新版营销系统业绩评估系统.pptx

-1-Roland Berger&Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich营销系统业绩评定系统营销系统业绩评定系统PASS(Performance Appraisal Standard System)与人员选拔和培训管理方法与人员选拔和培训管理方法 最终汇报最终汇报 股份有限企业股份有限企业，绵阳，年，绵阳，年11月月（）专业提供企管培训资料ttt第1页-2-This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.内容内容页码页码A.A.PASSPASS与人员选拔机制和培训管理设计背景与人员选拔机制和培训管理设计背景3 3B.B.业绩考评机制业绩考评机制PASS PASS 11 11C.C.人员选拔机制方法和流程人员选拔机制方法和流程 4141D.D.人员培训管理方法与流程人员培训管理方法与流程 5656F.F.附件附件 惠而浦人力资源战略案例惠而浦人力资源战略案例8181ttt第2页-3-A.A.PASSPASS与人员选拔机制设计背景与人员选拔机制设计背景ttt第3页-4-人力资源管理发展趋势使人力资源管理发展趋势使未来市场竞争将成为人力资源竞争未来市场竞争将成为人力资源竞争自然资源消费生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值连续创新有创造力想法含有客户针对性服务个性化产品知识管理智力附加值学习型组织团体合作$人力资源竞争人力资源竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞争自然资源竞争自然资源竞争ttt第4页-5-企业战略管理目标实现企业战略管理目标实现,人力资源管理至关主要人力资源管理至关主要 企业战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果结果提升企业价值改进经营业绩增加员工价值发展预期企业文化ttt第5页-6-人员激励机制现实状况调查人员激励机制现实状况调查Source:，罗兰贝格企业分析销售系统人员调查表明销售系统人员调查表明人力资源管理有待提升人力资源管理有待提升(n=66)描述描述人员选拔考评淘汰透明度太低，主观原因重于客观原因任务制订不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确表达按劳分配销售人员主动性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家眷关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有应该设置轮岗制注：调查问卷66：累计数据 66是因为同一样本对不一样答案同时选择或不是（）专业提供企管培训资料ttt第6页-7-当前当前需要制订权变式人力资源战略以适应内外部高速改变需要制订权变式人力资源战略以适应内外部高速改变企业总体战略企业总体战略业务单位与战略业务单位与战略职能部门战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制战略控制12345ttt第7页-8-组织结构调整使人力资源管理面临怎样建设组织结构调整使人力资源管理面临怎样建设“高效组织高效组织”压力压力 个体能力个体能力企业文化企业文化关键业务流程关键业务流程共同价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效组织结构高效组织结构创造增值业务机会创造增值业务机会企业业绩企业业绩ttt第8页-9-企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人才需求计划人才需求计划招聘管理招聘管理人员计划数量、人员计划数量、质量要求质量要求人才人才市场市场筛选筛选流程流程决议决议业绩评定和薪酬体系业绩评定和薪酬体系选拔选拔机制机制评价评价系统系统薪酬薪酬系统系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)企业形态/税收政策影响影响人员素质提升计划人员素质提升计划评价评价管理管理提升提升培训培训计划计划ttt第9页-10-管理潜力评价管理潜力评价PESPES与业绩考评系统与业绩考评系统PASSPASS是人员选拔机制依据是人员选拔机制依据,而人才培训管理贯通两而人才培训管理贯通两套体系套体系2P矩阵矩阵培训管理矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升选拔提升调整工作岗位调整工作岗位(培训培训)培训培训淘汰淘汰高高低低PASS业绩评价结果业绩评价结果低低高高PES管理潜管理潜力力/综合业综合业绩评定结果绩评定结果IIIIIIIV上岗培训上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训管理技能培训潜力培训潜力培训PASSPES人人才才库库（）专业提供企管培训资料ttt第10页-11-B.B.PASS(Performance Appraisal Standard System)PASS(Performance Appraisal Standard System)业绩评价体系业绩评价体系 ttt第11页-12-内容总结内容总结评定系统设计原理营销系统关键职务PASS提议方案和人员要求 PASS设计工作方法、流程PASS实施可能面临困难和罗兰贝格企业提议ttt第12页-13-业绩考评指标设计应恪守基本设计标准业绩考评指标设计应恪守基本设计标准设计理念常见错误传设计理念常见错误传不一样层次目标冲突标准不一样层次目标冲突标准,同一部门不一样层次职位考评目标应部分冲突,使不一样人员向不一样考评方向努力,由此而产生协力恰好与企业方向相一致20/80标准标准.