医疗企业薪酬改革人员四定培训.pptx

薪酬改革薪酬改革“人员四定人员四定”培训培训医疗企业薪酬改革人员四定培训第1页 目目 录录 一、一、“四定四定”标准与目标标准与目标二、二、“四定四定”工作流程与方法工作流程与方法 （一）（一）“四定四定”工作流程工作流程 （二）（二）“四定四定”工作主要工作方法工作主要工作方法三、三、“四定四定”工具及其填写说明工具及其填写说明2医疗企业薪酬改革人员四定培训第2页一、标准与目标一、标准与目标 “四四 定定”原原 则则:准确量化、客观分析、公正评定、优化结构准确量化、客观分析、公正评定、优化结构 “四定四定”内容：内容：定量定量 确定部门职责内每一项工作耗时，并累计汇总出部门工作总确定部门职责内每一项工作耗时，并累计汇总出部门工作总量量 定编定编 依据工作量，以每年依据工作量，以每年255255天计，得出部门完成所需工作最基本天计，得出部门完成所需工作最基本人力人力 定员定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘用基本标准和考评指标确定岗位名称及其编制，以及聘用基本标准和考评指标 “四四 定定”主主 要要 目目:为合理确定人员编制提供依据为合理确定人员编制提供依据 为为优化人员结构奠定基础优化人员结构奠定基础 建立客观公正考评标准建立客观公正考评标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据为薪酬改革、员工定薪提供依据 标准与目标标准与目标医疗企业薪酬改革人员四定培训第3页二、“四定”作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”整体作业流程，“四定”整体作业流程包含六大步骤：实实 施施 反反 馈馈 “四定四定”信息采集信息采集 宣宣 导导准准 备备工作内容1、确定工作方案明确工作目标制订工作计划配置相关人员选定工具了解部门工作流程2、组织相关培训1、大会宣导2、部门宣导3、个别宣导1、信息搜集方法2、信息搜集需注意问题3、信息表整理与及时反馈1、分析各种信息，形成”四定“汇报1、四定汇报内容与部门进行反馈，得到部门及其分管领导认可2、四定结果要求部门责任人对员工进行反馈1、依据四定结果进行二次定薪2、形成部门、员工考评指标体系3、建立部门岗位聘用标准流程流程与方法医疗企业薪酬改革人员四定培训第4页三、“四定”工作方法 （一）怎样做好准备工作 1、确定工作方案。（1）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作前提和基础,“四定”工作全部步骤和动作都应紧紧围绕“四定”工作目标来进行。（2）制订工作计划:应围绕“四定”工作目标来制订相关工作计划,对“四定”工作进行全方面统筹和规划,充分考虑“四定”工作可能碰到每一个问题,步骤和步骤。务求细致,全方面,严密,实用。计划每一个步骤均应逻辑严密并能表达高效和快捷运作基本特征。工作计划内容应包含“四定”工作主要内容,运作程序,时间安排,每个阶段需达成结果和最终结果目标等。（3）配置相关人员:“四定”小组组员由人事部门和其它熟悉目标单位情况人员组成。小组组员要求熟悉企业人事政策、含有严明纪律观念、较强沟通协调能力和吃苦耐劳思想品质。“四定”小组应由一个责任人统管“四定”工作全局,并对“四定”小组进行全盘领导。“四定”小组下分多个分小组,每个分小组由12人组成,由其全方面负责23个部门“四定”工作详细实施。（4）选定工具:工具正确选取将能够确保“四定”工作延着正确方向,顺利进行下去。使“四定”工作少走弯路,这里推荐可供选取工具以下:定量:部门/岗位工作量信息采集表,流程分析表 定编:部门组织架构设计表,部门/岗位工作量信息采集表,流程分析表 定岗:岗位聘用标准设计表,考评指标设计表 定人:员工能力评价表,员工二维技能排序表,“四定”单位现有些人员几个排队表。医疗企业薪酬改革人员四定培训第5页 培训应面向全部“四定”小组组员,确保每一位小组组员从思想上对“四定”工作给予足够重视,并能熟练利用各项工具和技巧高效进行工作,确保任务顺利达成。培训内容应包含“四定”目标宣导,工作计划,工作制度,工作纪律,“四定”手册和相关工具使用,注意事项和相关技巧,沟通方法等。（二）怎样做好“四定”宣导 1、操作方案宣导 2、组织相关培训。（1）宣导方式:大会宣导:大会宣导由“四定”小组牵头组织,“四定”小组责任人主持宣导,“四定”单位最高责任人做动员讲话,到会人员包含“四定”单位部门责任人以上各级领导。宣导会内容应紧紧围绕宣传“四定”工作目标和目标,力争取得“四定”单位各级领导了解,支持和配合,为四定工作顺利进行在思想上扫清障碍。部门宣导:除大会宣导外,“四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导,“四定”工作目标和意义应深入到每一位员工内心。并配合部门经理，针对各部门详细情况采取宣导,答疑等各种方式,消除员工顾虑,使之能自觉配合“四定”小组组员工作。