司整体竞争能力。2024/11/11 周一17薪酬构成挂钩依据适用群体长期激励企业长期经营绩效高管人员、核心人才年终奖金取决于企业年度经营绩效除实行年薪制以外的其他员工绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩全体员工基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利由企业根据实际情况自主发放全体员工绩效工资长期激励年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩固定收入变动收入个人业绩薪酬管理l合理分配剩余价值l实现公司与员工共赢l激发核心人员价值创造力l提高持续发展能力l建立内部价值秩序l强化公司核心价值观l提高战略技能采购能力l保持公司核心竞争力薪酬管理体系建立的意义薪酬管理体系建立的意义AA AB BC CD D4P4P薪薪酬决定因素模型酬决定因素模型薪酬总额薪酬总额Price（Market）依据市场行情支付Performance依据业绩因素支付Person依据个人因素支付Person依据岗位因素支付薪酬市场调查薪酬市场调查l企业整体绩效l部门团队绩效l个人绩效l知识技能水平l资历经验l差别因素l岗位责任大小l岗位工作强度l岗位工作环境薪酬管理体系建立的意义薪酬管理体系建立的意义通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的建立以绩效为导向的、公平的薪酬分配体系通过岗位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的岗位挂钩，体现员工所在岗位的价值；制定多样化的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬决策提供管理工具搭建科学的、合理的薪酬框架通过对岗位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为员工指明发展方向打通人员级别晋升通道2024/11/11 周一21一个前提三个公平三项匹配薪酬体系设计整体原则l在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本l内部公平l外部公平l自我公平l个人薪酬与职位相对价值相匹配l个人薪酬与绩效相匹配l薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。薪酬体系的设计原则与思路薪酬体系的设计原则与思路与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通确定薪酬水平设计薪酬结构公司的发展战略及现状薪酬策略制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案工作分析岗位说明书岗位价值评估形成薪酬制度内部、外部薪酬调查1 12 23 34 45 56 6薪酬体系的设计原则与思路薪酬体系的设计原则与思路岗位评价岗位评价2024/11/11 周一232 213 34 4岗位评价的基本概念岗位评价的意义岗位评价的操作步骤常见岗位评价的方法谁比谁重要？总经理秘书工程师培训讲师人力资源经理岗位评价的基本概念岗位评价的基本概念请思考以下问题请思考以下问题l在一个企业里，究竟哪一个岗位对企业的价值更大？l哪一个岗位应该获得更好的报酬？l究竟如何确定某个岗位在企业里的定位？l对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？l支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡？l管理人员与技术人员的待遇应如何平衡？l同一行政级别，如经理的待遇都应该是一样的吗？其本质上都是：在企业中岗位的相对价值不清晰，造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。岗位评价的基本概念岗位评价的基本概念2024/11/11 周一l简而言之，岗位评价就是运用一套大家都认可的标准对企业内部岗位之间的相对价值进行量化评估的过程。岗位岗位砝码砝码l岗位评价是以理性和公允的态度,运用科学的分析方法,对一个组织内部所有岗位,按照岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作环境等特性进行系统地分析和判定的过程。以确定一个岗位相对于另一个岗位在组织中相对价值等级的系列工作。l是对岗位价值的量化评估。其目的是确定岗位的相对价值；为薪酬的内部均衡提供调节依据。岗位评价的基本概念岗位评价的基本概念岗位评价原理l岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。岗位评价衡量比较的过程分析判断的过程以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程岗位评价的基本概念岗位评价的基本概念岗位评价意义岗位评价意义衡量岗位的相对价值为薪酬体系设计提供基础建立职位体系，为职业发展与晋升提供基础人岗匹配度分析LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在岗位评价之前，组织架构图仅仅能体现行政上的关系及上下级汇报关在岗位评价之前，组织架构图仅仅能体现行政上的关系及上下级汇报关系，不能体现各个岗位之间的重要性程度系，不能体现各个岗位之间的重要性程度岗位评价意义岗位评价意义衡量岗位的相对价值衡量岗位的相对价值岗位评价前岗位评价前LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2不同岗位对于企业的价值将不再通过岗位名称和岗位层级来不同岗位对于企业的价值将不再通过岗位名称和岗位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。