职场团队管理与训练实务全书课件整本书电子教案.pptx

职场团队管理与训练实务职场团队管理与训练实务目目录录第一章第一章第一章第一章第二章第二章第二章第二章第四章第四章 团队竞争力团队竞争力第三章第三章第三章第三章团队领导力团队领导力团队凝聚力团队凝聚力团队决策力团队决策力第一节第一节团队的组成团队的组成第二节第二节 团队领导的作用团队领导的作用第三节第三节团队领导的风格团队领导的风格第一章第一章第一章第一章 团队领导力团队领导力团队领导力团队领导力第一章第一章第一章第一章团队领导力团队领导力团队领导力团队领导力第一节第一节团队的组成团队的组成课程实施的四个方面课程实施的四个方面问题提出问题提出理论导航理论导航项目作业项目作业 案例训练案例训练一、问题的提出一、问题的提出分析下面三个小猴比赛结果的原因？分析下面三个小猴比赛结果的原因？森林王国举办职业技能大赛，三个小猴比赛垒墙。比赛规则是：先把坯垒成墙，然后在墙的外面抹上一层白色的泥，看谁垒得又快又好。大约两小时后，三堵外表几乎一模一样的墙立在了大家的面前。三个小猴分别站在自己的作品前，等待评委们的评判。评委会由狐狸、小兔和从森林外面请来的老牛组成。评判从第一个小猴的墙开始，大家先围着墙转了一圈。突然，评委老牛打了个喷嚏，第一个小猴的墙应声倒塌了。吓得狐狸赶紧往旁边躲，不小心撞上了第二个小猴的墙，第二个小猴的墙也倒了，差点把小兔的脚给砸了。只剩下第三个小猴垒的墙了，老牛走到墙根前用他那强壮的身体使劲撞去，墙依然屹立在那里。理论理论导航导航团队成员的作用二、理论导航二、理论导航团队和高效团队的定义团队和高效团队的定义高效团队的基本元素高效团队的基本元素团队成员的作用团队成员的作用团队的运作原则定义团队的运作原则定义团队目标的确立团队目标的确立（一）团队和高效团队的定义（一）团队和高效团队的定义认识个体和团队的区别工作组：一个拥有共同目标的个体集合。最初成熟个体的集合团队：一个拥有共同目标、认同感及相互依赖性的工作组。成员有意愿共同努力来抵达团队目标。哪一个是团队？哪一个是团队？团队的定义团队的定义本课程项目、任务、能力要求表团队是一个拥有共同目标、认同感及相互依赖性的工作组，真正的团队有共同的行动目标，其成员有意愿共同努力来达成团队目标。（二）高效团队的基本元素（二）高效团队的基本元素我们团队是否具备了共同的目标或任务？我们团队是否同意运作的流程？我们团队是否理解并欣赏各自不同的特性？团队目标是团队的方向，它表明了团队存在的理由，明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。（三（三)团队目标的确立团队目标的确立SMART原则原则pS：(Specific)明确性；pM：(Measurable)衡量性；pA：(Attainable)实现性；pR：(Relevant)相关性；pT：(Timebound)时限性。SMART SMART 的原则的原则S S：(Specific)(Specific)明确性；明确性；明确性；明确性；p一般描述一般描述：我本月要新增月销售平台3000元。新增销售平台有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大品项等。pp明确性明确性明确性明确性描述：描述：本月30日前，我要通过对某某区域的扫街，拜访餐饮客户80家，其中对比试验20家，需要200克鲜香宝样品5袋，开发月用量500元的餐饮6家，新增3000元的月销售平台。S S：(Specific)(Specific)明确性；明确性；明确性；明确性；实施要求：实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。使考核人能够很清晰计划完成到什么样的程度。MM：(Measurable)(Measurable)衡量性衡量性衡量性衡量性 p一般描述一般描述：本月要进一步的扎实推进成片开发工作。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？达到一个什么程度？pp衡量性描述衡量性描述衡量性描述衡量性描述 ：本月30日前，我要实施对某某区域的成片开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在500元以上的客户录入资料库，开发月用量500元的餐饮6家，建立并签订1家合同金额4万元的分销商，让该区域新增3000元的月销售平台。MM：(Measurable)(Measurable)衡量性衡量性衡量性衡量性实施要求：实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模 糊、无法衡量的描述。