理想业绩考评指标体系能基本准确地评价80%以上个体业绩;好业绩考评指标仍不能确保人才评价100%公正，只有多方位其它各类考评才能确保80%以上人才不被埋没定量、直观、方便标准定量、直观、方便标准:业绩考评目标是对其职责范围内主要，自观业绩评价作为薪酬分配依据，普通分为月度考评指标PASS和季度或年度奖金考评两部分(定性，必须多方面调查，较困难特点)公正、中立第三方部门加入标准公正、中立第三方部门加入标准,有利于客观反应真实情况,尤其对于不能量化定性指标业绩考评指标设计标准业绩考评指标设计标准同一部门或系统考评指标方向一致能够找到一套完善而且100%准确评价指标好考评指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标设计目标与潜力考评指标目标相混同考评评分方法必须是100%准确反应实际只采取可量化数据指标ttt第13页-14-PASSPASS以以营销组织为设计样本营销组织为设计样本工程机政策提议工程机政策执行工程机销售管理关键客户政策提议关键客户跟踪关键客户服务客户维护及联络区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整提议区域内任务调整提议 区域内组织调整提议区域内人员调整提议促销管理促销管理推广预算制订促销方案和计划制订全国性促销活动市场基础建设产品推广产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产研协调产品开发要求产品生产成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核实其它费用管理费用核实人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制订网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息搜集维务件管理安装维修费用结算组织制订总体营销策略和方案组织制订并分配总体营销预算组织制订并同意销售政策和总体价格体系组织制订和决议总体薪酬方案组织制订和决议渠道发展计划营销部部长营销部部长销售处销售处市场处市场处销售行政处销售行政处售后服务处售后服务处工程机经理工程机经理关键客户关键客户经理经理区域经理区域经理产品推广产品推广产品管理产品管理信息研究信息研究销售计划销售计划费用管理费用管理人事行政人事行政（）专业提供企管培训资料ttt第14页-15-营销管理部部长考评表营销管理部部长考评表考评要素考评要素指标指标标准标准/分值：分值：A实现实现计划计划/目标目标12345权重：权重：B分值分值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%累计：累计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt第15页-16-营销管理部部长考评说明营销管理部部长考评说明考评要素考评要素权重权重权重说明权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算累计：累计：50%25%25%100%指标说明指标说明该数据起源可采取,两种起源平均值或由外部专业企业为专门制订一套测试系统,每个月提供.也能够采取变通方法直接采取出库数量进行考评因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重是否采取该指标必须考虑企业当前最需要考评方向,以上列出是应该1考评主要指标,在细化方案时,能够依据企业目标和执行难易程度进行调整ttt第16页-17-销售处处长评定表销售处处长评定表评定指标评定指标/要素要素指标指标评定标准评定标准/分值分值实现实现计划计划/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利累计：累计：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%（）专业提供企管培训资料ttt第17页-18-销售处处长考评说明销售处处长考评说明评定指标评定指标/要素要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利累计：累计：70%70%15%15%15%15%100%100%按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重ttt第18页-19-销售行政处处长销售行政处处长考评表考评表考评要素考评要素考评标准考评标准/分值分值权重权重分值分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-2025 5 3 3 20由投诉热线核实并经管理评定中心确认 105%20%20%30%30%100%累计累计 n I=1 -12345货源分配准确无误事后考评=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)1+30%1+30%1+20%1+10%0-ttt第19页-20-销售行政处处长销售行政处处长考评表考评表考评要素考评要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%累计累计 n I=1货源分配准确无误事后考评=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重因为历史遗留问题,提议对新品进行考评,或者对于主推产品进行考评该考评指标能够采取由管理评定中心接收投诉次数,或者采取每个月有各相关部门责任人问卷调查大分方式进行考评按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式ttt第20页-21-市场处处长考评表市场处处长考评表考评要素考评要素指标指标评定标准评定标准/分值分值实现实现计划计划/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率累计：累计：60%70%80%90%100%12345110%110%120%1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推广活动销售提升度=促销期销量/促销前销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成率=完成上市新品数量 计划完成新品数量频率频率每季度每个月每个月每个月每个月每个月15%100%120%120%（）专业提供企管培训资料ttt第21页-22-市场处处长考评表市场处处长考评表考评要素考评要素指标说明指标说明权重权重权重说明权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率累计：累计：推广活动销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率=完成上市新品 计划完成新品15%负责产研衔接主要部门能够考评其新品项目管理能力,依据其主要职责,提议考评新品开发成功率和新品开发时间控制.