（5）了解“四定”单位:了解“四定”单位基本情况利于“四定”工作顺利进行,能够使“四定”工作一步主动,步步主动,并能大大提升“四定”工作效率。所以先期拿到利于“四定”工作进行各种第一手资料尤为必要,围绕这些资料展示信息进行先期分析和调研,力争能够带着问题进入“四定”单位。防止被他人牵着鼻子走,使自己处于被动地位。需要搜集资料很多,但必须搜集到应有四定单位上年度工作汇报和总结、本年工作计划、员工基本信息等。医疗企业薪酬改革人员四定培训第6页 个人宣导:在访谈阶段，应针对各员工不一样性格特点，因地制宜,随机应变采取愈加灵活方式,与访谈对象作更细致沟通,争取被访谈者了解。尤其主要是访谈者要恪守为被访谈者保密标准,不应向“四定”小组以外人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项组织纪律给予明确,并在访谈时明确通知被访谈者。如有违反并造成不良影响,应对违反者给予纪律追究和对应处罚。（2）宣导材料:为了增强宣导效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采取投影幻灯形式进行，“四定”单位部门责任人以上领导应人手一份宣导材料,其它层次员工口头宣导即可,但务必注意效果,如确有需要,一些非机密资料也可下发给普通员工,消除“四定”工作神秘感,取得普遍了解和支持。（3）宣导语言：宣导时各小组组员要统一口径，讲内容和标准要保持高度一致和统一,切不可各说各话,相互矛盾。如一时有些地方拿不准,不应现场即时回复,应及时组织“四定”小组组员会议进行研究,在“四定”小组统一口径后再向对方回复。宣导要从正面宣传入手，不要讲消极东西,误导被宣导人,造成无须要误解,给“四定”工作带来无须要麻烦和障碍。（4）宣导纪律:宣导时要明确宣导纪律,暂时未确定东西不要讲；已明确不能讲不要讲,自己拿不准不要讲,注意保持与被宣导人良好关系和通畅沟通渠道。切忌不能同被宣讲人发生争吵,造成不良影响,影响“四定”工作正常进行。如属被访谈人或被宣导人不支持,不配合,应及时将情况向“四定”小组进行汇报,经过正常渠道进行反应和处理问题,不可私自与其发生纠纷。医疗企业薪酬改革人员四定培训第7页 2、提供相关问题答疑:为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少一个步骤和步骤,目标在于令“四定”单位每一个组员都能明确了解“四定”目标和意义,都能正确熟练利用工具进行填写表格,确保填写信息质量。便于“四定”小组信息搜集和分析。所以答疑能够分各种形式进行。对于共同性问题可采取集体答疑,对于个别问题能够采取个别答疑,也能够把集体答疑和个别答疑结合起来进行,比如,能够在集体答疑时,针对个他人提问进行回答。但不论那一个方式,都务求灵活,方便,准确,快捷,快速。意思明确,不至于误导被宣导人。3、统一思想认识,取得“四定”单位了解,支持和配合:统一思想认识,取得“四定”单位了解,支持,和配合是“四定”工作能否成功关键之关键。所以“四定”小组在宣导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分组员误解和抵触情绪,从管理者大思维角度出发宣导“四定”工作意义和作用,使管理者从思想上树立起正确经营理念和成本意识,从行动上自觉支持和配合“四定”小组各项工作,从而达成三赢(领导满意,“四定”小组满意,“四定”单位满意)理想局面。在实际工作中,“四定”小组组员应时刻保持与“四定”单位良好沟通,及时为“四定”单位答疑解惑,象朋友一样为他们排难解忧,不给“四定”单位制造麻烦,确保“四定”单位在“四定”同时,还能顺利完成其本职员作。实现管理、生产两不误。医疗企业薪酬改革人员四定培训第8页信息采集方法（一）：访谈法信息采集方法（一）：访谈法选择访谈对象选择访谈对象流程与方法方法信息采集是“四定”基础，也是整个“四定”中最为艰难步骤国内外企业管理中碰到最大困难就在于对非销售人员或非生产线上后线人员、设计人员、开发人员、管理人员工作量无法客观、公正评定。信息采集得好，则后续工作就快捷且准确，反之则会造成重复返工或错误结果。经过对单位（部门）领导、员工访谈，了解我们所需要信息。访谈还是对宣导补充，它是个对个更深入宣导，经过访谈使“四定”意义愈加清楚、准确、深刻地传达给访谈对象。确定访谈内容确定访谈内容掌握访谈技巧掌握访谈技巧分析访谈结果分析访谈结果应包括部门每一个员工围绕工作目标被访员工主谈，访谈人引导核实与印证相关内容与数据（三）怎样做好“四定”信息采集医疗企业薪酬改革人员四定培训第9页信息采集方法（二）：其它方法信息采集方法（二）：其它方法流程与方法方法观察法观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是观察员工工作情景，以此对单位（部门）整体和个人工作情况、工作激情、工作负荷作出一定判断，共分析时参考。穷尽工作法穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（普通是一个年度）全部从事工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重复，并标明每项工作花费时间。