A A：(Attainable)(Attainable)实现性实现性实现性实现性 p一般描述：一般描述：本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、厨师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、维护巩固全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成，单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。pp实现性描述：实现性描述：实现性描述：实现性描述：本周我要完成某某餐饮街的申报工作，拜访并邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。制定厨师联谊会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000元。A A：(Attainable)(Attainable)实现性实现性实现性实现性实施要求：实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R R：(Relevant)(Relevant)相关性相关性相关性相关性 p一般描述：一般描述：本周要申请铺市套餐5000元，对某某乡镇市场进行铺市活动，并开展路演1场，费用控制在2000元内，极大提升太太乐在当地的知名度。乡镇市场的开发不是餐饮部目前的工作重点，花上万元只是提高品牌在一个乡镇市场的知名度，代价太大。pp相关性相关性相关性相关性描述描述：本周走访某某乡镇市场，开发500元以上的餐饮客户3家，从而在当地建立核心二批商1家，为分销商的培养夯实基础。R R：(Relevant)(Relevant)相关性相关性相关性相关性 实施要求：个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调。只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相关性不强的任务，导致无所适从。目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。T T：(Timebound,time-based)(Timebound,time-based)时限性时限性时限性时限性 p一般描述：一般描述：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点，切实有效地提升销售平台。很长一段时间，有时间限制，但没有明确的时间限制。pp时限性描述时限性描述时限性描述时限性描述：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台3万元，截止9月30日，餐饮部整体月销售平台达到115万元。T T：(Timebound)(Timebound)时限性时限性时限性时限性 实施要求：目标设置要具有明确的时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。（四）团队的运作原则定义（四）团队的运作原则定义团队运作的团队运作的“热炉法则热炉法则”（1）预防性原则预防性原则（Advanced Warning）。热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。这就要求每位团队成员了解团队的规章制度教育，不要触犯规章制度，否则一定会受到惩处。（2）一贯性原则一贯性原则(Consistent)。每当你碰到火炉，无论任何时候一定会被灼伤。这就要求每位团队成员知道只要触犯团队的规章制度、无论任何时候都会受到惩处。（3）即时性原则即时性原则(Immediate)。当你碰到热炉时，立即就被灼伤的。这要求团队成员知道错误行为发生后立即惩罚，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）公平性原则公平性原则(Impartial)。不管谁碰到热炉，都会被灼伤的原则。对公平的追求来源于人类的天性，只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护，团队的制度也一样。请用”热炉法则”解释三国时代“孔明挥泪斩马谡”的故事?（五）团队成员的作用（五）团队成员的作用团队只有确定成员们本身的才华和才能最好地发挥成员的自身潜能，团队可以使用岗位描述来分清团队成员的责任。