浅谈中小学教师绩效管理.doc

浅谈中小学教师绩效管理
洪山中心小学 彭焕彬 教师
学校的绩效目标，只有分解到部门乃至个体，其实现才有保证；同样，个体的绩效目标只有在组织绩效目标的引领下，才能准确定位；如何保证个体的绩效计划与学校的绩效目标很好的契合度，是包括学校在内的现代组织谋求高绩效的重要前提。 教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的。学生靠的是学校教师的共同努力，因此每一位教师在制定自己的绩效目标是都不应该仅仅把目光锁定在自己的科目上，同一年级组老师应该在充分沟通、全面掌握学生特点的前提下，确定自己的绩效目标；然而，教师专业素养的发展主要依靠教研组的活动安排，年轻教师在教学方面的创新性，资深教师在专业方面的经验性如何融会贯通是决定教师专业高的关键，这就需要教师在制定自己的绩效目标是结合教研组的活动方针政策。
绩效计划的制定原则， 绩效计划的制定应遵循战略相关性和可测量性两个原则。首先，绩效计划要有明确的，目标导向。即教师要结合自己的教育教学实际和学校的教育方针，确立自己的学期具有突，破性的工作目标。其次，个体的绩效计划注重的是工作质量，这种绩效计划应该是可以测量的，或用描述性的语言加以阐述的；当然，绩效目标或计划一定是现实可行的，且在一定时间内能够完成的，需要有很强的操作性和可控性。目前我们中小学对教师绩效的管理实践中，通常只采用比较粗糙的任务书方法，即在一个学期末期，将下学期的工作向教师作布置，通过协商达到共识时，学校会用书面形式自上而下单向下达任务，但是对于任务要完成到什么程度，有何具体要求，往往是缺失的。而绩效管理则要求在绩效计划中充分体现的原则就是教师的参与与正式承诺。管理者与教师用合同签订的方式来认同绩效计划，这种书面的承诺对教师与管理者双方都有约束作用，同时也大大增强了双方的责任意识。因此其目标的确定是一个管理者与教师双向沟通的结果。这样可以增强教师的参与意识和激发教师的工作内趋力，同时所制定的绩效计划或绩效合同将更符合教师的实际。 由此观之，制定绩效合同时，管理人员和教师之间的沟通相当重要。在此阶段，至少要进行两次沟通，第一次沟通侧重于双方就学校及教研组、年级组等部门的绩效计划的范围与方向达成共识；第二次沟通主要在于听取教师对于目标的看法和意见，讨论适合教师个体的工作任务，制定教师个人的绩效计划。绩效执行绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，要将文本约定转化现实的工作行为结果，在于绩效的执行。绩效执行是从某一考评周期的起始之 过程，是绩效管理中耗时最多、同时又连接计划与评估的中间阶段，故又称绩效执行阶段或过程管理阶段。这个环节在绩效管理中的重要性是不言而喻的，但在实践中往往会受到忽视，有很多的计划就是由于执行不力，缺少监控，才使计划目标付诸东流。从管理者的角度看，要保证计划落到实处，在绩效控制中，要注意进行持续有效的沟通、记录真实有效的信息、及时进行双向反馈、对教师提供有力的指导和支持。 持续的绩效沟通就是管理者和教师共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助教师等。而今的教育改革，社会转型都给教师带来强大的挑战和各种压力，这导致了绩效计划有可能过时或者有偏差。除了客观原因所致以外，教师的价值追求、个性心理、情绪状态以及管理者的监督指导力度大小等都有可能影响绩效结果的达成。我们进行绩效沟通，就是为了保持工作过程中的动态性，保持它的柔性和敏感性，以及调整目标和工作任务。影响教师绩效的因素是多维的，因此每个教师的工作进展状况、工作中面临的障碍、专业发展的需求等都是不同的，我们要树立“以人为本”的绩效管理理念，根据教师实际给予有力的指导和支持。通常教师个体的绩效目标应该是有一定挑战难度的，这意味着个人未经努力是难以达到的，因此，需要管理者或者通过管理工作向教师提供专业上、知识技能上与经验上的帮助；比如，当教师在处理师生关系上发生困惑时，需要领导与同行的关心和帮助；再比如，教师对某个学科的某个领域有独到见解时，需要得到同行的支持和领导的认可；对此，就需要管理者提供各类直接的专业支持，为教师业绩的实现提供支持平台。绩效管理就是要通过人力资源、信息资源和专业知识资源的合理配置，向教师提供组织的专业支持。一言以蔽之，他们需要得到激励。教师需要具备“三平”精神，才能坚持在平凡的岗位上做出不平凡的贡献，要将改进绩效作为管理的核心，非常重要的是要学会基于优点的绩效管理，尊重教师的需求，服务于教师的实际，使教师得到真正的成长。 评估无疑是绩效管理的核心环节，其功能就在于对教师的工作业绩做出准确客观真实的判断，同时也可以获取影响教师工作绩效的个体因素，如工作态度、知识技能及能力等方面的基本信息。