战略咨询项目设计方案.pptx

战略咨询战略咨询 项目提议书模块项目提议书模块10/1/1战略咨询项目设计方案第1页目 录战略管理战略管理中国企业战略管理中常见问题和误区中国企业战略管理中常见问题和误区战略思索关键问题战略思索关键问题制订战略步骤制订战略步骤10/1/2战略咨询项目设计方案第2页战略管理战略制订目标战略制订目标战略管理五项任务战略管理五项任务使命、远景和战略区分使命、远景和战略区分影响企业战略原因影响企业战略原因企业战略包含哪些内容企业战略包含哪些内容战略管理标准战略管理标准战略制订金字塔战略制订金字塔10/1/3战略咨询项目设计方案第3页战略制订目标v建立企业在市场领域中地位v成功地同竞争对手进行竞争v满足用户需求v取得卓越企业业绩10/1/4战略咨询项目设计方案第4页战略管理五项任务制订战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标制订战略，完成目标执行和实施制订战略业绩评定战略展望是企业未来一幅前进蓝图企业前进方向，企业意欲占领业务领域，企业计划发展能力。目标体系是跟踪企业业绩和进度标尺战略既是预先性（预谋战略），又是反应性（适应性战略）提升企业战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境改变，进行适当调整10/1/5战略咨询项目设计方案第5页使命、远景和战略区分 为组织内全部决议提供前提 描述一个持久事实 能够是一个无限时期解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织发展描述一个鼓舞人心事实 能够在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本价值 描述企业战略选择“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不停改进 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略企业为何存在？领导者希望企业发展成什么样？击败现有及潜在竞争者计划10/1/6战略咨询项目设计方案第6页影响企业战略原因关键原因：社会、政治、经济、管理及社会责任竞争环境和整体行业吸引力企业市场机会及外部威胁企业资源优势、能力及竞争力管理者个人理想、商业哲学和伦理信条共有价值观企业文化10/1/7战略咨询项目设计方案第7页企业战略应包含哪些内容怎样增加业务量怎样满足客户怎样超越竞争对手怎样对改变市场环境做出反应怎样来管理企业职能单元建立必要组织能力怎样到达企业战略目标和财务目标一个企业战略是对影响战略原因进行综合分析基础上对上述六个“怎样”提出回答，不但对企业发展含有实际指导意义，而且对企业全体员工都具挑战性。10/1/8战略咨询项目设计方案第8页战略管理标准任何一家企业既需要战略目标体系，又需要财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们目标经常是打败一家被认为行业中在某一领域做得最好竞争对手建立一个愈加强大长久竞争地位相对改进短期赢利能力能够更长久地为股东带来收益企业业绩目标应有一定组织延伸力-目标含有高度和挑战性，超出企业组员认为现实水平，这么能够更充分挖掘潜力。组织各个层次都需要目标目标制订应自上而下10/1/9战略咨询项目设计方案第9页战略制订金字塔企业企业战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里各个部门）多元化企业多元化企业企业层次管理者业务层次总经理业务单元或分企业内部职能活动领导生产工厂管理者，地理区域或单元管理者，更低层次主管主要责任人业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里各个部门）执行层次管理者业务范围内主要职能活动领导生产工厂管理者，地理区域或单元管理者，更低层次主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务企业单业务企业10/1/10战略咨询项目设计方案第10页目 录战略管理问题概述战略管理问题概述中国企业战略管理中常见问题和误区中国企业战略管理中常见问题和误区战略思索关键问题战略思索关键问题制订战略步骤制订战略步骤10/1/11战略咨询项目设计方案第11页中国企业战略管理中常见问题和误区中国企业战略管理中常见问题和误区 流浪汉现象流浪汉现象 追星族现象追星族现象 计划代替战略现象计划代替战略现象 战术代替战略现象战术代替战略现象 个人意志代替战略现象个人意志代替战略现象 不变应万变现象不变应万变现象 航母情结现象航母情结现象 旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象 见异思迁现象见异思迁现象 事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象 见树不见林现象见树不见林现象10/1/12战略咨询项目设计方案第12页流浪汉现象流浪汉现象企业企业企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险，因为它通常会走到不想去地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略企业，在激烈竞争市场一家没有方向意识和连贯一致经营战略企业，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？中，将会是什么结局？