在同一岗位上的人可能拥有各种各样的技巧，多技能给人们提供机会去充实提高他们的知识，技能及品质。团队成员清楚自己工作的目的、责任及义务，对完成任务起积极主动地作用。分析其中考评指标是什么？分析其中考评指标是什么？养鱼爱好者最喜爱的鱼是一种通常被称作锦鲤鱼的日本鲤鱼。关于锦鲤鱼有趣的事情是：如果你将它喂养在一个小鱼缸里，仅仅能生长到二至三英寸长；但是如果让锦鲤鱼生活在一个大水箱或小池塘中，它将生长到六到十英寸长。如果将锦鲤鱼放到一个大池塘中，它也许会生长到一英尺半长。而将锦鲤鱼放到湖泊中时，因为得到了尽可能大的生长空间，它有可能生长到三英尺长。可见，这种鱼的身长与其生活的水环境是有直接关联的。三、案例分析三、案例分析1、请分析该团队的运作法则。2、请分析雷克、兰迪、皮特、在团队中的作用。3.、请分析莎丽在团队中的角色。4、请给雷克提一些改进工作的建议。案例见教材P。1 1、团队的建立、确、团队的建立、确定项目定项目2 2、设立团队目标、设立团队目标3 3、制订团队运作原、制订团队运作原则则四、项目作业四、项目作业第一章第一章团队领导力团队领导力第二节第二节团队的领导作用团队的领导作用课程实施的四个方面课程实施的四个方面问题提出问题提出理论导航理论导航项目作业项目作业 案例训练案例训练一、问题的提出一、问题的提出分析登山团队大家不欢而散的原因？分析登山团队大家不欢而散的原因？J.理查德哈克曼，哈佛大学卡诺一莱伯，社会和组织心理学教授“第六届年度美国行为科学研究所创造性人才奖”获得者，曾讲过这样的关于团队领导的故事：有一次，他们到达比格霍恩山山脚下的登山营地，正准备向延伸到地平线处的某一座山峰进发时，队长提出个大问题：“那么，我们登哪个山峰呢?克劳德峰?邦勃峰?还是其他山峰?说说你们的想法?”有人大胆表示自己的观点，有人提出反对意见，还有人立场不坚定。直到午夜他们还是没有达成一致，经过无休止的争执队里有几个人依然坚持他们先前各自的想法。另外一部分的人心绪波动很大，有心灰意冷的，有怒气冲天的，因为他们还没决定第二天登哪个山峰。而队长也没有给出明确的态度，因为他在不断的转换自己的态度，试图制定出令全体队员都满意的方案。结果大家不欢而散。理论理论导航导航领导与的管理概念领导与的管理概念 团队领导的任务团队领导的任务高效团队领导特征高效团队领导特征二、理论导航二、理论导航（一）领导与的管理概念（一）领导与的管理概念在团队中有能力引导并影响他人，共同实现目标的能力。利用组织的运行结构，达成团队目标、创造成果过程的技能。领导领导管理管理指出三个在你看来成功的领导人。指出三个在你看来成功的领导人。列出使这三人成为成功领导人的六项行为。列出使这三人成为成功领导人的六项行为。领导与管理的任务区别？领导与管理的任务区别？任务任务管理管理领导领导制定策略计划、预算确定方向建立机构安排部门，招募员工确立员工招募战略策略行动化控制、解决问题激励，启发员工取得结果创造成果引导改变行之有效的行之有效的领导者行为领导者行为发展远景，设立目标使工作变得有意义代表并支持团队成员给予反馈发展团队工作激励团队成员对团队成员提出忠告提供支持和帮助（二）团队领导的任务（二）团队领导的任务用下表测试的的团队领导者的行为：用下表测试的的团队领导者的行为：你的团队领导是否有：是否不确定准时出勤会议？做到积极聆听，有同理心，谦虚并且尊重他人？激励工作组成员？计划并指导工作？能做到按章程行事？是否言行一致？优秀团队的榜样优秀团队的榜样大雁大雁大雁的飞行速度很快，每小时能飞6890公里，几千公里的漫长旅途得飞上一两个月，每一次迁徙途中历尽千辛万苦。但它们春天北去，秋天南往，从不失信。不管在何处繁殖，何处过冬，总是非常准时地南来北往。大雁是出色的空中旅行家。每当秋冬季节，它们就从老家西伯利亚一带，成群结队、浩浩荡荡地飞到我国的南方过冬。第二年春天，它们经过长途旅行，回到西伯利亚产蛋繁殖。分析优秀的大雁团队领导分析优秀的大雁团队领导和团队成员的作用分别和团队成员的作用分别是什么？是什么？每只大雁拍动翅膀都会为紧随其后的大雁造成一个向上的气流，利用V字型的队伍，整个大雁队伍可以增加71%的有效飞行速度。如果一只大雁掉队了，它马上就能感觉到独自己飞行带来的阻力，它会迅如果一只大雁掉队了，它马上就能感觉到独自己飞行带来的阻力，它会迅速利用前面大雁的上升力，帮助自己跟上雁群。速利用前面大雁的上升力，帮助自己跟上雁群。如果领头雁累了，它会自动落到队伍中，另一只大雁马上替补领头的位置。如果领头雁累了，它会自动落到队伍中，另一只大雁马上替补领头的位置。从上个世纪末开始，众多企业管理研究成果表明：n企业管理者的智商（IQ）能满足专业技能层面的要求，却满足不了作为企业或团队领导者更高层次的要求。