外部咨询法外部咨询法 为了预防被调查人员有意夸大自己工作量，还需要对“四定”单位（部门）前任领导、原岗位（现已调职）员工、甚至企业内外相关专业教授进行咨询。这些人员往往能够提供较为真实信息。业务流程分析法业务流程分析法 经过对业务流程及其各个步骤分析，能够客观地对工作量作出评定。工作结果查阅法工作结果查阅法 对员工过去工作结果（如，核保、核赔处理档案，完成项目汇报，等）进行复查，以正常技能所需要必要工作时间作为参考，判断员工工作量、工作技能。问卷调查法问卷调查法 主要是使用问卷调查形式，对员工综合能力作出客观、公正评价。医疗企业薪酬改革人员四定培训第10页信息搜集要注意事项：信息搜集要注意事项：事前解释事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组组员要细致解释清楚每一个项目标意义以及填写方法。对需要部门经理签字作出明确说明，以加强相互控制，预防弄虚作假。事中跟踪事中跟踪 及时了解联络部门填写进度、填写情况，注意督促，对填写过程中困难及时排除。事后反馈事后反馈 对填写不合要求要重填写或修改，充分确保填写材料真实、可靠性。要注意与部门多要注意与部门多沟通，最终整体沟通，最终整体文稿必须经部门文稿必须经部门责任人签字确认责任人签字确认流程与方法方法医疗企业薪酬改革人员四定培训第11页结果结果与反馈反馈*部门部门“四定四定”分析汇报分析汇报部门概况组织架构及人员编制分析人员结构现实状况分析人员评定（考评排名情况）考评指标部门内各岗位岗位聘用标准主要业务流程及人力、时间分配主要结论“四定四定”最终止果是形成四定工作汇报，汇报应包含该部门组织架构、人员分析、指标确最终止果是形成四定工作汇报，汇报应包含该部门组织架构、人员分析、指标确定、流程分析等方面内容定、流程分析等方面内容“四定四定”所确定岗位考评指标、岗位聘用标准、部门考评排名等信息在四定工作结束后由所确定岗位考评指标、岗位聘用标准、部门考评排名等信息在四定工作结束后由部门责任人向员工进行反馈部门责任人向员工进行反馈医疗企业薪酬改革人员四定培训第12页“四定”工具部门信息采集表（部门填写）工作岗位采集表（员工填写）部门组织架构（部门填写）工作流程分析（“四定”小组组员与部门共同厘定）员工排名表（部门确定）岗位聘用标准（“四定”小组组员与部门共同厘定）考评指标表（“四定”小组组员与部门共同厘定）工具工具与表格表格医疗企业薪酬改革人员四定培训第13页部门工作信息采集表部门工作信息采集表 部门名称：部门名称：部门责任人：部门责任人：一、请叙述部门主要职责一、请叙述部门主要职责 工作职责：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.表1-1填表指导：填表指导：部门职责：填写此表要求简练、详细、项数普通不超出十项，应区分出哪些职责属于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。部门信息部门信息医疗企业薪酬改革人员四定培训第14页部门工作信息采集表部门工作信息采集表 二、请详细描述部门全部工作任务二、请详细描述部门全部工作任务 （一）最主要工作 工作性质 所需天数/人1.2.3.4.5.6、7、表1-2填表指导：填表指导：1 1、“工作性质工作性质”解释：解释：工作性质包含“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指天天均需处理工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理工作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“暂时性”指一年内偶然一次需处理工作，如圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。2 2、所需天数、所需天数/人：人：指该项工作所花费全部工作天数和人力工作天数和人力，设定一年一年标准工作日为250天，如某项目需4人，每人30天，则可填120天/人。最多不超出365天，300天以上为异常现象，将重点分析。部门信息部门信息医疗企业薪酬改革人员四定培训第15页部门工作信息采集表部门工作信息采集表 二、请详细描述部门全部工作任务二、请详细描述部门全部工作任务 （二）其它工作 工作性质 所需天数/人1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.表1-3部门信息部门信息医疗企业薪酬改革人员四定培训第16页表2员工信息医疗企业薪酬改革人员四定培训第17页 部部门门组组织织架架构构及及主主要要职职责责部部门门组组织织架架构构及及主主要要职职责责(“(“四四定定四四定定”前前）前前）定编：人岗位1 ：人岗位2 ：人 岗位3 ：人原定编:人人现有些人数现有些人数：人人其中经理:人人 定编：人岗位1 ：人岗位2 ：人 岗位3 ：人定编：人岗位1 ：人岗位2 ：人 岗位3 ：人主要提议：表3-1填表指导：填表指导：部门架构：要求填写最近期岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重合，要预防部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。