10/1/13战略咨询项目设计方案第13页追星族现象追星族现象企业行为表现后果有些企业战略制订不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点全方面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”“捷径”。看到别行业、别企业战略取得成功，便盲目跟风一个是在企业进入新产业问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一个是不论企业内外部发生了多大改变，企业首选方案是仿效自己企业过去经营战略当环境竞争要求企业战略发生改变时，企业却往往不能跟随改变,必将造成企业败于竞争对手,这已成为一些企业经营失败主要根源实例行业内企业发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例最近，许多企业又不顾本身资源情况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽略了高科技行业所面临高风险企业战略，是基于特定企业战略，它因时、因地、因企业而改变。没企业战略，是基于特定企业战略，它因时、因地、因企业而改变。没有一个详细战略能够重复救活两个濒临倒闭企业，或重复使两个企业有一个详细战略能够重复救活两个濒临倒闭企业，或重复使两个企业得到连续、稳定、快速发展。得到连续、稳定、快速发展。10/1/14战略咨询项目设计方案第14页计划、战术代替战略现象计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划区分，用制订计划方法指导战略制订许多企业没有认识到战略与计划区分，用制订计划方法指导战略制订行为，取不到应有效果行为，取不到应有效果用战略计划工作代替战略工作极难形成创新性战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测谬误、分离谬误和公式化谬误。计划制订是在预测基础上进行，而现实情况中，尽管一些重复、稳定类型是能够预测，不过，对不连续事件,如技术创新、价格等预测，却几乎是不可能。既然现实发展极难按照预测进行,固定不变计划就极难适应未来情况。问题问题10/1/15战略咨询项目设计方案第15页个人意志代替战略个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要、科学、系统战略制订许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要、科学、系统战略制订系统系统仅依靠领导人个人能力和意志进行管理企业，往往不能对企业本身和外部环境进行缜密分析和预测，使得领导人直觉和判断失去了理性分析支持，造成战略盲目性同时因为在战略制订中缺乏有效制约机制，也往往造成战略失去稳定性，变动过于频繁问题问题10/1/16战略咨询项目设计方案第16页赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏矛盾战略实施与资源匮乏矛盾企业往往要到战略实施时，才愈加真切地意识到对实施新战略所要人才和技能预计是如此不足高速发展路上陷高速发展路上陷阱阱企业对策企业对策有些企业简单地认为只要有足够资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长久，企业有了相当资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，因为目标远大、战略宏伟，企业一时难以网罗足够人才于是便出现近年来企业普遍存在现象-赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平显著不够人员，推上实施新战略主要岗位。不但经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等主要部门业务人员，往往也是赶鸭子上架有了正确经营思绪，还要有含有对应能力管理者及员工才能实现企业战有了正确经营思绪，还要有含有对应能力管理者及员工才能实现企业战略意图，不然在执行过程中会偏离方向，不但无法实现战略目标，反而略意图，不然在执行过程中会偏离方向，不但无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失很可能会给企业造成重大损失10/1/17战略咨询项目设计方案第17页见异思迁现象见异思迁现象短期利益与长久利益矛盾短期利益与长久利益矛盾有这么一个现象，经营者在制订战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利益导向短期利益导向不良后果不良后果企业往往经不住市场上不停涌现利润增加点诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环境保护，忽而网络，不能一如既往地执行既定战略原先战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中毁灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足久远，把资源集中在既定企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足久远，把资源集中在既定战略上，培养关键竞争力，开发关键产品。唯有如此，企业才能取战略上，培养关键竞争力，开发关键产品。唯有如此，企业才能取得长久利益，真正做大做强。得长久利益，真正做大做强。10/1/18战略咨询项目设计方案第18页事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象不论你制订企业战略时考虑得多么全方面、周详，因为市场环境瞬息万变，不论你制订企业战略时考虑得多么全方面、周详，因为市场环境瞬息万变，你总会感到你总会感到改变大于计划改变大于计划。