n耶鲁大学教授PeterSalovey提出，而1995年哈佛大学教授丹尼尔高曼研究发现，管理者的情商（EQ）却是组织成功的明显可预测因素。n知名企业管理研究机构在大量比较一般管理/领导者与突出管理/领导者之后，发现他们的差异90%是因为情商（EQ）的不同，智商只决定他们差异的10。n丹尼尔高曼在其书中论述的新的成功学公式里是“EmotionalIntelligence”，即“情绪智力”（EQ）位居第一。（三（三)高效团队领导特征高效团队领导特征了解自己的了解自己的EQ?EQ?教材教材 P13P13情商的内容情商的内容自我自我规范规范自我自我激励激励同理同理心心人际人际关系关系自我自我意识意识情商的内容情商的内容自我意识自我意识自我自我规范规范自我自我激励激励同理心同理心人际人际关系关系自我认知的能力，包括：了解自己的情绪对言行的影响；了解自己的能力与局限，能正确自我评估的能力。自我情绪控制的能力。包括：自我控制情绪与冲动的能力；勇于承认自己的错误的能力；坚持原则的能力；勇于承担风险的能力；对外部事物的变化适应的能力。自我鞭策保持对学习和工作的高度热忱的能力，这是一切成功的动力。理解他人情绪的能力。是同情、关怀与利他主义的基础，从细微处体察出他人的需求的能力。情绪掌控包括：有影响力、善于倾听与沟通、冲突管理能力，并能领导伙伴，催化改变。团体运作能力包括建立关系、合作精神与团队能力。三、案例分析三、案例分析最近，一个脚手架工作团队成员非常生气，因为现场经理小张威胁他们说，如果他们违反任何场地安全规则的话将对他们采取处罚。这个员工团体已经在一起八年，他们对自身的安全纪录非常骄傲。他们从来没有发生过一起安全或伤亡事故。三、案例分析三、案例分析1、小张这样做对嘛?2、小张应怎么做才能与脚手架员工更有效地互动呢？请列出三个有效方法。一家做沙丁鱼罐头的公司，为了保证沙丁鱼的鲜味，在养鱼的水槽内放入一条鲶鱼，本来懒洋洋的沙丁鱼为了避免受到鲶鱼的攻击而动了起来，这样就保证了沙丁鱼的鲜味。这就是“鲶鱼效应”。最近，某咨询公司搞了一个“重燃创业激情”的调查，从结果看：有53%的人的工作状态是“谈不上激情，也不能说是懒散，平平淡淡完成本职工作”；有4%的人“对工作没有激情，如果不是领导盯得紧，很多事都不想做”；有7%的人“对工作产生厌倦心理，一边工作一边等待更好的机会”。1、围绕“鲶鱼效应”这个话题，谈谈如何在公司内部团队找到能激发活力的“鲶鱼”？2、在此案例中团队领导者能起到什么作用？1 1、确定团队领导的人选、确定团队领导的人选2 2、制定团队项目实施的、制定团队项目实施的 方案及时间表方案及时间表四、项目作业四、项目作业第一章第一章团队领导力团队领导力第三节第三节团队领导的风格团队领导的风格课程实施的四个方面课程实施的四个方面问题提出问题提出理论导航理论导航项目作业项目作业 案例训练案例训练一、问题的提出一、问题的提出分析下列著名人物谁的领导风格最有效？分析下列著名人物谁的领导风格最有效？大家都知道，历史上成功的领导者有很多很多，领袖级的有：乔治华盛顿、亚伯拉罕林肯、温斯顿丘吉尔、富兰克林罗斯福、玛格丽特撒切尔，小马丁路德金、特蕾萨修女，他们却有着完全不同的领导风格；企业中成功的领导者也很多，比如：通用电气的最近三位CEO雷吉纳德琼斯的政治家素质，杰克韦尔奇的铁腕魄力，杰夫伊梅尔特的授权作风。他们都非常成功，却也有着截然不同的领导风格。那么，哪一个最好呢？理论理论导航导航三类领导风格理论三类领导风格理论X X 和和Y Y理论理论情景领导理论情景领导理论二、理论导航二、理论导航分析领导风格的特点分析领导风格的特点分析领导风格的特点分析领导风格的特点-情景1:老板甲对伙计说：“一出门，往西走，第一道桥那里，就有 卖西瓜的，你给我买两斤西瓜。”伙计一出门。往西走，没 有看见桥，也没有卖西瓜的，于是就空手回来。老板骂他 混蛋，没有头脑。他说：“东边有卖的。”老板问他：“为什 么不到东边去？”伙计说：“你没叫我去。”从买西瓜的故 事可以看出，老板把买西瓜的工作内容、程序和方法交待 的十分详细，作为普通的伙计，只能按着老板的思路进 行，结果影响了伙计的工作方式和工作效率。最终没有完 成“买西瓜”的工作目标。(一一)三类领导风格理论三类领导风格理论情景情景1:独裁型领导特点独裁型领导特点u拥有绝对权利，知晓所有重要信息，对团队有着绝对控制权。u通常不经过事先咨询或团队成员意见，通过宣布的方式来告知他人。u对于政策和规章制度的实施负全部责任。u与成员之间的交流通常是单向的,双向交流较少。分析领导风格的特点分析领导风格的特点分析领导风格的特点分析领导风格的特点-情景2:老板乙问伙计：老板乙问伙计：“你知道哪儿有西瓜买吗？