能够依据实际考评可行性和难度进行调整 销售计划完成与该部门计划分配等其余支持亲密相关对于非新品以外促销推广考评,也能够考评实际完成销量和激化完成销量比率,可采取促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重ttt第22页-23-工程机经理工程机经理考评表考评表考评要素考评要素合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评定标准评定标准/分值分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增加率工程机销售规范化：投诉次数 8次 5次 3次0 10次工程机毛利贡献水平=实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认ttt第23页-24-关键客户经理关键客户经理评定表评定表评定指标评定指标/要素要素关键客户销售计划完成率关键客户毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利关键客户市场管理规范化：投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评定标准评定标准/分值分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认ttt第24页-25-分企业经理分企业经理评定表评定表评定指标评定指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评定标准评定标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%023453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考评=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)123451+30%1+30%1+20%1+10%0由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉提议对新品或主推产品进行考评ttt第25页-26-分企业经理考评分企业经理考评指标说明指标说明评定指标评定指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合合 计计权重权重权重说明权重说明100%指标说明指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考评=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10%10%按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式能够考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献比率进行考评用客户投诉次数进行控制因为历史遗留问题,提议对新品进行考评,或者对于主推产品进行考评用客户投诉次数进行控制因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重是否采取该指标必须考虑企业当前最需要考评方向,以上列出是应该1考评主要指标,在细化方案时,能够依据企业目标和执行难易程度进行调整（）专业提供企管培训资料ttt第26页-27-售后服务处处长售后服务处处长评定表评定表评定指标评定指标/要素要素销售计划完成率不满意用户满意度调查：服务质量分企业满意度：投诉次数合合 计计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评定标准评定标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2-1035-10345 105%100%95%90%105%-10345 105%100%95%90%105%5次 5次 3次 0 8次权重权重分值分值备注备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评定中心确认算法=实际发生/计划算法：实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%ttt第27页-28-区域客户经理区域客户经理评定表评定表评定指标评定指标/要素要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率：投诉合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评定标准评定标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理评定中心确认 5次 35次 3次 0 10次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345110%105%100%95%90%10%ttt第28页-29-分企业管理岗位考评分企业管理岗位考评表表,包含市场推广经理包含市场推广经理,销售行政经理销售行政经理,零售主管零售主管考评考评/要素要素分企业销售计划完成率分企业费用控制度实际发生/计划岗位满意度：客户、经销商投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评定标准评定标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分企业经理确认60%20%20%ttt第29页-30-销售代表销售代表评定表评定表评定指标评定指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度：投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评定标准评定标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%-2-1035 