所以适时地、客观地、高效地对正在实施战。所以适时地、客观地、高效地对正在实施战略进行评价，并据此采取对应行动，无疑是确保企业实现既定目标必要条略进行评价，并据此采取对应行动，无疑是确保企业实现既定目标必要条件件企业常见做法企业常见做法差距与差距与不足不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审阅企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期早期阶段，企业经营者也大都有所觉察，但因为还未出现严重偏差，不易引发经营者重视。因为未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取对应纠正办法，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总暴发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应该连续地进行，而不只是在特定时期期末或在发战略评价活动应该连续地进行，而不只是在特定时期期末或在发生了问题时才进行生了问题时才进行10/1/19战略咨询项目设计方案第19页见树不见林现象见树不见林现象在纷繁复杂市场环境中，敏锐洞察力和前瞻力是企业生存发展基本前提。在纷繁复杂市场环境中，敏锐洞察力和前瞻力是企业生存发展基本前提。“一叶障目，不见泰山一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见失误是企业发展中常见失误企业常见做法企业常见做法差距之二差距之二首先，企业在进行战略评价时，轻易片面强调短期财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增加率、市场份额等，忽略长久发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，造成企业长久发展目标势必得不到保障，短时期“绩优”后快速迷失方向借鉴借鉴其次，企业在进行战略评价时，轻易忽视质量指标。很多数量指标会因使用会计方法不一样而得出不一样结果，所以，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效重要因素财富杂志每年对25个产业企业进行评价，采取关键8项评价指标包含：管理质量，创新性，产品或服务质量，长久投资价值，财务情况，对小区和环境义务推行，吸引、培养和保留人才能力，对企业资产使用10/1/20战略咨询项目设计方案第20页目 录战略管理问题概述战略管理问题概述中国企业战略管理中常见问题和误区中国企业战略管理中常见问题和误区战略思索关键问题战略思索关键问题制订战略步骤制订战略步骤10/1/21战略咨询项目设计方案第21页战略思索关键问题战略构架运行系统10/1/22战略咨询项目设计方案第22页战略构架战略构架在哪儿竞争在哪儿竞争选择目标市场、产品和用户，以集中力量于一些细分产品或用户市场上。怎样竞争怎样竞争列举可能竞争方式，并尝试采取不一样基本竞争伎俩（比如，采取新技术，或不一样基本伎俩以满足用户需求）。何时竞争何时竞争指战略时间动态考虑，即伴随时间推移，战略构架需不停改变成新模式。战略构架三轴模型：战略构架三轴模型：10/1/23战略咨询项目设计方案第23页在哪儿竞争用户产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互协调子轴上定义业务活在五个相互协调子轴上定义业务活动：动：10/1/24战略咨询项目设计方案第24页怎样竞争企业与五组市场参加者关系：v为用户提供“价值方案”v预防企业在市场上被竞争者取代v建立与主要供货商良好关系v建立与分销商良好关系v（有时）建立与其它利益相关者良好关系10/1/25战略咨询项目设计方案第25页价值方案价值=利益利益客户认为主要东西价格价格客户为取得产品所付出东西竞争对手价值用户选择企业产品而不是竞争对手10/1/26战略咨询项目设计方案第26页怎样竞争：经过价值方案影响用户能够对用户形能够对用户形成影响价值成影响价值方案特征方案特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能价值方案中最好在竞争者价值方案影响下依然可行显然有足够回报显然有充分需求价值方案对于目标细分市场是优异有明确目标消费者价格明确革新方案在当前经营环境中是可行用户选择自己产品而不是竞争对手原因10/1/27战略咨询项目设计方案第27页形成持久竞争优势条件企业在以下几个条件下能够有持久竞争优势：用户能感到企业与竞争者产品在主要产品/传递特征上有显著不一样（即企业创造、传递并交流着一个卓越价值方案）。这种不一样直接来自于企业与竞争者“能力差异”。竞争者不能或不愿采取行动填补这种差异。第三个条件可能是最难到达。10/1/28战略咨询项目设计方案第28页怎样竞争：持久竞争优势种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者对竞争者行为约束行为约束“对应缺点”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力竞争结构(如：市场重点、规模经济）用户结构（如：地理上、转换壁垒）资源取得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）用户习惯优异设计能力某职能部门优异表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足用户需求）组织技能（如：高效率竞争）创新适应性10/1/29战略咨询项目设计方案第29页何时竞争第三个业务战略轴表示：企业有时会有许多互不影响选择，必须排列这些举措时间次序；或是在不一样阶段有不一样战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作时间性何时竞争并不是一个在全部行业都必须重视轴，但它在以下行业很主要：q随时改变，优势起源快速转换行业（如：因为科技快速改变）。