你知道哪儿有西瓜买吗？”伙计回答：伙计回答：“东东边有卖。边有卖。”老板吩咐：老板吩咐：“那你到东边给我买两斤西瓜。那你到东边给我买两斤西瓜。”此此时，老板在采取吩咐买西瓜行动方案或到哪儿买西瓜决策时，老板在采取吩咐买西瓜行动方案或到哪儿买西瓜决策前会主动听取伙计的意见，并且采纳伙计的意见。这种领前会主动听取伙计的意见，并且采纳伙计的意见。这种领导方式最有利提高工作效率，并且能让其他伙伴在工作中导方式最有利提高工作效率，并且能让其他伙伴在工作中参与决策，提高积极性，更重要的是，伙伴本身在日常工参与决策，提高积极性，更重要的是，伙伴本身在日常工作中得到锻炼，能力不断得到提升。作中得到锻炼，能力不断得到提升。情景情景2 2参与型领导或民主型领导特点参与型领导或民主型领导特点u会鼓励团队成员积极参与团队内部的决策。u可能通过解释要做的事情和原因来发表一个观点。u通常通过展示要求的最终结果、征求意见、及做最终决策来商议工作。u通过列出大概形势及与团队共同决定来完成分享。分析领导风格的特点分析领导风格的特点-情景3：老板丙对伙计说：“出去给我买两斤西瓜回来。”至于怎么买，买什么样的，老板不做出具体吩咐，这样伙计就有足够的权力来决定到什么地方，就可以把西瓜买回来。放任型领导需要注意的是，如果没有很好地把握民主的尺度，最终导致伙伴忽视了他作为领导者的身份，失去了权威，仅仅变成了大家的同事。情景情景3:3:放任式领导的特点放任式领导的特点u采取不干涉方式。鼓励团队自己运行。u鼓励团队成员作决定，然后在各成员间协调，并支持他们的决定。u大部份情况下委托或允许团队成员在定义的工作描述、工作功能、或任何特别特派员范围内工作。三类领导风格理论之间的关系图三类领导风格理论之间的关系图指导性行为支持性行为专制式参与式放任式研究结论研究结论:没有哪一种领导风格可以说是最有效的。没有哪一种领导风格可以说是最有效的。每一种风格都有其长处和短处。团队领导可以针对不同的每一种风格都有其长处和短处。团队领导可以针对不同的形势采对相合适的领导风格。形势采对相合适的领导风格。事实上每个人都倾向于喜欢一种领导风格，但在不同的形事实上每个人都倾向于喜欢一种领导风格，但在不同的形势下他们可能会使用不同的风格势下他们可能会使用不同的风格。(一一)X和和Y理论理论X X理论假设理论假设:正常人生性懒惰，希望尽可能少工作人们缺乏应有的信心，不愿承担责任，愿意接受他人的管理人天生以自我为中心，对组织漠不关心，对组织往往采取消极的态度，甚至是对抗的态度，反对组织的改革。X X理论推论理论推论:工作组必须严格控制并监管大部分决定必须由领导者作出，并以书面或口头形式正式传达团队成员很少自己决定自己的工作任务 Y Y理论假设理论假设:人们喜欢工作，并且积极寻找而不是避免工作经过恰当的激励，人们愿意一起工作来达成目标。不需要威胁他们，如果做不好会受处罚人们更喜欢设定他们自己的目标，利用他们的想象力和创造性来解决问题人们不仅接受责任并且寻求责任 Y Y理论推论理论推论:团队领导者更倾向于与团队协商团队领导者会鼓励个人成员在没有严格监管的情况下对决策与工作做出贡献团队与领导者之间的沟通是双向的 X和和Y理论特点分析理论特点分析X理论和Y理论是道格拉斯麦克格雷格提出的领导风格理论。（1）X理论描述了以任务或工作为中心的领导者。这一类型的领导者认为工作是最重要的对工作：进行近距离的监管工作确保事情按设定的工作程序进行监督，直至结果出来（2）Y理论描述以人或员工为中心的领导。这一类型的领导者认为人是最重要的，对工作:让环境变得尽可能有利，让人舒服评论在下表中所列出来的领导方式，如果领导是你，你会采用哪种领导方式？情景说明领导方式及评论1一个团队成员参与了发展一个策略，控制来访者进入厂区。她以极大的热情开始这一任务，但最近遇到了来自于部门经理的极大阻力，很快变得泄气了。2最好的团队成员开始降低他的表现水平了。有好几天病假。现在团队里的其他成员报怨他破坏团队工作及在会议上不愿发言。研究结论研究结论:X理论和Y理论是两种极端，用来说明不同的人是如何处理他们的领导角色和任务。在现实中，大部分人是处于这两者之间某一点的位置。（三）情景领导（三）情景领导理论背景：理论背景：美国加利福尼亚大学的坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren Schmidt）两位教授在哈佛商业评论上合作发表如何选择领导模式的论文中提出了“领导方式的连续统一体理论”。他们认为，领导方式（风格）是多种多样领导方式（风格）是多种多样的，的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连结带。