部门组织架构部门组织架构医疗企业薪酬改革人员四定培训第18页 部部组组织织架架构构及及主主要要职职责责部部组组织织架架构构及及主主要要职职责责(“(“四四 定定四四 定定”后后后后)定编：人岗位1 ：人岗位2 ：人 岗位3 ：人定编:人人其中经理:人人定编：人岗位1 ：人岗位2 ：人 岗位3 ：人定编：人岗位1 ：人岗位2 ：人 岗位3 ：人主要改变（如实施组织扁平化，请详细说明）：表3-2部门组织架构部门组织架构医疗企业薪酬改革人员四定培训第19页节点1节点1节点2节点3节点4结果结果主要任务结 果时 间标准人力工作流程分析工作流程分析 工作流程是分析岗位关键表格，其目标一是帮助部门明确关键流程，以合理配置关键人力，二是确定作为“定岗定员”主要依据。工作流程分析工作流程分析流程分析方法流程分析方法 1、依据部门主要工作职责找到各部门关键工作，将部门关键工作展开就形成一个关键流程；2、找到每个流程关键点即节点，每个节点都是一个步骤结果，普通流程为四、五个步骤（节点），全部节点集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。医疗企业薪酬改革人员四定培训第20页 外外 部部 招招 聘聘 流流 程（操作流程）程（操作流程）用 人 部 门寿险人事行政部策划、安排招聘广告；联络人才交流中心；搜集、筛选应聘材料，填写招聘申请执行单审核招聘需求招聘开启 10-20工作日集中常规测试0.5工作日寿险人事行政部用人部门集中联合面试用人部门，人事部门核人复试核人小组领导审批5-10工作日结果反馈招聘结束专业测试0.5工作日0.5工作日0.5工作日用人部门提出招聘申请人事部审核、执行应聘材料报批人员到岗工作流程分析工作流程分析工作分析流程与工作操作流程有本质区分，怎样从一个操作流程归纳出分析流程，有赖于“四定”工作人员对工作节点把握 外外 部部 招招 聘聘 流流 程（分析流程）程（分析流程）医疗企业薪酬改革人员四定培训第21页组织架构与人员编制管理流程组织架构与人员编制管理流程呈报寿险人事行政部经办人审核材料寿险人事行政部经理寿险人事行政部经办人拟批复传真二级机构人事部退还原材料电话解释二级机构人事部同意不同意组织实施二级机构人事部提出组织架构和人员编制计划、调整申请 相关部门会商收到当日回复3-5个工作日当日回复二级机构人事部提出组织架构和人员编制计划、调整申请寿险人事行政部审核、批复组织实施工作流程分析工作流程分析分析流程分析流程医疗企业薪酬改革人员四定培训第22页 流程分析中注意事项：流程分析中注意事项：1、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别访谈，确保结果合理。注意关键流程最少占部门全部工作量80%以上，且关键流程普通不超出6个。“部门全部工作表”是从横角度核定工作量，“工作流程表”是从纵角度核定工作量，相互补充配合。2、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽可能详细地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3、流程是单一流向，而不是四面发散，即全部工作导向流程结果 4、流程分析导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节约出人力从事更主要工作 5、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质怎样，部门长要负担对应责任，部门人员素质和效率情况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考评范围 6、需要尤其强调是，全部调查与工作量分析中“标准人力”是指部门中技能较高，完全适应企业发展需要、充满工作激情人员。工作流程分析工作流程分析医疗企业薪酬改革人员四定培训第23页员工排名表是此次“人员四定”工作关键结果之一，包括二次分配合理性与公正性，在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，依据部门现有员工实际工作能力，严格列出优异、胜任、基本胜任、需培训提升、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调整和培训提供依据。员工排名员工排名医疗企业薪酬改革人员四定培训第24页员工能力评价原因员工能力评价原因 此次员工评价主要侧重于各岗位员工能力、工作表现及工作态度三个方面内容，并据此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理工作能力由机构分管领导给予评价；员工能力评价由部门责任人给予评价工作能力工作表现工作态度1。