q结构性竞争优势不主要行业。比如胜败主要取决于一系列优异市场动作，而不是建立一、两项长久竞争优势。10/1/30战略咨询项目设计方案第30页何时竞争何时竞何时竞争量度争量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给企业在现行行业竞争基础上暂时优势投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下能够施行改变竞争基础或创造性举措。决定是否在现有暂时优势基础上竞争，这些优势中每一个都是会被模仿，但也会被客户下一个优势所取代。（这是个不停增加创新战略）对创新及随即创新战略决定取决于企业业务在两个轴上位置：a.所需创造本身和 b.经营单元相关能力。成功创新需要一个依据现有资源创新战略、一个组织、一个令创新成功文化，和令创新风险最小化、回报最大化管理流程 10/1/31战略咨询项目设计方案第31页一系列与战略紧密联络举措企业必须将战略概念转化为一系列有形举措，使得：用户、竞争者、供给商、分销商改变其行为，为企业创造财富，或 改变企业成本结构和/或资产使用以在任何给定产出水平上提升利润。10/1/32战略咨询项目设计方案第32页一系列与战略紧密联络举措服务销售广告分销制造取得结果研发 采购运行系统将战略分解成一系列业务举措将分配在业务流程各个步骤10/1/33战略咨询项目设计方案第33页制订战略步骤制订战略步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法10/1/34战略咨询项目设计方案第34页分析市场环境分析市场环境应从以下四个方面入手：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境10/1/35战略咨询项目设计方案第35页政治制度、体制政府稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业制度就业立法宏观环境分析主要内容及对企业战略影响宏观环境分析主要内容及对企业战略影响企业经济政治法律社会文化技术GDP改变利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增加率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业影响：1、企业战略环境对企业影响是全局性而非局部性。2、企业战略环境对企业影响是现在和未来而不是过去。3、企业战略环境是动态而不是静止。10/1/36战略咨询项目设计方案第36页制订战略步骤制订战略步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法10/1/37战略咨询项目设计方案第37页行业分析内容及方法波特五力模型行业/产品生命周期及对应战略选择外部原因评价矩阵10/1/38战略咨询项目设计方案第38页波特五力模型波特五力模型供给商议价力量潜在替换品开发购置者议价力量企业间竞争潜在新竞争者进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业战略与市场特征联络起来。波特五力模型能够简单明了地将一个企业战略与市场特征联络起来。这能够帮助战略制订者防止将注意力过分内向地集中于企业内部各这能够帮助战略制订者防止将注意力过分内向地集中于企业内部各个职能部门。个职能部门。互补品10/1/39战略咨询项目设计方案第39页波特五力模型考虑原因波特五力模型考虑原因潜在新竞争者供给商产业竞争者购置者潜在替换品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、专卖产品差异、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期还击决定供方力量原因：投入差异、供方和企业转换成本、替换品投入现实状况、供方集中程度、批量大小对供方主要性、与产业总购置量相关成本、投入对成本和特色影响、产业中企业前向整合相对于后向整合威胁竞争决定原因：产业增加、固定（存放）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者多样性、企业风险、退出壁垒决定买方力量原因：买方集中程度相对于企业集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替换品、克服危机能力、价格/购置数量、产品差异、品牌专用、质量/性能影响、买方利润、决议者激励决定替换威胁原因：替换品相对价格表现、转换成本、客户对替换品使用倾向互补品行业互补品发展情况有时对行业发展也起着至关主要影响10/1/40战略咨询项目设计方案第40页五力模型与战略经过五力分析，确定行业主要驱动原因，需要什么样关键能力，结合后面企业资源与能力分析，判断企业是不是有这么能力，能不能创造这种能力，将企业关键能力与企业模式相匹配，经过分析这种匹配是否有改进可能性。