领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化随着环境和需要的变化而变化。各种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也说是说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。效果者。R1R1：有意愿，：有意愿，没能力没能力R2：没意愿，没意愿，没能力没能力R4：有信心，有信心，有能力有能力R3R3：没把握，有没把握，有能力能力某一成员刚进入团队时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。这个阶段的团队成员一步步走向成熟，而领导者断定他到了“R4“第四阶段后，就可以完全授权给他了。当他进入团队一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，团队自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折，这时他的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这个阶段，团队成员慢慢能胜任工作，作为团队领导者更多授权给员工，因此他要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况。员工的分类员工的分类分析以下哪种领导方式更有效?为什么？情景1：一位消防队长负责扑灭一场大火。当时，已没有时间去进行双向沟通，对所做决策进行解释以及征求消防队员们的意见。为了及时扑灭大火，挽救生命，队长的方式是命令性的。队长没做任何解释就发出指令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。情景2：会计部要搬到新的办公室去。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但是，经理仍然让大家坐下听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录装箱以及搬完后，如何将它们重新归档。情景分析情景分析S1第一种领导行为是告知式S1。其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。分析以下哪种领导方式更有效?为什么？情景1：一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上。他急于开展工作，但他不能确定该从何着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。情景2：一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是由经理做出决策，并且他对工作所须的每个程序都做出了详细地解释。情景分析情景分析S2第二种领导行为是S2。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。分析以下哪种领导方式更有效?为什么？情景1：有位新的销售人员将首次单独去拜访客户，他对此却没有信心。经理对他很有信心，认为他能做得很好。因此鼓励他，并给予他大量的支持。拜访结束之后，经理还与他们进行了讨论。情景2：一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签订的项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起后，征询他们的意见，但是小组成员们根本不具备有关此项目的知识与经验。情景分析情景分析S3第三种领导行为是参与式S3。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。分析以下哪种领导方式更有效?为什么？情景1：你的老板知道你明白该如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项要作，而没有插手或命令你去做什么。情景2：一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板却没时间帮它。结果，不仅这名新员工感到失望，客户也感到很失望。情景分析情景分析S4第四种领导行为是授权式S4。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。