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工作分析的方法与技术2014年10月1目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用2工作分析(JobAnalysis)n工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。n职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。n工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。n工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书。3工作分析常用术语（一）n在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。术语名称术语具体含义工作要素工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位任务任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，任务可以由一个或多个工作要素组成。工作工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。职责职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。职位职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。职务职务是由一组主要责任相似的职位组成的。职位分类职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职系、职组(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职权职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。4工作分析的内容n工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。n具体的工作分析的内容概括起来就是6W1H做什么（What）：工作内容、岗位需求、组织结构为什么做（Why）：工作的存在价值及存在条件条件为谁做（Whom）：管理权限用谁做（Who）：岗位任职要求何时做（When）：工作性质在哪里做（Where）：工作环境如何做（How）：工作流程5目的性原则动态性原则经济性原则职位性原则系统性原则工作分析中，要把握该工作与其他工作的关系以及在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。工作分析中，要明确分析目的，根据分析的目的来确定分析的范围、内容等重点。工作分析是一项常规性的工作，要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。工作分析中，要根据企业的企业文化和有效沟通方式，根据工作的分析目的要明确分析目的，根据工作分析的目的，采用合理经济的办法。工作分析中，要对岗不对人，分析的出发点是从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。工作分析应遵循的原则应用性原则工作分析中，确保工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要适用用于公司管理的相关方面。6工作分析重点：建立职位分析的目标导向强调对工作职责、权职的明确界定：强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平强调对与薪酬决策有关工作的评价性分析，包括职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需要的知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等。强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供基础不同目标导向的工作分析侧重点工作分析的重点目标导向强调对工作典型样本、工作难点的识别强调对工作中常见错误的分析强调任职资格当中可培训的界定以组织优化为导向的工作分析以培训开发为导向的工作分析以人才甄选为导向的工作分析以薪酬力为导向的工作分析以绩效考核力为导向的工作分析7目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用8工作分析在人力资源管理体系中的位置人力资源架构图战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书岗位评估业绩管理薪酬激励人力资源培训开发培训体系职业生涯规划人人力力资资源源管管理理核核心心弄清楚企业的人才资源需求和能提供的条件支持，明确企业中每个岗位都在做些什么工作及所处的工作状态明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求帮助组织察觉正在发生的变化，诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础9工作分析对人力资源管理各方面的影响工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件基本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求调查分析职位说明书工作说明任职资格工作分析招聘培训绩效评估基本资格人力资源管理工作职能薪酬设计职业发展规划10一、为制定有效的人力资源配置计划奠定基础n公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。n为了完成这项任务，经理必须能够准确地预测在未来的一段时间里有待完成的工作量，分析每个员工可承担的工作量。然后设计工作日程表，确保工作能按期完成。如果预测表明，现有工作量已大于员工可承担能力，那么人力资源部就要帮助经理做好未来人员配置计划并上报公司批准。11二、为招聘工作奠定基础n公司通过制定的挑选标准在招聘工作中挑选公司最适合的求职者。标准通常是对岗位求职者在完成本岗位所需的经验、知识、技能和素质的要求。人力资源部通过挑选标准设计面试问题和面试时的书面测试题。工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。n为了确定招聘测试带来的价值和补偿，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。结果公司发现，高测试得分者，通常工作业绩表现好;低测试得分者，通常工作业绩表现不好。高测试得分者是低测试得分者工作量的两倍。公司还发现，用招聘测试方法选择的员工比没有用招聘测试方法选择的员工生产率收益要高。12三、为员工职业规划方案奠定基础n这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从公司的角度看，公司在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其目的也是在员工工作责任和要求基础上的提高他们的各种能力和知识。13四、为培训和开发的方案奠定基础n这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。通过分析和调查，公司CEO认为，如果公司重新获得竞争优势，必须改善产品和服务质量。这样就必须首先改变员工的工作行为。公司就此制定了培训计划，培训目的是让消费者永远满意和提高质量是每个员工的责任。14五、为绩效评估形式奠定基础n工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据，将影响员工工作积极性，使工作生产效率受到影响。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升的条件和要求。同时，还可以制定合理的业绩管理标准。15六、为报酬决策奠定基础n员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。把薪酬制度建立在工作分析的基础上，就能够制定出比较合理公平的薪酬管理制度。16七、为生产率改善方案奠定基础n通过工作分析，一方面，制定了明确的工作责任要求，建立起规范的工作程序，使工作职责明确，目标清楚;另一方面，明确了关键的工作环节和业绩考核标准，使员工能更合理地、主动地安排工作，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。17八、为改善岗位设计和工作环境奠定基础n通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。