岗位评价意义岗位评价意义衡量岗位的相对价值衡量岗位的相对价值岗位评价后岗位评价后岗位评价是薪酬体系设计过程的重要环节岗位评价是薪酬体系设计过程的重要环节在企业内部采用统一的标准对岗位价值进行衡量，为建立公平合理的工资和奖在企业内部采用统一的标准对岗位价值进行衡量，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬减少内部不公，实现同工同酬 企业文化价值观企业战略国家法规和政策薪酬策略工作设计职位描述与工作说明确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况企业支付能力分析确立基本工资水平确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式工作分析 岗位评价薪酬水平确定薪酬结构设计 薪酬制度确定岗位评价意义岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础为薪酬体系设计提供基础科学的薪酬设计必须体现薪酬的三大公平性科学的薪酬设计必须体现薪酬的三大公平性内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，采用绩效考核，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素32岗位评价意义岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础为薪酬体系设计提供基础一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大价值。一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大价值。三大价值在逻辑上具有一定的内在关系，在薪酬设计中应该要做全面的考虑，三大价值在逻辑上具有一定的内在关系，在薪酬设计中应该要做全面的考虑，方能体现公平方能体现公平2024/11/11 周一个人价值岗位价值贡献价值n体现员工本身固有的价值；n与员工本身所具备的学历、专业、职称、工龄、能力、态度等有关；n不易随着外部环境而发生太大的变化。n亦称“使用价值”，体现岗位的职责与特征；岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台；n充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平）。n亦称“市场价值”，员工在某一特定岗位上为企业创造的价值;n通过薪酬分配（如奖金分配）与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现利益共享的价值；n通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平），体现员工的贡献价值基本工资岗位工资绩效工资/奖金作用于产生出岗位评价意义岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础为薪酬体系设计提供基础职级公司领导董秘办党委办投资发展部资产管理部财务部审计部 HR部 行政办25董事长24总经理23副董事长、党委副书记、常务副总经理、（投资）副总经理22监事会主席、（行政）副总经理21总经理助理董秘 投资发展部部长财务部部长人力资源部部长20资产管理部部长审计部部长19党委办公室主任18董事会办公室主任纪检监察室主任行政办主任17投资发展部副部长财务部副部长人力资源部副部长15董事办副主任党委办公室副主任561行政办副主任通过岗位评估，岗位的价值将最终通过职级的差异得到体现通过岗位评估，岗位的价值将最终通过职级的差异得到体现岗位评价意义岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础为薪酬体系设计提供基础职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度40.5级级40.4级级40.3级级40.2级级40.1级级62.5级级62.4级级62.3级级62.2级级62.1级级岗位薪岗位薪酬幅度酬幅度35岗位评价意义岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础为薪酬体系设计提供基础对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定36岗位评价意义岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础为薪酬体系设计提供基础管理层级 Management 专业层级 ProfessionalP3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6PC42-4344-4650-5152-5455-5758-6347-4964-66岗位评价意义岗位评价意义建立职位管理体系建立职位管理体系38进行人岗匹配的对比分析，确定公司岗位要求和现有人员的能力差异进行人岗匹配的对比分析，确定公司岗位要求和现有人员的能力差异IPE Position ClassPerson ScorePosition Score岗位评价意义岗位评价意义人岗匹配度分析人岗匹配度分析对岗不对人只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况（如能力、工作表现）对内不对外评分时仅考虑该职务相对于本企业的贡献，不必考虑其它企业或其它行业该职务的情况岗位评价只与岗位有关，与该岗位取得的业绩无关与绩效无关衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础相对性一致性评价采用统一的标准，这样不同岗位之间的价值才能进行比较，这也决定了岗位评价的相对性独立性岗位评价就应该由岗位评价小组成员独立做出，防止预先判断的偏见岗位评价的基本原则岗位评价的基本原则评估者了解所评价岗位所处部门的岗位设置岗位评价的基础评估者对所评价的岗位有全面、准确的了解常用的岗位评价方法常用的岗位评价方法l一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强 