10/1/41战略咨询项目设计方案第41页行业行业/产品生命周期产品生命周期导入期最早进入者，产品价格很高而表现不佳成长久开始吸引竞争，为增加市场中份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额10/1/42战略咨询项目设计方案第42页行业行业/产品生命周期各期间特点（一）产品生命周期各期间特点（一）导入期导入期成长久成长久成熟期成熟期衰退期衰退期买主和买主行为买主和买主行为产品及产品改变产品及产品改变高收入购置者买主迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大买主群消费者会接收参差不齐质量巨大市场饱和重复购置在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计改变基本产品设计产品含有技术和性能方面歧异性复杂产品关键在于可靠性竞争性产品改进优良质量质量优异产品歧异性不显著标准化产品改变不快速折价含有主要意义产品歧异性小产品质量出现问题市市 场场 营营 销销很高广告/销售额百分比撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很主要广告竞争低广告/销售额百分比低广告/销售额百分比其它营销制制 造造 和和 分分 销销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最正确能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列造成有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道10/1/43战略咨询项目设计方案第43页行业行业/产品生命周期各期间特点（二）产品生命周期各期间特点（二）导入期导入期成长久成长久成熟期成熟期衰退期衰退期竞竞 争争 风风 险险少许企业进入许多竞争者许多吞并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增加能够风险，所以能够冒险周期性品牌出现毛毛 利利 和和 净净 利利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当高价格，比导入期低抗萧条能力高很好收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构稳定性增强收购环境较差出售企业困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总总 体体 战战 略略扩大市场份额最好时机研究开发、工程技术是主要职能改变价格和质量形象非常主要市场营销是关键职能不利于增加市场份额时机，尤其是市场份额拥有率低企业竞争成本是关键原因不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键10/1/44战略咨询项目设计方案第44页外部原因评价矩阵（外部原因评价矩阵（EFEEFE）1、列出在外部分析过程中确认外部原因。2、赋予各个原因以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键原因有效反应程度为各关键原因进行评分。4、用每个原因权重乘以它评分，得出每个原因加权分数5、将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。10/1/45战略咨询项目设计方案第45页制订战略步骤制订战略步骤企业资源与能力评价企业资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法10/1/46战略咨询项目设计方案第46页评定企业资源和竞争能力企业当前战略及其运行效果怎样企业面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）内部原因评价矩阵（IFE）企业内部资源描述矩阵认识和评价企业关键竞争能力企业价格和成本是否含有竞争力企业竞争地位怎样企业面临哪些战略问题10/1/47战略咨询项目设计方案第47页企业当前战略及其运行效果怎样企业当前竞争策略是什么企业在行业内竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指标定性指标 定量指标定量指标企业是否正在完成既定战略目标和财务目标企业业绩是否处于行业平均水平之上10/1/48战略咨询项目设计方案第48页资源强势和弱势，外部机会和威胁资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT(SWOT分析分析)优势优势技能或主要专门技术宝贵有形资产宝贵人力资产宝贵组织资产宝贵无形资产竞争能力使企业能够取得竞争优势成就或属性强大联盟或合作企业劣势劣势缺乏有主要竞争意义技能和专门技术缺乏有主要竞争意义有形资产缺乏有主要竞争意义无形资产缺乏有主要竞争意义人力资产缺乏有主要竞争意义组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会机会 客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大客户群服务将企业技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里取得市场份额机会市场需求增加势头强劲，能够快速扩张购并竞争对手联盟或合资企业扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展企业品牌或声誉机会威胁威胁 强大新竞争对手可能进入市场替换品抢占企业销售额市场增加率下降外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动相关部门所采取管理办法会使企业付出很大代价轻易受到义务萧条或经济周期冲击客户或供给商谈判能力将提升购置者需求和品位朝偏离行业方向变动不利人口特征变动轻易受到行业驱动原因冲击10/1/49战略咨询项目设计方案第49页内部原因评价矩阵（内部原因评价矩阵（IFEIFE）1、列出在内部分析过程中确认关键原因。