在岗人员基本知识,基本技能,从业经验.2。在岗人员专业知识3.在岗人员协调,沟通能力4.在岗人员对突发事件 反应能力5.在岗人员逻辑推理能力6.在岗人员创新能力7.在岗人员对工作自信程度8.在岗人员应对能力(比如:被问到问题时，是否会有措手不及现象？1.工作细致及认真程度2.工作效果3.工作总体差错率4.总体工作效率5.工作完成情况(指速度,正确性,工作定额完成情况)6.工作程序与准备（是否有浪费,不匀,勉强地方?）7.工作返工延误率1.改进工作现实状况意愿2.工作热情和进取心3.工作中学习能力4.工作中不畏挫折坚持到底精神5.工作中团体精神6.工作中与他人合作能力7。工作中对后进者帮助8。主动负担工作责任意愿假如部门责任人有两个，必须意见表示一致。表格详细格式见后页假如部门责任人有两个，必须意见表示一致。表格详细格式见后页员工排名员工排名医疗企业薪酬改革人员四定培训第25页1。在岗人员基本知识,基本技能,从业经验.2。在岗人员专业知识3.在岗人员协调,沟通能力4.在岗人员对突发事件 反应能力5.在岗人员逻辑推理能力6.在岗人员创新能力7.在岗人员对工作自信程度8.在岗人员应对能力(比如:被问到问题时，是否会有措手不及现象？9.在岗人员了解本身职责和上级指示能力10.在岗人员把握本身饰演角色能力11.在岗人员发觉问题和处理问题能力12.在岗人员利用过往经验处理问题和处理问题能力工作能力评价关键点分值0-3。5分）3。50（好）（差）员工技能评价关键点（员工技能评价关键点（1 1）医疗企业薪酬改革人员四定培训第26页工作表现评价关键点评价关键点分值（0-2。5分）1.工作细致及认真程度2.工作效果3.工作总体差错率4.总体工作效率5.工作完成情况(指速度,正确性,工作定额完成情况)6.工作程序与准备（是否有浪费,不匀,勉强地方?）7.工作返工延误率8.对主要经营业绩指标认识了解能力9.突发事件应对手法（处理内容是否合乎上司意图?）10.对工作结果预见能力11.决议科学性2。50（好）（差）员工技能评价关键点（员工技能评价关键点（2 2）医疗企业薪酬改革人员四定培训第27页评价关键点分值（0-2分）1.改进工作现实状况意愿2.工作热情和进取心3.工作中学习能力4.工作中不畏挫折坚持到底精神5.工作中团体精神6.工作中与他人合作能力7。工作中对后进者帮助8。主动负担工作责任意愿9。清楚自己在工作中角色10。工作自觉性11。负担工作中责任工作态度12。恪守企业各项规章制度13。在工作中公私分明14。为完成工作任务而加班加点情况15。为维护企业制度而劝戒他人勇气20（好）（差）员工技能评价关键点（员工技能评价关键点（3 3）医疗企业薪酬改革人员四定培训第28页考评指标考评指标1、考评指标分类：考评指标分类：对“四定”部门考评指标，对个人（部门经理、部门副手和普通员工）考评指标。2 2、考评指标性质、考评指标性质反应业绩原因KPI指标反应主要工作考评指标3 3、指标设计标准：含有针对性与导向性、指标设计标准：含有针对性与导向性部门和部门经理考评指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指其它员工考评指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。考评指标应控制在8个指标以内。全部指标应尽可能能够定量，而且是客观性指标。全部指标最终都要能够向全体员工公开，考评指标应有明确打分规则。为表达360度考评思想，设计考评指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构服务，考评指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”指标。为确保考评结果可对比性，同一考评对象考评项目应保持一致，但不一样背景考评对象考评项目权重合数据各不一样；个人考评指标建立应促使团体目标与个人目标保持一致，团体业绩影响个人绩效，个人表现影响团体业绩；对部门经理考评指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提升员工技能素质。医疗企业薪酬改革人员四定培训第29页表6-1考评指标考评指标医疗企业薪酬改革人员四定培训第30页表6-2医疗企业薪酬改革人员四定培训第31页表6-2医疗企业薪酬改革人员四定培训第32页表6-3医疗企业薪酬改革人员四定培训第33页填写说明填写说明:岗位要求为四定后岗位聘用标准，现岗位情况为现岗位工作人员情况。此表主要反应该部门人员素质基本指标和聘用要求，尤其是聘用标准要给部门解释清楚，要求填写项目齐全，防止了解偏差造成此表收上来要返工或者没有利用价值。部门岗位聘用标准部门岗位聘用标准表4部门：部门：医疗企业薪酬改革人员四定培训第34页“四定”应注意事项 1、当前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏对应约束机制，在“四定”中可能会难以防止出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题，“四定”小组在思想上要高度重视，在搜集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本手册所介绍方法）。