岗位评价排序法分类法因素比较法评分法l一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强常见岗位评价的方法常见岗位评价的方法四种岗位评价方法比较四种岗位评价方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点排序法否对职位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性强，无法准确确定岗位相对价值分类法否对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性大对岗位等级与级别的界定存在一定的难度、无法确定相对价值要素比较法 是对岗位要素进行评估在岗位与岗位之间进行比较可以比较准确的确定相对价值要素选择较困难，市场工资随时变化；要素评分法如：海氏、美世国际职位评估法 是对岗位要素进行评估将岗位与特定的级别标准之间进行比较可以较准确的确定相对价值；是科学性最高的一种岗位评估方法工作量大，费时费力，评估时需要认真的权衡，需要制作评价要素和计分标准常见岗位评价的方法常见岗位评价的方法建议采用要素评分法进行岗位评价建议采用要素评分法进行岗位评价特点特点评估法评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业岗位排序法 岗位数量不岗位数量不多的企业多的企业岗位分类法 小型、结构小型、结构简单的企业简单的企业要素比较法 适合特殊岗适合特殊岗位多的企业位多的企业要素评分法 岗位数量、岗位数量、类别较多的类别较多的企业企业说明说明：以的多少来表示程度高低常见岗位评价的方法常见岗位评价的方法成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序评委选择要求理解能力强能够一贯公正客观地看待问题对整个公司/集团的岗位有一个较为全面的了解为了使岗位评价的结果更具权威性，评委在群众中应有一定的影响力评委成员构成评委的构成应考虑各个不同中心、事业部的特点，委不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员，一般来说基层员工应占评委成员的20%，中层占60%一般来说，评价的人员规模应在819人之间，以13-19人为佳（总人数为单数），过多或过少都会影响结果的公平性成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序按照评价因素的数据来源和评价过程不同，可将评价因素为分两类向评委介绍岗位评价的意义、基本原则等向评委解释各评价要素的含义、内涵评委理解标准，并根据情况做出具体界定直接评价因素该类要素大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、监督管理的下级的人数与类别、业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据岗位说明书提供的信息做出间接评价因素该类要素主要是一些“软指标”，包括岗位贡献、责任范围中的独立性与多样新、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等，对这些要素的评价，除了要依据岗位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评委的个人判断，常常需要进行岗位之间的横向与纵向的比较与平衡成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序选择2-3个岗位，组织评委进行试打分现场公布相应岗位相应因素评分结果对照每个岗位的每个要素，对于评委意见明显不一致的因素评分，顾问师组织评委讨论并重新打分试打分试打分正式打分成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序将各个评委的实际打分分数输入汇总；对岗位得分进行差异性分析、对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，给予适当调整修正，确保内部平衡。成立评价小组1 评价工具与方法设计2 岗位评价培训3 选择标杆岗位4 开展岗位评价5 数据处理分析6 结果审核应用7岗位评价的操作程序岗位评价的操作程序【范例范例】：某公司岗位评估数据数据汇总：某公司岗位评估数据数据汇总【范例范例】：岗位评价职级转换表：岗位评价职级转换表总点数范围总点数范围岗位级别岗位级别PositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point range【范例范例】：岗位职级矩阵：岗位职级矩阵 成立评价小组评价工具与方法设计选择标杆岗位岗位评价培训开展岗位评价数据处理分析结果审核应用1234567美世国际职位评价系统美世国际职位评价系统IPE3.0IPE3.02024/11/11 周一552 213 34 45 5IPE发展简介评价因素影响评价因素沟通评价因素创新评价因素知识6 6评价因素危险性在要素评分法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)早在上世纪70、80年代，岗位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型，IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是由美世公司开发出来的一套职位评估方法国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的岗位评估工具目前IPE已经开发升级至IPE3.0版IPE共包括5个因素，12个维度，评估结果共可以分成48个级别，总分1225。