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实际中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的因而绩效评估要取得预期效果，必须克服下述问题：首先，就是要处理好指标体系的结构效度。人事心理学的研究成果表明：个体工作绩效主要有任务绩效和关系绩效两方面构成：前者涉及教师工作任务的完成状况，如教学效 果、学生的成绩、对学生的教育与指导、教师的科研等；后者主要指教师的自觉的角色行为,如工作的主动性,工作中的合作、对工作的反思等。绩效的两个构面具有不可替代性，当然在学校的不同发展阶段，对两个维度指标的关注会有不同侧重，但是决不能在绩效指标体系中因此出现结构性缺失，否则就无法全面准确地反映教师绩效的真实性。对此，有研究者在实验基础上，构建起教师绩效评价的六个一级指标，即教师的职业道德、服务奉献、助人合作、教学效能、师生互动和教学价值，前三个指标反映的是关系绩效，后三个反映的是任务绩效。这对解决评价的结构效度提供了一个有参考价值的指标体系范例。其次，不要将绩效评价与胜任力评价混为一谈。从评估功能角度看，绩效评估依据的是工作职责与职业规范，其职能是对教师的履职行为的过程与结果的描述，其意义在于从内容与标准两个维度来确定某一岗位工作必须达到的底线，只要达到底线就是合格，然后可进一步衡量绩效的高低。而胜任力评估主要是针对影响工作业绩的个人条件和行为特征，侧重于任职人员的选聘和培养，般用于入职前的考察。前者要评价的是能否胜任某一个工作岗位。绩效管理重在前者，当然也不是全不要胜任力评价。在评价信息收集方面，绩效评价非常注重关键事件评价法。管理学的“二八定理”认为：在一个组织中，往往是由20%的骨干人员创造80%的价值；对个体而言，也常常有此现象，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因而，绩效评价要抓关键指标，来收集能凸显教师绩效的关键事件，比如，用教学效能来反映教师的教学绩效，用科研成果来判断教师在科研方面的绩效；通过分析对学习困难学生的帮助说明其对学生的关心。当然关键指标、关键事件不是一成不变的，而是随着学校的发展重心、个体差异而变化的。比如，英国的教师绩效管理就包含访谈、工作表现记录、教学目标的达成、专业发展需求的达成和领导听课评课等过程评估的内容，这种将定性描述的方法运用于评估信息收集的做法是值得借鉴的。此外360 度评价法与平衡记分卡方法也是可以克服传统的教师绩效评估的弊端信息收集方法前者的主旨是强调信息收集的全面性，比如对教师的绩效评价，需要从领导、专家、同行和学生等多角度收集信息；而后者则要求衡量个人的绩效要与组织或部门的目标结合起来，而不是孤立地看待个人的绩效。绩效的改善与发展严格地说，这不能算是一个独立的阶段，而是渗透于绩效管理其他各个环节之中的。之所以单独提出既因为其是符合管理逻辑，也是为了彰显绩效管理的目的。绩效管理不同于绩效考评之处就在于其以教师绩效的持续改善为直接目标，以推进教师的专业发展。教师绩效的改善是一个过程，主要有两个环节，首先是绩效诊断，这项工作离不开对教师绩效评估结果的分析，从中找出绩效不高的领域，查明绩效不佳的原因。其实，影响个体教师绩效的原因是相当复杂的，可以从学校内部与学校外部两个角度考虑，外部环境包括政治、经济、技术、文化、社会环境因素等；内部环境也涉及组织系统、绩效体系与教师个体方面的原因；当然绩效诊断关注的是教师个体因素，因为这是影响绩效改善的核心因素。即使个体因素，还需要细分，可以从个体的工作态度、教育教学的知识技能、教育价值观念三方面分析原因。原因不同，解决的方法自然也应该是不一样的。绩效改善的第二个环节是制定绩效改进计划，完全可以把这个环节视为新一轮绩效计划的起始点。因此，制定绩效计划的各种原则、要求也适用于绩效改进计划。当然作为改进计划，与第一轮绩效计划相比还是有自己的特点的。这表现为：一要确定绩效的改进点：即通过面谈等绩效诊断过程后，管理者和绩效计划的主体都必然会找到需要改进的地方，但是如果需要改进的项目或内容较多，就要确定一个或几个改进点，因为要改进的内容太多，会对绩效主体造成过大的压力。需要注意的是改进点的确定，不要单纯以学校管理者的想法为主，要尽量尊重教师的改善意愿；同时也要引导教师把见效快的项目作为改进点；再就是要考虑改善项目的时间、精力与成本。其次，在明确了绩效改进点后，就要制定绩效改进的方案或者计划，即针对问题、明确改进的项目、确定改进的基本措施和时间进程及检验方法。但是，所有这些工作通常是与新的绩效计划的制定融为一体的，否则，人们会抱怨绩效管理太麻烦，从而对之退避三舍。还要明确的一点是绩效改善与绩效发展之间的关系。笔者以为绩效的改善或提高是绩效管理的直接目的，就是要通过有效的管理帮助教师绩效不断改善并提高绩效，从而也使学校的整体绩效不断得到提升；但是，提高绩效的根本在于促进教师的专业发展，提高教师的综合素质。因此，可以这样理解绩效改善与绩效发展的关系：绩效的改善是“标”，绩效发展是“本”，绩效管理就是要先治标、后治本，其最高境界应该是“标本兼治”。