2、对人员技能评定时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属能力，且不愿提供淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供情况，得罪人责任是由四定小组负担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己扛责任。”依据我们经验，经过这么说服，普通部门经理会主动配合。3、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增加、成本下降”薪酬改革总体目标重复向部门经理灌输。4、考评指标量化，要尽可能降低人为主观原因。考评指标要尽可能精细化，在员工考评指标上面要多下工夫，要依据岗位职责制订尽可能量化、可测量指标，达成共识，使员工明确努力方向。5、知识型工作工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，所以要辩证地处理好“准确”与“含糊”关系。即调查工作一定要准确，信息搜集决不含糊，标准性问题决不妥协，但最终设计流程时，又要充分考虑到各种不定或未定原因，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。医疗企业薪酬改革人员四定培训第35页1 1、前提条件、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）运作；第二、本着开放心态多角度思索；第三、掌握各种常见分析方法。2 2、分析方法熟练使用、分析方法熟练使用3 3、对搜集到信息进行充分分析、对搜集到信息进行充分分析 （1）工作量分析 （2）关键与非关键业务流程分析 （3）人员结构分析 （4）人员评定 （5）其它方面（如工作结果）分析能够用来印证所得出初步结论*详细描述见后 建立在对采集全部信息包含部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析基础之上。必须撰写“四定”工作汇报怎样撰写怎样撰写“四定四定”工作汇报工作汇报医疗企业薪酬改革人员四定培训第36页怎样分析并作出“四定”工作汇报（1）“四定”必须建立在对采集全部信息进行充分分析基础之上。这里分析主要包含部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析。“分析”是“四定”作业流程关键步骤。做好分析工作前提是：第一、熟悉“四定”单位（部门）运作；第二、本着开放心态多角度思索；第三、掌握各种常见分析方法。熟悉“四定”对象运作。这是开展“四定”工作起码条件。假如以前对“四定”单位（部门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）基本情况，譬如部门主要职责、简史、员工基本信息等。假如已经与该单位（部门）建立了良好人际关系，那就更加好了。本着开放心态多角度思索。所谓开放心态，指是不带任何预定观念，抱着“双赢”态度，重事实、重数据。多角度思索要求“四定”人员预防片面、孤立对待问题。对问题要利用各种方法分析，对得出结论要多方印证、佐证。1、几个常见分析方法 （1）比较法 比如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满，而另一位所填报工作量是最高，那么能够推论后者工作量需要深入核实。（2）剔除法 比如：分析关键业务流程时发觉有些步骤包括到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人工作量和人力资源是能够不考虑在内。医疗企业薪酬改革人员四定培训第37页（3）矛盾法 假设一个关键业务流程全程完成被告之需要22个工作日（即整整一个月），但经与部门领导和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。所以，该流程时间跨度需要再核实。（4）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为72小时。若周工作量为72小时，该员工不但周末两天需要加班10小时，而且每个工作日需要加班4.4小时。这显然有悖于常识。（5）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他一样干得很出众。而另一个人只从事过一个岗位。所以，能够反推前者比后者综合技能强。（6）排他法 假如关键流程和非关键流程中都包含了某项职责，那么就存在重复可能。（7）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性东西。