这5个因素中的12个维度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响IPEIPE发展简介发展简介IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识、危险性包括影响、沟通、创新、知识、危险性5个因素，每个因素，每个因素又包括了个因素又包括了2-3个维度个维度贡献度影响层次组织规模1、影响沟通情景沟通性质2、沟通复杂性创新要求3、创新团队角色知识要求应用宽度4、知识环境危险性5、危险性IPEIPE发展简介发展简介48 Position ClassesIPEIPE发展简介发展简介因素一：影响，包括了组织、贡献和影响三个维度因素一：影响，包括了组织、贡献和影响三个维度贡献度影响层次影响影响组织规模组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。59评价因素评价因素影响影响在组织维度中，企业的在组织维度中，企业的经营形式、销售额以及员工数量经营形式、销售额以及员工数量都会对这一维度的都会对这一维度的最终得分产生影响最终得分产生影响单位：百万人民币单位：百万人民币60评价因素评价因素影响影响在组织维度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中在组织维度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的所体现的价值是有差异的价 值 链最终用户原 料半 成 品成 品批 发顾 客销售网络方案应用包装系统概念构思高附加值企业高附加值企业中附加值企业中附加值企业低附加值企业低附加值企业61评价因素评价因素影响影响根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织维度的最终分值分值，两个分值的交点就是组织维度的最终分值62评价因素评价因素影响影响根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个维度进行判断根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个维度进行判断63评价因素评价因素影响影响根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质影响的性质产出性产出性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远景性远景性影响的范围影响的范围如何影响如何影响根据既定的任务和明确根据既定的任务和明确的方法完成工作内容的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略建立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值命、实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术制定和实施具体的相关战术本身工作领域本身工作领域工作领域范围工作领域范围事业部门事业部门/职能部门职能部门组织组织整个组织或集团整个组织或集团+=64评价因素评价因素影响影响在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度12345贡献程度贡献程度有限有限部分部分直接直接重要重要主要主要衡量标准衡量标准不容易辨别不容易辨别贡献贡献容易辨别的容易辨别的贡献，对结贡献，对结果取得有间果取得有间接影响接影响作出的行动，作出的行动，决定结果的决定结果的成功与否成功与否对主要结对主要结果的成功果的成功有显著贡有显著贡献献对于主要结果对于主要结果的取得起着决的取得起着决定性的权威作定性的权威作用用衡量尺度衡量尺度10%30%30%注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100，确定这一职位的贡献百分比。65评价因素评价因素影响影响根据影响和贡献两个维度的分值在下表中的交叉点得到对这两个根据影响和贡献两个维度的分值在下表中的交叉点得到对这两个维度评估的最终结果维度评估的最终结果影响贡献程度1 12 23 34 45 5有限有限部分部分直接直接重要重要主要主要1 1产出产出1 12 23 34 45 52 2操作操作4 45 56 67 78 83 3战术上战术上7 78 89 9101011114 4策略上策略上101011111212131314145 5远见性远见性1313141415151616171766评价因素评价因素影响影响根据上两个维度的评估分值和组织维度的评估分值在下表中获得影响因素根据上两个维度的评估分值和组织维度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值的最终得分值1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上远景影响机构规模产出操作战术上67评价因素评价因素影响影响因素二：沟通，包括框架和沟通两个维度因素二：沟通，包括框架和沟通两个维度框架沟通沟通沟通沟通沟通沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。68评价因素评价因素沟通沟通根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值69评价因素评价因素沟通沟通根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通传达适应和交流影响商议策略性商议沟通方式要求的结果+=通过陈述方式来进行沟通通过灵活的方法对信息进行解释把信息表述清晰，使对方明白通过解释帮助对方理解信息的内容和意义通过对各自利益的分析影响对方的观点通过分析使对方接受自己的观点运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识通过协商对讨论内容形成完整的协议在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题共同达成战略性协议70评价因素评价因素沟通沟通根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值沟通框架1234内部共享的利益外部共享的利益内部分分歧的利益外部分歧