领导风格与领导风格与“情境情境”匹配示意图匹配示意图研究结论研究结论:相对于团队成员的不同阶段，团队领导者应采取不同的领导行为模式。当团队成员在第一阶段R1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示团队成员。R2时，采取S2“推销式”来解释工作从而劝服团队成员。R3时，采取S3“参与式”来鼓励团队成员解决问题。R4时，则要采取S4“授权式”来将工作交付给团队成员，领导者只需做观察和监控的工作。只有领导风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，至关重要。三、案例分析三、案例分析卡特里娜雇佣了四名新司机。她认为他们是自动自觉的，知道如何做好工作。后来她后悔在第一天没有更多对他们把关。当叉车坏了时，他们就停止装载了。他们没有向她报告或尝试动手修好，相反，他们决定把那一天剩下的时光用于打牌。三、案例分析三、案例分析1、在这种情况下卡特里娜在这个团队内应该使用哪种领导方式？2、她应该如何与他们合作来改进他们的表现？情景说明领导方式及评论1一线主管比尔，经常不事先咨询受影响的人员就更改值班人员名单。因此，那些临时轮到上班却不能来的人会因为要求到而不能到而感觉内疚，而比尔也厌烦了老是为他的员工破例。2特蕾西，团队领导者，专门组织了一次大范围的员工早茶，来听取她团队成员关于建议的程序更改方面的意见。3纳撒尼尔，一线经理，把大部份的日常决策交给他的团队。他总是忙于更重要的事情，并且不想看起来负担过重。1.按每个情景分别指出其领导方式，并填入上表中。2.请说明每一种领导方式的特点是什么？托比巴特菲尔德在蒙特克莱公司发展得一直很顺利，但做了设在伊利诺州工厂的厂长助理后就没再被提升过。晋升的机会来了。休斯顿的工厂一直不能完成预算和生产定额，公司将巴特菲尔德调去当厂长。巴特菲尔德很有抱负，崇尚权力。他认为解决问题的最好办法就是加强控制，做出决策，并利用自己的权威来付诸行动，经过初步调研之后，巴特菲尔德下令所有部门削减5%的预算，一个星期后，他下令所有部门到下个月产量要提高10%。他要求下属提交新的报告，并对生产保持密切注视，第二个月末他解雇了三位没能完成生产定额的主管，另有五名主管提出辞职，巴特菲尔德坚持所有的规定和预算必须遵守，决不通融。巴特菲尔德的努力产生了显著的效果。劳动生产率很快超过了标准的7%，五个月后，工厂预算得到控制，由于他的成绩如此出类拔萃，他在当厂长的第二年末就被调到了位于纽约的总部，他走后不到一个月，休斯顿工厂的生产率就跌到标准以下15%，预算又失去了控制。1、巴特菲尔德是哪一种领导风格？2、他成功和失败的原因是什么？以你所在的项目团队为例，以你所在的项目团队为例，完成以下任务完成以下任务:1、分析团队组长的特点，、分析团队组长的特点，属于哪种领导类型？请举例属于哪种领导类型？请举例2、假设你是下任团队组长、假设你是下任团队组长分析自己的领导风格？分析自己的领导风格？四、项目作业四、项目作业职场团队管理与训练实务职场团队管理与训练实务目目录录第一章第一章第一章第一章第二章第二章第二章第二章第四章第四章 团队竞争力团队竞争力第三章第三章第三章第三章团队领导力团队领导力团队凝聚力团队凝聚力团队决策力团队决策力第三节第三节 团队的激励团队的激励第二节第二节 团队的沟通团队的沟通第一节第一节团队的建设团队的建设第四节第四节 团队的评估团队的评估第二章第二章 团队凝聚力团队凝聚力第一节第一节团队的决策团队的决策第二章第二章 团队凝聚力团队凝聚力课程实施的四个方面课程实施的四个方面问题提出问题提出理论导航理论导航项目作业项目作业 案例训练案例训练一、问题的提出一、问题的提出分析下列团队，如果每一个点是一个队员，如何使其成为功能最分析下列团队，如果每一个点是一个队员，如何使其成为功能最强的圆呢？这个过程又要经历哪些步骤呢？强的圆呢？这个过程又要经历哪些步骤呢？新东方董事长俞敏洪老师在中央电视台的节目赢在中国中对团队有这样的点评，开始的时候，团队就像面粉，是分散的“点”，一拍就会散；但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢的就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越粘，到最后这个团队就分不开了。这个时候的团队，成为反应快速的高效的“圆”，从而团队加速度的力量也就产生了。理论理论导航导航团队的基本发展阶段团队的基本发展阶段团队各个发展阶段的问题团队各个发展阶段的问题团队的角色团队的角色二、理论导航二、理论导航（一）团队的基本发展阶段（一）团队的基本发展阶段对于团队行为的研究是来源于布鲁斯塔克曼的团队发展阶段模型。