这里需要强调是，每一个分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活利用才能产生良好效果。在实践中，能够不停总结经验方便推出其它行之有效方法。2、对搜集信息进行分析 （1）工作量分析 经过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日统计）分析，并结合业务流程分析、访谈能够基本测定出部门、员工工作量。然后以此为基数再进行深入求证、核实。部门和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息同时能够对岗位人员工作效率、激情和技术难度等进行分析。怎样分析并作出“四定”工作汇报（2）医疗企业薪酬改革人员四定培训第38页 对得出初步结论，是否需要与相关当事人进行反馈要视详细情形而论。即使要反馈沟通，也要注意策略，留有盘旋余地。提醒：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）逻辑关系。第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。（2）关键与非关键业务流程分析 首先找出该部门（单位）各个关键与非关键业务流程，确定每个流程各个步骤所需时间及人力，整个流程时间跨度。流程分析有利于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复步骤进行归并,剔除不合理或由外单位（部门）所负担工作内容（项目）。人力计算基本公式以下：R=（X Y）250日 R：人力 X：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超出一年，应剔除超出一年部分）Y：因外部门（单位）人员提供或部分有时能够简化（省略）而节余工作日 250日：整年按250个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应企业发展需要、充满工作激情人员。提醒：第一、关键业务流程工作量总和应占80%以上，不然关键业务流程可能有遗漏；第二、重点分析关键业务流程。非关键业务流程分析主要用于印证关键业务流 程分析。怎样分析并作出“四定”工作汇报（3）医疗企业薪酬改革人员四定培训第39页（3）人员结构分析 从学历、专业、年纪、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结构还包含员工技能组、团体运作等 例1：经过统计分析发觉某部门员工平均司龄为5年，而且近三年没有新聘过一人。这么就能够说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。例2：某分企业车险部假如没有一位员工是学汽车专业，尽管有相关专业如机械制造、电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺点。是不是全是学汽车制造就是最好呢？当然不是。假如该部共有5人，汽车制造本科生1人，汽配厂原厂长1人，保险专业（或有产险从业经验）1人，精于营销（客户关系管理）1人，善于组织协调和资源整合1人，那么其人员结构能够是比较合理，技能得到优化组合。（4）人员评定 人员评定主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评定。经过访谈、测评（评价）、工作结果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清楚评价。当与部门经理评价不一致时要与部门经理重复沟通，并征求该部门主管领导意见。若最终依然不能达成一致时，而“四定”小组意见含有令人信服依据，能够向主管领导汇报。经过评定后员工最好分为五类，并详细排序。人员评定如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠依据。提醒：人员不可替换性和一人多能在分析时应受到尤其重视；（5）其它方面（如工作结果）分析能够用来印证所得出初步结论。（6）分析要做细、做透。分析同时要注意归纳。对所搜集一切信息都要进行分析，不放过任何蛛丝马迹，假如发觉任何不一致地方，务必刨根究源。只有这么才能得出比较客观、含有说服力结论。怎样分析并作出“四定”工作汇报（4）医疗企业薪酬改革人员四定培训第40页“四定四定”工作汇报主要内容工作汇报主要内容“四定”工作汇报主要包含“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结构”、“人员评定”、“考评指标”。“岗位聘用标准”和“业务流程”等内容，并将相关表格作为附件。第一、“单位（部门）概况”第二、“组织架构和人员编制”第三、“人员结构”第四、“人员评定”第五、“考评指标”分为对“四定”单位考评指标第六、“岗位聘用标准”第七、“主要结论”工作汇报形成后经“四定”小组责任人审阅后要向该单位（部门）责任人及分管领导汇报（反馈）。工作汇报不能出现自相矛盾之处。若与相关当事人出现分歧经重复沟通后仍不能达成一致，应请“四定”小组责任人出面帮助沟通。