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精益生产精益生产精益字典精益字典意大利面条图(SpaghettiChart)按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。意大利面条图是一个非常直观的工具，可以帮助他人发现浪费和改进机会。通过意大利面图，确定生产过程中的所有行动路径（包括增值部分和非增值部分），以确定生产过程中的浪费，进而消除浪费。意大利面条图是一个直观表现的小工具，只可以从视觉上确定行动距离，并非准确的描述路径距离，需要在如CAD等辅助设计软件中用直线加以准确分析。意大利面条图路径绘制时常用的工具为visio。意大利面条图用于在价值流程图中发现浪费、改善生产线物流、辅助生产线排布。生产分析板ProductionAnalysisBoard(生产分析板)通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说是一个“问题解决板”。LeanLogistics（精益物流）在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从B公司（一个制造商）大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。LaborLinearity（劳动力线性化）一种在生产工序（特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。Kanban（看板看板看板是拉动系统中，启动下一个是拉动系统中，启动下一个生产生产工序或搬运工序或搬运在制品在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号信号”或或“信号板信号板”的意思。的意思。看板看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板看板，有事还会用透明的塑料薄膜来加一保护。，有事还会用透明的塑料薄膜来加一保护。看板看板上的信息包括：零件名称，零件号，上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采用卡片之外，除了采用卡片之外，看板看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。无论采用什么形式，无论采用什么形式，看板看板在在生产生产运作中，都有两个功能：指示运作中，都有两个功能：指示生产生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产生产看板看板（或制造（或制造看板看板），），后一种称为取货后一种称为取货看板看板（或提取（或提取看板看板）。）。生产生产看板看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上海工序提前准备一张与把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上海工序提前准备一张与“一箱零件一箱零件”相对应的相对应的生产生产看板看板，将它与一，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板看板就被用来启动就被用来启动生产生产。有些信号。有些信号看板看板的外形是三角形的，因此也被称为三角的外形是三角形的，因此也被称为三角看板看板。提取提取看板看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板看板和供应商和供应商看板看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益精益生生产产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板看板了。了。要创造一个拉动系统，必须同时使用要创造一个拉动系统，必须同时使用生产生产和提取和提取看板看板：在下游工序，操作员从货箱中第一个产品的时候，就取出一张提取：在下游工序，操作员从货箱中第一个产品的时候，就取出一张提取看板看板并将它放到附近的一个并将它放到附近的一个看看板板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板看板放到另一个放到另一个看板看板盒里，指示上游工序再上产一箱零件。只有在盒里，指示上游工序再上产一箱零件。只有在“见不到见不到看板看板，就不去，就不去生产生产，或者搬运产品，或者搬运产品”的情况下，才是真正的拉动系统。的情况下，才是真正的拉动系统。有有6条有效使用条有效使用看板看板的规则：的规则：下游工序按照下游工序按照看板看板上写明的准确数量来订购产品。上写明的准确数量来订购产品。上游工序按照上游工序按照看板看板上写明的准确数量和顺序来上写明的准确数量和顺序来生产生产产品。产品。没有见到没有见到看板看板，就不，就不生产生产或搬运产品。或搬运产品。所有零件和材料都要附上所有零件和材料都要附上看板看板。永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产生产工位。工位。在减少每个在减少每个看板看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。KaizenWorkshop（改进研习会）一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组包括专家、顾问、操作员、以及生产线经理进行分析、实施、测试、以及在新的单元里实施标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考察，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。Kaizen（改善）Kaizen（改善）通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。Kaikaku（突破性改善）对价值流进行彻底地、革命性地改进，从而减少浪费，创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速地由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。Just-in-Time（JIT）（及时生产）一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由3个运作方法组成：拉动系统，节拍时间和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，经可能地实现高质量、低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效地实施。Jidoka（自动化）一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得个工序能将质量融入生产（build-inquality），并且把人和机器分开，以利于更有效地工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。Jidoka突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量（build-inquality）。Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断地查看机器，因此可以同时操作多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大地提高了生产率。Jidoka这个概念来源于20世纪初丰田集团创始人SakichiToyada的发明。他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺丝断掉了之后，立刻停机。在这个发明之前，当织布机的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyoda的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyoda创造的发音，与日语词汇“自动控制”几乎完全相同（写法kanji也几乎相同）的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在含义。InventoryTurns（库存周转率）一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成品（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。因此：库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值使用产品成本而不用销售收入，则消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年度的库存，则消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为地减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。库存定义1BufferStock（缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效地保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。FinishedGoods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。库存定义2RawMaterials（原材料）工厂里还没有加工的材料。SafetyStock（安全库存）在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。库存定义3ShippingStock（装运库存）在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。Work-in-Process（WIP）（在制品）工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。Inspection（检查在大批量生产中，专业检查员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。InformationFlow（信息流）传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。在大批量生产的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（schedulingpoint），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动直到最初的那个生产点。注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况下仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。HeijunkaBox（生产均衡柜）在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。图示，是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号，竖列表示有节奏地提取看板的时间间隔。每天从早上7：00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的单位制造时间（单位制造时间Pitch=节拍时间每批次的产品数量）。例如产品A的单位制造时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板；产品B的单位制造时间为10分钟，那么每个看板槽里就各放两张看板；产品C的单位制造时间为40分钟，因此每隔一个看板槽放置一张看板。产品D和E公用一个生产工序，并且D产品和E产品的需求比例为2：1，因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放入E产品的一张看板，以此循环下去。由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。