2、赋予各个原因以权重，从0-1。3、为各关键原因进行评分。4、用每个原因权重乘以它评分，得出每个原因加权分数5、将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。10/1/50战略咨询项目设计方案第50页企业内部资源描述矩阵企业内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务可能程度；利用度是资源被占用和使用担心程度和余量多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高10/1/51战略咨询项目设计方案第51页对于活力资源周围资源，企业应该给予高度重视对于活力资源周围资源，企业应该给予高度重视活力资源这部分资源在企业内部没有太多利用，又含有很好转移性，说明存在着资源浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性资源，是企业进行其它业务活动时最有力支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高10/1/52战略咨询项目设计方案第52页从三个角度认识和评价企业关键竞争能力从三个角度认识和评价企业关键竞争能力管理者必须从企业内部寻求有价值、稀缺、管理者必须从企业内部寻求有价值、稀缺、模仿成本高资源和能力，在此基础上进行关模仿成本高资源和能力，在此基础上进行关键竞争能力管理键竞争能力管理人力资源人力资源物力资源能力物力资源能力组织资源能力组织资源能力财务资源财务资源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力技术资源能力营销资源能力营销资源能力10/1/53战略咨询项目设计方案第53页企业关键竞争能力评定要符合价值原理企业关键竞争能力评定要符合价值原理战略管理者主要任务之一就是连续评定他们企业资源和能力与竞战略管理者主要任务之一就是连续评定他们企业资源和能力与竞争环境匹配性和跟踪其价值改变争环境匹配性和跟踪其价值改变资源与能力价值匹配性：匹配性：资源和能力评价要与企业抓住机会和抵抗威胁决资源和能力评价要与企业抓住机会和抵抗威胁决议相匹配时，才显出价值议相匹配时，才显出价值假如不知道一个身高假如不知道一个身高2米人将被指定做什么，也就米人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值无从知道这种身高是有价值还是无价值权变性：权变性：尽管企业资源和能力在过去增加了企业价值，不尽管企业资源和能力在过去增加了企业价值，不过伴随消费者、产业结构或者技术等环境改变造过伴随消费者、产业结构或者技术等环境改变造成未来贬值成未来贬值可感知性：可感知性：企业能力和资源价值是能够被用户所感知和企业能力和资源价值是能够被用户所感知和接收接收10/1/54战略咨询项目设计方案第54页企业关键竞争能力评价要着重于资源稀缺性企业关键竞争能力评价要着重于资源稀缺性生存生存性资性资源和源和能力能力竞争竞争性资性资源和源和能力能力相对竞争对手来说是与众不一样，是稀缺性资源。不论这种资源是经过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是经过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是含有相对价值由众多竞争企业所共有，是普遍和有价值，是企业生存所必须资源和能力企业资源和能力企业资源和能力表现为稀缺性竞争能力能够看作是企业一个专门资产，是企业树立竞争优势源泉10/1/55战略咨询项目设计方案第55页企业关键竞争能力含有模仿壁垒企业关键竞争能力含有模仿壁垒拥有有价值、稀缺资源和能力能够取得短期竞争优势。假如，拥有有价值、稀缺资源和能力能够取得短期竞争优势。假如，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势时候，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势时候，那么拥有这些能力企业就能够取得那么拥有这些能力企业就能够取得 可连续竞争优势可连续竞争优势模仿壁垒模仿壁垒历史条件历史条件 一些资源和能力起源于企业在特殊历史时期所形成独特经验和关系基础性工作基础性工作成功企业经验表明，成功不是来自于把几件大事情做对，而是在于把无数小事情做对。从可连续竞争优势角度来看，“小决议”比“大决议”更有优势。而这些“小决议”却不像“大决议”那样易于被描述和模仿社会性质社会性质社会性质复杂资源和能力-如声誉、信用、情谊、团体工作、价值观和文化等极难模仿10/1/56战略咨询项目设计方案第56页企业资源成为持久竞争优势条件该资源不轻易被复制资源连续时间很长资源在竞争中有上乘价值资源不能被竞争对手资源或能力所抵消10/1/57战略咨询项目设计方案第57页企业成本是否有竞争性在为用户提供相同价值在为用户提供相同价值情况下，低成本企业拥情况下，低成本企业拥有竞争优势。竞争厂商有竞争优势。