假如依然不能达成共识，经“四定”小组责任人同意后能够将“四定”小组看法报更高层领导定夺。医疗企业薪酬改革人员四定培训第41页“四定”汇报“四定四定”工作汇报反馈工作汇报反馈 “四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分沟通并反馈详细实际情况，方便对方案深入修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作高度重视和员工主动配合；要求对每一项内容确实定，都须经过沟通、制订、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一过程。这一过程基本流程以下：工作量信息采集工作流程分析各岗位聘用标准各岗位考评指标人员结构分析人员技能评定、排序部门编制确实定部门架构调整构想各部门各岗位室主任、员工班子组员分管领导人事部经理薪酬改革小组各部门经理如有不一样如有分岐如有不妥修改、补充、完善达成一致达成一致达成一致医疗企业薪酬改革人员四定培训第42页 “四定”汇报出台后，向“四定”单位反馈过程中需处理问题：1 1、分析人员结构：、分析人员结构：我们要把从年纪、司龄、知识结构、性别、资历等几方面来分析每个部门人员结构结果与部门经理进行充分沟通，在尊重部门经理及分管领导意见下与“四定小组”意见达成统一。2 2、员工综合评定排序、员工综合评定排序：我们要把经过员工互评、主任评、部门经理评方法，客观、公正排出次序。用详实依据和理由向部门经理反馈。经过“四定”工作我们还需与部门经理亲密配合，帮助部门找出需调整人员及需经过培训才能胜任现职人员。为二次定薪打下基础。3 3、部门编制确实定、部门编制确实定：“四定”小组确定每个部门编制，包括到与现在部门编制可能有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四定考评指标（部门内员工情况）。而且站在他们角度，重复沟通，终要达成共识。4 4、部门架构调整、部门架构调整：要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后能够提出在部分部门实施扁平化构想。个别部门有可能产生不一样意见，这里须强调是假如我们与部门经理沟通达不成共识，我们能够保留心见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导支持和配合来做部门经理工作，最终达成一致。在形成“四定”工作汇报之前，一定要与部门经理反馈，然后统计下意见和理由，再与相关部门（企划、人事、分管领导）反馈，假如还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确定。“四定四定”汇报经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报相关领导审批，确定汇报经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报相关领导审批，确定后即正式进行实施。后即正式进行实施。医疗企业薪酬改革人员四定培训第43页“四定”结果实施 “四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实情况，监控随时出现各种问题，方便能及时加以处理。因为此项工作是政策性比较强工作，包括到员工切身利益，员工对此会比较敏感。相关部门应作好对应工作准备。检验“四定”成功是否标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革实施奠定了基础；对企业今后“四定”工作是否提供了科学方法，使此工作能顺利进行，少走弯路。医疗企业薪酬改革人员四定培训第44页主动行动主动行动圆满成功圆满成功医疗企业薪酬改革人员四定培训第45页谢谢大家医疗企业薪酬改革人员四定培训第46页架构扁平化架构扁平化涵义、意义和目标涵义、意义和目标企业内部组织架构和人员之间是否含有快速进行动态组合或联合能力，成为评价该企业组织模式是否符合新经济时代要求标准之一。业务处理时效、对市场敏感性和创新能力已成为当今保险企业关键竞争能力。涵义涵义架构扁平化是指在一个层级中经过合并或淘汰中间层、最终到达层级降低、效率提升、更有利于人才成长目标组织行为。意义意义降低无须要中间管理层，有利于 提升效率、强化责任、节约成本提升效率、强化责任、节约成本 有利于增强上下级沟通增强上下级沟通 给人才成长拓展更大空间给人才成长拓展更大空间，有利于吸引、保留优异人才 符合当代企业管理最新趋势 提升市场敏感性、增强技术创新意识和能力目标目标精干高效、精干高效、让组织更有活力！有活力！医疗企业薪酬改革人员四定培训第47页 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、不停超越自己；不停超越自己；拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数；拓展员工上升空间，不再人为限制高级