现场施工管理的方法思考.doc

1、运用施工单位高一级领导当现场管理人员已无法推进项目状况下，高一级管理人员可以将施工方高一级领导请到现场督导工作，此时现场施工人员一般会高度重视，为了在领导面前体现好一点，一般会尽全力去推进。但也不排除施工单位领导扛住了甲方领导传来压力，站在下属角度考虑问题，也也许使得我们措施不能起到一定效果。 2、必须有跟进或成果所有现场施工及对应问题必须及时跟进，并且要定期总结，总结目是为了形成一定成果性文献，并以此文献为基础深入推进，假如提一下，并没有实质性跟进话，最终还不会有什么成果，并且显得很乱。3、梳理变更时一定要考虑应当扣除项在给施工单位梳理变更问题是一定要注意，不是所有他们 并且合理都要给他们，由于每个单位在施工过程中都也许破坏或影响过其他工序施工，或某些自己承包范围内项目没有到达协议规定，致使建设单位额外花了某些钱，这样我们必须从其中某些项目中予以扣除，或者在梳理时一并考虑，并与施工单位洽谈扣款形式。如中建保华负责清理样板楼外立面时，未清理洁净，故委托物业企业清理，对应款项从中扣除。4、现场管理切忌控制情绪，巧用措施对一种项目进行管理时候，难免会由于某些事情而心情不好，这个时候一定要注意控制情绪。首先若将情绪带到工作以外生活中将会影响自己身边人，进而影响自己人际交往圈。另首先若对施工单位人现场发火，将更不利于现场管理，这时就应当控制好自己情绪，通过有效沟通来争取获取更多信息来处理问题，假如还没有效力话可以使用自己罚款权限处理某些事情，假如施工单位干好话也可以合适进行奖励进而鼓励先进。再者就是控制不好情绪轻易暴露自己诸多缺陷，对自己各方面发展都不利。5、成长象征是自主性增强，工作也是同样对于甲方现场土建工程师，我越来越觉得我成长就是自主性不停增强，例如说刚开始时候，每发一种工程联络单，都是师父安排或教我怎么写，不过六个月过去了，目前我学会了自己自主编写工程联络单等事情。从这一点上，我就觉得工作中成长体现就是自主性开展工作。6、开项目会议点评艺术在开项目会议时候，批评有关单位工作完毕差是一件很常见事情，不过，一定要讲究技巧，就是要有一定艺术，否则就不利于现场管理。那么，应当怎么办呢？假如有几种并列单位，如有几种总包单位，一般应当选择一种进行批评，其他要么不说，要么表扬。这样既体现了赏罚分明，也可以让差一种单位感觉到不好意思而把工作干好，或没面子而应当把工作干好，起到了开会作用，引起了足够重视。切忌同步把所有单位一起批评了，这样没有了楷模，反倒大家均有牢骚。此外应当注意，要好好想一想，哪些事情应当在会上来讲，哪些事情应当在私下里来讲。7、有关工程款支付技巧对于现场施工缓慢，但进度款支付比例较大单位一定要注意，擦屁股走人现象。为了防止这种状况，在支付工程款时不应单单看支付比例，而应看未支付金额，看未支付金额与否严重影响施工单位利益，假如按照正常比例支付但未支付金额较少，提议减少比例，例如平时85%，这个时候就可以80%。8、有关故意制造施工气氛推进施工在现场施工管理过程中，常常会碰到虽然怎样催促工作也无法推进状况，感到很困惑。其实，有一件事就是制造下一道工序施工气氛。例如烟风道施工和地暖施工。烟风道施工时地面施工前置任务，那么我们首先要制造出地面施工气氛，才能让烟风道施工单位感觉到确实逼得很紧。首先选一种合适地方进行地暖盘管施工以制造一定施工气氛，给对方制造压力，以推进工作。必须现场修路，导致其他施工无施工道路，施工单位就会着急，一旦着急起来就可以跟他们来谈，并且大家都会动起来，尽快把对应活干完。9、有关监理周例会监理周例会提议各家总包单独开，首先是监理例会时，只需要对应工程师或监理参与就可以，此外假如两家单位做都不行，那么就不能同步批评一家，批评两家又没有什么效果。10、工作紧逼性原理波及工作面交接工作，在未交出工作面但即将交出工作面时，下一施工单位应立即进场，合适干一点活，导致交工作面压力，这样上一工序施工单位就会安排去做对应工作。11、土建工程师随身四大法宝卷尺、图纸、小锤、软抄。12、善于在现场发现问题可以发现问题关键在于与否对自己岗位职责非常熟悉，假如非常熟悉，那么只要观测并加以联想结合就能迅速发既有关问题。善于发现问题意在熟悉岗位职责并熟悉材料做法及工艺。13、怎样叫项目管理好我觉得能“迅速、更好”推进项目就可以说是项目管理好，迅速指是推进项目速度重点指“进度”；更好指在项目推进过程中“现场安全、文明、质量、社会美誉度”等方面比其他项目更好。14、奖罚有道，才能15、怎样才能把工作越干越少项目管理有一种特性就是工作复杂性，在管理过程中，有诸多事情在等待你去处理，。并且这些事情每天均有增项，怎么样才能越干越少呢，借用银经理一句话“一件事一件事跟究竟、敢彻底，这样才能越干越少”，切忌慰问式处理问题，就是每天都会关注一下这个问题，不过一直没有定论或成果。16、10+1=OK，10=0现场施工管理中对于问题管理实际是一种消项管理，只有消项才能把事情越办越少，为了消项，就必须把一件事情跟究竟，假如说一件事情我们跟了10次没有成果就放弃了，那么就等于0；假如跟了10次还没有成果，有也许下一种一次就能处理问题。因此，现场处理问题也考验人耐心和毅力。