3次 3次 2次 0 4次由分企业经理确认综合指标(提议进销存指标)15%65%65%10%10%（）专业提供企管培训资料ttt第30页-31-财务经理财务经理常常评价要素评价要素权重权重分值分值资金安全控制力资金安全控制力工作效率工作效率准确性准确性总总 计：计：备注备注评分说明评分说明1234505非拒付性问题帐款 10000非拒付性问题帐款=0超时次数 30次超时次数1530次投诉超时1015次超时次数310次超时次数 3次投诉次数 15次投诉次数1015次投诉次数310次投诉次数 3次投诉次数=0问题帐款解释：应收款时间30天非拒付性解释：问题帐款产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或因为其余欺诈行为造成资料起源:由企业财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评定中心投诉准确性问题，包含发票开错、打款犯错、汇报犯错，由管理评定中心统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性问题帐款 0100003ttt第31页-32-信息经理信息经理评价要素评价要素权重权重分值分值1、及时性、及时性2、准确性、准确性3、汇报质量、汇报质量总总 计：计：备注备注按照企业要求汇报递交时间及考评标准按照评分说明进行评定100%评分说明评分说明12345数据犯错次数 5次数据犯错次数 5次数据犯错次数 3次数据犯错次数=1次全部数据均完全准确一份汇报拖延超出48小时，或两份以上汇报拖延全部汇报提前一天以上交付全部汇报按时交付当月交付给考评人汇报中有一份拖延，但没超出二十四小时当月交付给考评人汇报有一份拖延，并超出二十四小时基本不能提供决议所需支持完全能提供决议支持且有1个以上创造性分析方法和指标完全能提供决议支持，或基本提供决议支持但有1个创造性分析方法和指标基本提供决议支持部分能提供决议支持按照评分说明进行评定35%20%45%ttt第32页-33-物流经理考评物流经理考评(一一),),当前因为运输问题和物流经理职责定义下，发货速度物流经理无当前因为运输问题和物流经理职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义法控制所以延误损失需要特殊定义评价要素评价要素权重权重分值分值货物安全性控制货物安全性控制费用控制费用控制总总 计：计：备注备注评分说明评分说明12345-15出现放货完全没有放货仓储实际成本超出预算 30%仓储实际成本超出预算 30%仓储实际成本=预算成本仓储实际成本比预算降低 30%仓储实际成本比预算降低 30%ERP系统监控数据财务部提供人力资源中心考评100%库存管理能力库存管理能力=(库存帐实准确度、库存帐实准确度、帐目完整性帐目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评定30%20%25%延误损失延误损失=(该地域延误天数累计该地域延误天数累计该地域前该地域前30天该产品总销售额天该产品总销售额)i=1nX30天天12345 20万元05万元5万10万元10万20万元人事行政部负责依据要求考评25%ttt第33页-34-物流经理考评物流经理考评(一一),),延误损失特殊定义延误损失特殊定义区域平均运输时间区域平均运输时间责任定义明确责任定义明确条件条件定义区域平均运输时间工作方法:数据计算+经验预计法计算公式计算公式 依据快赢方案中给出要货计划确认结果作为考评 要求设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用 单据,上面注明年月日时间作为考评依据 物流部门给运输部门准确发出提货通知时间=货物抵达分库时间-区域平均运输时间 延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知时间 延误损失延误损失=(该地域延误天数累计该地域延误天数累计该地域前该地域前30天该产品总销售额天该产品总销售额i=1nX30天天)（）专业提供企管培训资料ttt第34页-35-物流经理考评物流经理考评(二二),),委托第三方物流运输条件下委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理条件下或运输归属物流部门管理条件下,物流经理考评以下物流经理考评以下评价要素评价要素权重权重分值分值货物安全控制能力货物安全控制能力总总 计：计：备注备注由各分企业经理提供数据，由人力资源部考评计算以确认过要货单为准，分企业提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考评,由财务部提供数据，人力资源部考评100%评分说明评分说明-20135 20万元05万元5万10万元10万20万元物流成本比预算上升3%物流成本比预算上升不超出3%物流成本比预算持平物流成本比预算降低 10次投诉次数510次投诉次数35次投诉次数03次投诉次数=0平均分50分平均分 85分平均分7085分平均分6070分平均分5060分 50分5060分6075分7590分 90分首次评分说明首次评分说明-5-2345第二次及以后评分说明第二次及以后评分说明分数下降10%以上分数下降0%10%分数上升05%分数上升510%分数上升 10%30%35%40%ttt第36页-37-人事行政经理人事行政经理(二二),),只含有部分人力资源管理功效只含有部分人力资源管理功效,如只负责总部人力资源部培训计如只负责总部人力资源部培训计划划,招聘计划等实施，其考评以下招聘计划等实施，其考评以下评价要素评价要素权重权重分值分值总总 计：计：备注备注100%评分说明评分说明12345培训计划完成率培训计划完成率招聘计划完成率招聘计划完成率 95%100%98100%9598%95100%95%100%98100%9598%95100%工作效率工作效率 