该模型反应团队发展分四个基本阶段。组建期组建期动荡期动荡期规范期规范期成熟期成熟期（二）团队各个发展阶段的问题（二）团队各个发展阶段的问题一个团队正在形成时，团队成员常会很谨慎地观察及试探团队其他成员。就象不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾头伸入池内的状况即是如此。这个阶段正是由个人自我转换成为团队成员的阶段。组建期组建期发生的问题及解决方案发生的问题及解决方案对团队中的其他成员了解不多，容易产生不安全感、焦虑和困惑。此时，领导者应宣布对团队的期望，与成员分享成功的远景，团队提供明确的方向和目标（展现信心），分享团队所需的信息，帮助团队成员彼此认识。（二）团队各个发展阶段的问题（二）团队各个发展阶段的问题动荡期对团队而言是最难通过的一关，就像不会游泳的人落水后快要溺水，挣扎活命的情形一样。大家开始真正体会到任务的困难程度远超过想象，团队成员开始互相试探甚至责难，或是过份热忱以博取他人好感。动荡期动荡期发生的问题及解决方案发生的问题及解决方案团队成员间常会由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，甚至人际关系陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，这是一个困难的阶段。显然冲突可能导致成员消极泄气，所以团队的领导者必须协助大家面对冲突，带领团队进入下一阶段。采取对事不对人的方式，而不是粉饰太平或否认危机的存在。同时在这一阶段最重要的是安抚人心；认识并处理冲突；化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献；鼓励团队成员就有争议的问题发表个人的看法。（二）团队各个发展阶段的问题（二）团队各个发展阶段的问题在此阶段中，成员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，大家不但接受团队的基本规范（或标准），以及彼此在团队中所扮演的角色，并且包容每位伙伴的独特性；换言之，团队成员们开始帮助彼此浮游得更自在。规范期规范期发生的问题及解决方案发生的问题及解决方案成员之间的人际关系已经走向合作关系，工作模式也较为成熟，工作产出也相对较好。此时领导者应就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论，鼓励团队成员给予反馈，尽可能多地支持团队成员的工作。此时的领导方式是多支持，少指导；决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定；经常举行团队会议，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件。（二）团队各个发展阶段的问题（二）团队各个发展阶段的问题在这个阶段，团队已经建立良好关系，也有对团队的期望，团队可以真正尽情地表现、判断问题所在并解决之，成员们也找出彼此的优缺点，确认每个人所扮演的角色，可以悠游自在展现于舞台上。成熟期成熟期发生的问题及解决方案发生的问题及解决方案团队领导开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。在这一时期，领导者应注意变革，随时更新工作方法与流程；团队领导应如团队成员而非领袖；通过承诺而非管制来追求工作的更佳结果；给团队成员具有挑战性的目标；监控工作的进展；承认个人的贡献；庆祝成就。理论分析团队发展阶段的理论优势？团队发展阶段的理论优势？团队发展阶段的理论局限？团队发展阶段的理论局限？头脑头脑风暴风暴分析唐僧团队每个人的特点及角色？分析唐僧团队每个人的特点及角色？唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就，关键在于他们具备了一个成功团队最基本的四种成员，并且各成员能够优势互补、目标统一，每个人都能发挥自己的效用，所以形成了一个越来越坚强的团队。那么，在我们现实组建团队过程中，要组建一个完整的团队需要哪些角色呢？（三）团队的角色（三）团队的角色n孙悟空是这个团队里最有能力的人。他有个性、有想法、执行力很强，但他天性顽皮，并且爱卖弄，而且得理不让人，他必须受紧箍咒的制约。他在这个团队里是能者的角色。n猪八戒是个开朗活跃的角色，脏活累活他都干，并且很有娱乐他人的精神，西天取经没了他，可就没有那么开心了。但他经常犯错，爱打小报告，并且忠诚度也差，动不动就想走人。他在这个团队里是处于