竞争厂商之间成本差异可能原因之间成本差异可能原因生产效率、学习及经验曲线效应、人员工资率、生产率不一样所应用基本技术及工厂和设备寿命不一样购置原材料、零配件、能源及其它产品所支付价格不一样前向渠道分销成本不一样10/1/58战略咨询项目设计方案第58页战略成本分析竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间成本比较差异程度企业进行内部成本分析，了解自己成本情况及改变趋势考查竞争对手比较成本情况战略成本分析任务：逐项活动低地比较企业与关键竞争对手成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势源泉，哪些活动是产生竞争劣势源泉一个企业相对成当地位：企业经营其业务时所开展各项活动总成本与竞争对手开展各项活动总成本相比对比值10/1/59战略咨询项目设计方案第59页企业价值链体系一个企业价值链包含为用户创造价值主要活动和相关支持活动主要活动及成本购入供给及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理普通管理支持活动及成本将企业生产经营分解成战略上有主要意义活动业务过程能够展示企业成本结构各个要素将企业经营成本和资产在价值链每一项活动中进行分配能够估测出每一项活动成本10/1/60战略咨询项目设计方案第60页行业价值链体系一个企业成本竞争力不但取决于该企业内部活动，而且还取决于供给商和前向渠道联盟价值链中成本供给商活动、成本及利润前向渠道联盟及搭档活动、成本及利润购置者/终端用户价值链企业内部开展活动、成本及利润上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系企业为降低供给商成本或提升供给商有效性而采取一切行动都将提升其自己竞争力，这是企业同供给商紧密合作强大理由前向渠道价值链也很主要：前向渠道价值链也很主要：下游企业成本和利润是最终用户所支付价格一部分前向渠道联盟所开展活动会影响最终用户满意度一个企业相对成当地位和整体竞争力既和整个行业价值链体系相关，也和客户价值链相关10/1/61战略咨询项目设计方案第61页取得成本竞争力战略选择为消除成本劣势而采取战略行动必须准确定位于价值链之中，看终究是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链供给部分企业自己活动部分企业价值链系统前向渠道部分依据成本在价值链中产生不一样位置，采取对应战略行动依据成本在价值链中产生不一样位置，采取对应战略行动10/1/62战略咨询项目设计方案第62页企业竞争地位怎样v现行战略执行下去，企业竞争位置是会改进还是恶化v在行业成功关键原因及竞争强势和资源能力每一个测试指标上，企业相对关键竞争对手排名怎样v企业当前拥有相对竞争对手竞争优势还是劣势v在已知行业变革驱动原因、竞争压力和竞争对手预期行动情况下，企业捍卫其市场地位能力怎样能够使用加权平均竞争强势评定方法定量分析企业与主要竞争对手竞争地位10/1/63战略咨询项目设计方案第63页企业竞争地位强势和弱势信号主要资源强势、关键能力和特异能力在含有主要竞争价值价值链活动上拥有特异能力很大市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，用户忠诚度提升超出平均水平市场可见度居于有利战略群之中在有吸引力细分市场上有着很好地位差异化很强产品成本优势平均水平之上利润率平均水平之上技术和革新能力含有创新精神和企业家精神管理队伍居于能够利用新兴市场机会位置面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己地位收入增加率居于平均水平之下缺乏财务资源在用户中声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在战略群注定要失去地位在有着很多市场机会领域里能力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场主要原因所处情况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在关键领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手分销能力差强势信号强势信号弱势信号弱势信号10/1/64战略咨询项目设计方案第64页企业面临战略问题是什么现行战略能否很好地预防五种竞争力量是否应该调整当前战略以更加好地对行业中主要驱动原因做出反应企业现行战略是否与行业未来成功原因很好地匹配起来企业现行战略是否很好地利用了企业资源强势企业所面临市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合企业资源强势和能力企业应该采取哪些办法来纠正资源劣势和防范企业所面临外部威胁企业是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消企业竞争劣势企业现行战略强点和弱点是什么是否需要采取额外办法来提升企业成当地位、利用新机会及加强企业竞争地位10/1/65战略咨询项目设计方案第65页制订战略步骤制订战略步骤提出战略展望提出战略展望宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法10/1/66战略咨询项目设计方案第66页提出企业战略展望 界定企业当前业务确定企业长久战略道路以清楚、激感人心和催人奋进方式传输企业战略展望。战略展望要到达目标 v对企业业务提供了一个以未来为导向概念；v指导企业管理决议；v塑造企业战略轮廓；v影响企业经营；v凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔；v形成以业绩为主导企业文化；v提升企业品牌形象10/1/67战略咨询项目设计方案第67页制订战略步骤制订战略步骤设置战略目标和财务目标设置战略目标和财务目标宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法10/1/68战略咨询项目设计方案第68页战