10次0 3次35次510次12345投诉次数25%25%50%（）专业提供企管培训资料ttt第37页-38-关于营销管理部部长任职资格等要求关于营销管理部部长任职资格等要求任职任职资格资格考评考评方法方法基本要求基本要求在工作5年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强每个月考评总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定说明说明对有忠诚度有学习意识和创新精神精神团体，以人为本管理理念考评结果作为薪酬发放依据考评结果由双方共同确认考评结果3分以下者，列入黄牌激励ttt第38页-39-关于营销系统职能处室关于营销系统职能处室(销售处销售处,销售行政处销售行政处,市场处市场处,售后服务处售后服务处)任职资格及基任职资格及基本要求本要求任职任职资格资格考评考评方法方法基本要求基本要求在工作5年以上营销部门工作三年以上，业绩突出本科以上学历，对应专业知识团体精神强无不良帐务、财务问题统计每个月考评由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考评管理评定中心审定说明说明认同企业文化，对忠诚度高了解不一样类型客户，面对面推销能力、谈判能力强重视内部管理有学习意识和创新精神考评结果作为薪酬发放依据考评得分低于2分以下者，将得到黄牌激励ttt第39页-40-财务经理任职要求财务经理任职要求评价方法评价方法教育：大学本科以上学历，财务专业专业经验：5年以上财务工作经验个人能力较强责任心和忠诚度较强管理能力和协调能力熟练计算机利用能力，较强分析能力较强时间管理能力一定交流能力人员基本要求人员基本要求频率：每个月评价评价人：人力资源中心+管理评定中心方式财务报表,和投诉统计与薪酬关系提议：固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关ttt第40页-41-人事行政经理任职要求人事行政经理任职要求评价方法评价方法教育：大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面学习背景专业经验：3年以上工作经验对应人力管理工作经验个人能力较强责任心较强交流能力和忠诚度良好管理能力和处理问题能力人员基本要求人员基本要求频率：每个月评价评价人：人力资源中心+管理评定中心方式统计+投诉与薪酬关系提议：固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关（）专业提供企管培训资料ttt第41页-42-信息经理任职要求信息经理任职要求评价方法评价方法教育：大学以上学历，有统计理工科类教育背景专业经验：2年以上工作经验对应营销系统内部工作经验，有一定财务经验或认识个人能力较强责任心和信息敏感度熟练计算机利用能力，尤其是数据库处理能力一定管理能力较强分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强时间管理能力了解当前市场情况善于采取和学习他人意见人员基本要求人员基本要求频率：每个月评价评价人：全部信息汇报使用者或其相关责任人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬关系提议：固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关联ttt第42页-43-物流经理任职要求物流经理任职要求评价方法评价方法教育：大专以上学历专业经验：3年以上工作经验1年以上营销物流经验个人能力熟悉不一样产品种类较强责任心和忠诚度较强管理能力和协调能力一定分析能力和计算机能力较强交流能力公正无私个人品质人员基本要求人员基本要求频率：每个月评价评价人：全部分企业经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬关系提议：当月销售额 X 系数+固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关联ttt第43页-44-PASSPASS设计流程和主要工作方法设计流程和主要工作方法流程流程业绩考评再设计原因总结业绩考评再设计原因总结成立专门工作小组成立专门工作小组工作方法工作方法说明说明企业内部不记名问卷调查第三方企业文化审计能够真实地反应企业是否需要调整其业绩考评体系工作小组人员组成条件：每个功效部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反应实施运作缺点给相对充分而有限定时间充分讨论讨论工作相对保密来自不一样部门人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不一样部门代表讨论方案被全部部门接收可能性最高相互牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采取挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评定结果是否相对准确，样本人员数量无须太多能够简单、有效地评较方案相对准确度适当调整部分指标方案初稿充分讨论方案初稿充分讨论方案检验和调整方案检验和调整领导小组经过领导小组经过执行后反馈评定执行后反馈评定交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案完善企业随时了解评定体系缺点进行情况进行情况全部完成部分完成还未完成ttt第44页-45-PASSPASS在在实施可能面临困难与罗兰实施可能面临困难与罗兰贝格提议贝格提议可能困难可能困难在营销系统之外成立“管理评定中心”规范企业内部管理制度，尤其是时间效率要求明确企业各层次战略，使人力资源管理目标明确,并落实给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS实施效果薪酬机制必须到达“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明考评制度”、“可分配总额公开化”五个基本标准罗兰罗兰贝格提议贝格提议部分指标需要相对公正、公平评价方，不然将造成评定结果不公正内部管理制度系统在流程上时间要求不完善人力资源管理不系统、不全方面造成PASS执行结果无法到达激励人员效果ttt第45页-46-C.C.