18目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用19工作分析的时机一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：n缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；n虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；n经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；n当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；n当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；n当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；n当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；n新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。20目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用21工作分析的参与者n外部专家n人力资源部门管理者(经理或专员)n工作承担者n工作承担者的上级主管n其他相关人员22目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用23工作分析的工作内容与该项工作现实意义工作分析工作分析部门/职位职责说明书部门/职位责权体系职位管理制度通过工作分析，我们希望解决以下问题：1.明确部门职责边界。2.明确职位边界。3.明确职责职权的分配。4.建立职位管理制度，规范公司职位管理2425工作分析实施的流程及实施步骤I.准备阶段II.信息收集阶段III.资料分析阶段IV.结果完成阶段V.应用反馈阶段计划实施提交成果应用反馈完善修订工作分析通常的实施步骤12准备阶段信息收集阶段3资料分析阶段44.1编写职位说明书4.2工作总结结果完成阶段1.1确定工作分析目的、方法1.2组建分析小组1.3明确分析对象2.1编制调查问卷2.2确定搜集方法3.1整理分析资料3.2分析揭示各职位的主要成分和关键因素55.1宣传贯彻5.2应用与反馈5.3完善应用反馈阶段1.4制定工作分析任务表1.5其他准备工作2.3确定信息来源2.4沟通信息搜集对象3.3总结归纳出必须要素和材料26步骤1：工作分析的准备阶段n准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。Step1：确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。核心是明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。Step2：组建工作分析小组。组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。Step3：明确分析对象。确定凋查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。Step4：制定工作分析任务表。根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。Step5：做好其他必要的准备工作。做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。27步骤2：工作分析的信息搜集阶段信息搜集阶段是工作分析的任务是对整个工作过程、工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：Step1：编制各种调查问卷和提纲。明确收集信息内容，编制编制各种调查问卷和提纲；Step2：确定信息搜集方法。选择信息收集的方法和系统，在信息搜集查中，根据企业的实际需要灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法，关键事件法等不同的方法；Step3：选择信息来源。根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。信息主要来源：工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）Step4：沟通信息搜集对象。重点收集工作人员必要的特征信息，要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。28步骤3：资料分析阶段人工导向分析时间效率导向分析岗位导向分析过程导向分析岗位工作分析工作成果-职位说明书岗位职责标准高效标准工作行为/角色标准工作成果与考核标准胜任岗位素质能力标准岗位相对价值考核标准招聘标准企业战略与文化分析流程/价值链分析标杆企业运营效率R值对比高效标杆岗位行为能力分析人才开发与培训nStep1：整理分析资料。nStep2：创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。nStep3：归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。29步骤4：结果完成阶段nStep1：编写职位说明书：根据工作内容，填写任职资格内容，形成完整的职位说明书。nStep2：进行总结：进行工作分析的总结。30步骤5：应用反馈阶段nStep1：宣传贯彻：主管部门对工作分析的成果进行宣贯；nStep2：应用及反馈：主管部门收集工作分析成果使用者反馈的信息，并对信息进行归纳整理；nStep3：成果完善：对成果反馈信息进行分析，找出解决方案，完善工作分析的成果。31目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用32工作分析技术方法适用分析方法以人为基础以工作为基础传统工业企业访谈法工作元素分析法功能性职位分析方法时间研究法问卷法职位分析清单法工作任务清单分析法文献分析法管理职位分析问卷法工作任务清单分析法标杆工作法主题专家会议法工作诊断调查法管理及专业职位功能清单法工作总荷分析及人事规划法观察分析法职位分析问卷法关键事件法动作研究法工作日志法基础特质分析系统非定量问卷法能力需求量表法电脑模拟职位分析33工作分析的常用方法基本方法优点缺点访谈法收集方式简单，可获得完全的工作资料而免去员工填写问卷之麻烦；可以不拘形式，可随时补充和反问；发现管理隐性问题;信息可能受到扭曲-因访谈者怀疑分析者的动机、或分析者访谈者技巧不佳等因素造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时成本高；占去员工时间，妨碍生产。问卷法内容有针对性，员工容易作答；节约时间成本低，短时间内获取大量信息；事后对结果的处理和分析容易进行；员工有参与感，有助于双方计划的了解。一般员工不愿意花费时间正确填写问卷；可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务。文献分析法信息可靠性高，成本低；容易掌握有关岗位的信息。整理信息工作量大；可能会产生信息失真。主题专家会议法操作简单、成本低,，适用性强；有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广。其结构化程度低,缺乏客观性，费时成本高;会受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。观察分析法有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格。分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位。工作日志法对工作充分了解，有助于主管和员工的面谈；避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。员工可能合理夸张或隐瞒某些活动费时、成本高且干扰员工工作。常用工作分析方法优缺点34职位说明书示例：某公司人力资源部经理1.基本信息（与职位相关的基本信息）基本信息（与职位相关的基本信息）职位名称：人力资源部经理任职者：所在部门：人力资源部工作地点：上级职位名称：副总经理上级姓名：制定日期：2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）职位目的（该职位存在的主要目的和价值）制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。3.职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具有重要价值。4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）sample35目录n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何选择工作分析的技术n工作分析的新应用36工作分析的新应用n建立胜任特征体系n配合组织变革与发展：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望，即我将来能成为什么。比如说，企业需要裁员，我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位，需要裁多少岗位；然后，面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致，HR与CEO自然也能保持一致，不管如何，具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！37谢谢！38Q&A39