Heijunka（均衡化）在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以避免大量生产的同时，有效地满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一运送200个，周二运送100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产品，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。举例说明“按照产品类型平衡产量”：假设一家衬衫公司为人们提供A，B，C，D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，例如减少换产调整时间。这个次序将根据顾客订单的变化来周期性地进行调整。在日语里，Heijunka这个词大意为均衡化。（注意：注意：这个例子不提及产品数量的均衡化）FourMs（4M）生产系统为顾客创造价值的4个M。前3个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这4个M表示：材料（Material）无缺陷或短缺；机器（Machine）无损坏，缺陷，或是计划外的停机；人（Man）良好的工作习惯，必要的技巧，准时，无旷工；方法（Method）标准化的工序，维护，以及管理。FiveWhys（5个“为什么”）当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐匿在表面下的问题根源。例如，TaichiOhno曾举过这样一个关于机器故障停机的例子：为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分地润滑。为什么没有给轴承充分地润滑？润滑油泵泵送不足。为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“咔嗒咔嗒”的响声。为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。如果没有反复地追问“为什么”，操作员可能只会简单地更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“5”并不是关键所在，可以是四，也可以是6、7、8关键是要不断地追问，直到发现并消除问题的根源。FirstIn，FirstOut（FIFO）（先入先出）一种维持生产和运输顺序的时间方法。先进入加工或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。先入先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先入先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别（oneofakind），或是有着很短的“货架寿命”（shelflives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。EveryProductEveryInterval（EPEx）（生产批次频率）在同一条生产线中，生产不同的型号产品的频率。如果工序中的一台机器，每3天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是3天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免地会产生较长的生产批次间隔时间，除非能缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。ApparentEfficiency（表面效率）与TrueEfficiency（真实效率）Efficiency（效率）用最少的资源，最准确地达到顾客的要求。ApparentEfficiency（表面效率）与TrueEfficiency（真实效率）TaiichiOhon用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真是效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量打到120个零件，效率表面看起来有了20%的提高。如果需求也增加20%，这表明真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真是效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件。Error-Proofing（差错预防）防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke（差错预防），以及Baka-yoke（fool-proofing，傻子都犯不了的错误）。常见的例子包括：为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确的位置，而不可能从其他方向装配。零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正确的零件前，进行下一道工序。一个较复杂的产品监视系统，使用光电控制设备，但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确的零件组合。Downtime（停工期）计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间，包括预定的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺，以及旷工所导致的时间损耗。、Design-In（共同设计）顾客与供应商共同合做设计产品及其制造工艺的方法。典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好地运转，将总成本降到最小。共同设计方法不同于按版式工作的方法，在后一种方法里，顾客仅仅向供应商提供完整的设计，随即让供应商制造相应生产工具并开始生产。CycleTime（周期时间）指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要5分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是5分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟60秒=300秒，300秒/22=13.6秒）周期时间与时间相关的术语1EffectiveMachineCycleTime（有效机器周期时间）机器周期时间（MachineCycleTime）加上装卸与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装卸与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器时间就等于20+30+1=51秒。MachineCycleTime（机器周期时间）用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。NonValue-CreatingTime（非增值时间）从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。OperatorCycleTime（操作员周期时间）在反复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。OrderLeadTime（订单交付期）产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超越生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。OrdertoCashTime（订单到现金时间）从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。ProcessingTime（加工时间）真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。ProductionLeadTime（产品交付期，也称为产出时间throughputtime或TotalProductionCycleTime总产品周期时间）生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料经过一系列工序加工成产品的时间。Value-CreatingTime（增值时间）在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短语周期时间，周期时间又要短于产品交付时间。CycleTime（周期时间）指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要5分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是5分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟60秒=300秒，300秒/22=13.6秒）一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的厂房，继而再将经过分类或装配的产品发至不同的顾客。例如装配厂、批发商或是零售商等。常见的例子是对于那些拥有多个工厂的制造商而言，他们通常会为了能够高效率地接受众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。ContinuousFlow（连续流）通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manualcells）等。它也被称为一件流（one-pieceflow），单件流（single-pieceflow），以及制造一件，移动一件（makeone，moveone）。Changeover（换模）通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。Chaku-Chaku（一步接一步）是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动地卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装卸新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，一次类推在这个单元里进行下去。Cell（生产单元）制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单位里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减少到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可以安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。BatchandQueue（批量生产）一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半成品堆积到下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）AutomaticLineStop（自动停止生产线）出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，是为了获得较高的设备利用率。A-BControlA-BControl（A-B控制）一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已经装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件），B机器上没有零件。只有当三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。A3ReportA3Report（A3报告）一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。