人员选拔机制人员选拔机制（）专业提供企管培训资料ttt第46页-47-内容总结内容总结人员选拔机制标准和设计方法 PES(Potential Evaluation System)和综合业绩评价选拔机制设计流程和提议ttt第47页-48-人员选拔机制标准人员选拔机制标准淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能确保选拔机制逐步公正化淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能确保选拔机制逐步公正化科学有效公正潜力评定系统科学有效公正潜力评定系统PES是关键基础是关键基础系统、高质量培训系统才能确保人员选拔连续性系统性系统、高质量培训系统才能确保人员选拔连续性系统性明确明确人力发展战略才能确定人员选拔机制人力发展战略才能确定人员选拔机制建设适应人力资源发展战略企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库贮备建设适应人力资源发展战略企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库贮备ttt第48页-49-潜力评定潜力评定PES(PPES(Potential Evaluation System)otential Evaluation System)是由是由不一样管理评定中心对员工综合素不一样管理评定中心对员工综合素质测试方案质测试方案思维能力思维能力领导才能领导才能对企业文化对企业文化贡献贡献企业家精神和行动企业家精神和行动个人个人资历资历工作工作业绩业绩要素：要素：主动性战略性思索能力负担责任意愿(包含个人风险)决议能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利概念)低高要素主要性/与职位相关性职位级别/职位要求高不一样职位要素权重组合距阵不一样职位要素权重组合距阵ttt第49页-50-PES与综合业绩考评，可更全方面评定不一样层次员工潜在管理能力与综合业绩考评，可更全方面评定不一样层次员工潜在管理能力PES评定评定综合管理业绩考评综合管理业绩考评管理评定中心内部考评系统最高管理层高级管理层中层管理低层管理普通员工 PES评定评定间接潜力诊疗间接潜力诊疗管理评定中心内部考评系统ttt第50页-51-潜力评价潜力评价PESPES能够作为选拔人员筛选评定工具之一能够作为选拔人员筛选评定工具之一A、企业家精神和行动(1)工作主动性(2)战略性思维模式(3)负担风险意愿(4)决议能力(速度、流程、效果)D、领导能力(1)个人人格、个性(2)激励下属能力(3)分工合理性(4)责任感(5)忠诚度(6)自信心G、对企业文化贡献(1)合作精神(2)团体精神(3)灵活度(4)谈判技巧和能力(5)交谈技巧(6)说服能力和技巧B、思维能力(1)分析预测能力(2)抽象思维(3)创造力(4)逻辑思维E、工作效率(1)承受压力能力(2)完成任务率(3)可信度(4)时间管理能力(5)业绩指标H、个人资历(1)工人背景(2)教育背景(3)知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性(1)家庭对其工作 限制：(2)其它要求和限制：(3)地域选择：a:绵阳 b:c:随意 d:其它(4)总体灵活度 a:一定时间内灵活度 b:职位变动 c:有兴趣 d:无限制 e:有限 f:其它I、评价统计占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：职位计划时间(1)(2)(3)年度评价年度评价增加比率增加比率职务职务评价评价年度年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量结果并按照要求给出分数；如是定性问题，请给出2个以上实际例子，并写明时间、地点、相关人；不一样职务各种要素比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评定合理性,最终双方署名认可.如有其中一人不愿署名,则,上升至更高经理处理或由管理评定中心重新评,直至双方署名认可为准（）专业提供企管培训资料（）专业提供企管培训资料ttt第51页-52-PESPES每年由管理评定中心或人力资源部组织每年由管理评定中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行在全体员工范围内统一进行评分规则说明评分规则说明每年考评一次考评范围为全部员工管理评定中心负责组织,评定和保密考评全企业统一时间进行全部评分必须给出数量或事例作为证实并注明时间、事情细节和相关人员全部些人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不一样意，可由更上一层主管珍员参加评定，如有必须能够更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评定中心直至双方认可签字实施说明实施说明分数分数要求说明要求说明1234550%表现以上不能到达职责要求部分表现不能到达职责要求基本到达职责要求表现100%到达，而且偶而有1次超越其期望值表现每次均超越期望值表现ttt第52页-53-综合业绩评价综合业绩评价-营销系统中全部管理人员专用全方面评价工具，与年底奖金挂钩营销系统中全部管理人员专用全方面评价工具，与年底奖金挂钩.也是人员选拔机制辅助工具之一也是人员选拔机制辅助工具之一A、销售组织建设与激励销售组织建设与激励(1)管理区域内销售组织建设(2)所辖区域销售队伍激励是否层次化、差异化(3)辖区内是否有优胜劣汰竞争机制(4)辖区内销售员工团体精神(5)内部员工满意度适应职务：营销各层次经理权重：B、销售网络及市场秩序稳定性销售网络及市场秩序稳定性(1)销售网络是否差异化管理(2)钻石、黄金客户稳定性(3)市场价格控制稳定性和可控性(4)二次物流控制性适应职务：营销各层次经理权重：C、营销计划及销售政策执行与控制营销计划及销售政策执行与控制(1)对营销工具整合后营销计划是否与其它区域冲突(2)对企业营销计划配合度(3)销售政策执行力度和准确度(4)风险、成本、队伍控制能力适应职务：营销各