17、罚款不是唯一不过唯一项目推进可以有诸多种措施，必须当面或电话催办、发工程管理指令、发奖罚告知单、汇报领导等措施，因此，罚款并不是唯一管理施工单位措施和途径。不过假如某个单位不听话，当面或电话催办、工程管理指令均没有执行力状况下，罚款成为我个人层面最终、唯一途径。我觉得施工单位和甲方实际就是一种经济上雇佣关系，因此钱是连接双方桥梁和纽带，因此，通过发挥钱作用就一定可以到达交流目，例如施工单位不听话，那么我就罚款，施工单位肯定对罚款很敏感，然后就可以很积极跟他们进行谈话。18、现场管理应具有系统性和前瞻性由于现场管理具有事情多且周期长特点，一般需要定期跟踪管理，因此必须要有系统性管理，系统管理有两个长处：1、不轻易遗漏问题；2、不会前功尽弃（有事情在前期进行了跟踪管理，不过后期又由于管理重心偏移二遗漏，使得前期努力白白挥霍）。现场管理诸多施工是通过计划管理形式体现，要做好一种计划，就必须要有好前瞻性。19、现场管理：通过任何途径推进项目不管怎么管理，用什么措施，最终目是推进项目。现场我们是与多种各样人和问题打交道，因此应有一定专业知识及良好沟通方式来促成我们最终目。感触最深是应学习很好沟通艺术。20、总感觉施工单位难管，这种感觉是对为何说感觉难管是对，正由于难管才有了我们管理人员目前工作。有供必然有需，假如说在管理过程中碰到什么困难，那就应当去客服，由于这是我们存在理由，我们存在理由就是要我们积极去客服管理中出现种种问题，以到达管理目。21、工程前期与后期管理不一样前期特点是进度压力相对较小，后期特点是进度压力尤其大。在进度压力小时候，我们可以花大把时间进行质量、安全文明管理，管理主角是甲方，这个过程中甲方也可以树立一定地位（通过罚款），在进度压力比较大时候，施工单位也被压得喘不过起来，这时候假如采用强硬措施（罚款）进行管理，有也许会激化施工单位情绪，第一也许会发生冲突，第二也许会产生抵制情绪，不管是哪一种，都不利于项目推进。因此，工期较较紧项目质量、安全文明管理重要由监理来完毕，甲方重要抓进度。22、计划制定制定一项计划目是为了推进项目，因此，计划可行性是衡量一种计划与否科学合理基本要素。我觉得计划前半部分一定是比较有把握实现，原因是前半部分必须完毕，假如前半部分不能完毕，那么背面计划也也许连带完不成，此外假如有惩罚措施话，执行者一开始就受到惩罚并且也许一直接受惩罚，这种是不科学也不是计划着终极目，并且影响执行者积极性。23、纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行两层意思：一层是学习过程中“躬行”要动脑、动手、动嘴；另一层意思是获取知识后“躬行”要社会实践，实践使得学到东西得到升华，也使事物被我们深入、全面、透彻理解。24、每一项工程给你开始重要意义古语有云：万事开头难，其实这就话对项目而言也同样合用。常常听见领导们让施工单位人动工时常说，“哪怕你放一种人、挂一块瓦、种一棵树。”也行，仔细想想也对，假如你安排人种了一棵树，那么势必会导致工作重新安排，这样成本肯定会增长。换位思索，假如我自己安排，我肯定也想计划怎么一次性把他干完。也就是说，假如一件事情开始做了，一般成果有两种，要么结束，要么就停不下来。25、假如触动他人利益26、慢慢提高对关键问题敏感性就是你在现场转两圈，就无意识会注意某些关键问题。敏感性要基于一种人认真思索、基于一种人爱好偏好、基于一种人经历。一般我觉得可以引起人敏感性问题都是比较重要或是对自己比较重要事情，一次一定要尤其重视。27、对不一样单位跟进工作时间点分析一般要使得我们督促问题得以继续往下安排贯彻，一定要注意安排时间点选用。必须总包单位一般每天下午四点钟开抢工梳理会，那么我觉得你在下午三点四五十时候把问题告知给他们（最佳以清单书面形式递交），这样在会上就能直接安排，假如在其他时间告知，首先是记不下也没有精力记，另首先也不便在中途给工人安排其他事。对于甲指分包单位就不一样了，一般他们安排工作都是在晚上或第二天一早，因此对于甲指分包工作，可选择在第一天晚上8：009:00之间告知。尚有一种原因是总包管理级数比较多，问题要通过几种级别逐层督促才能安排，分包管理级数上相对单一，可直接安排。28、工期松与工期紧对质量管控方式工期松：工期紧：29、工作中要理解施工单位弱点，这个弱点要让他后怕，这张牌在关键时候用一下，不能常用。30、在这个位子，在处理某些问题时要考虑领导感受31、能中标单位多多少少都是有点关系，由此，过程中适度糊涂也是需要，不过一定要有底线。假如把这方面关系处理好了，阐明自己在现场管理这方面有很大进步，最起码可以做到收放自如。32、面面俱到领导不是好领导作为领导，在工作安排上一定要具有战略性和统筹性，对应于不一样阶段和不一样人应当有不一样分工，包括自己也是同样，也是根据能力以及掌握资源来分工，也是根据事情重要性和紧急程度分工。为何不能面面俱到，由于一来每个人能力是有限，均有擅长和不擅长之分。另首先假如不放权也会影响下面人积极性。33、收拾施工单位时应注意有针对性假如你想收拾施工单位，这里收拾指是有助于现场施工管理，要注意是要说就说一件事，并且要问一件事从头问到尾，这样才能问他没词。为何不能几件事一起说呢，由于事情一多轻易被他人挑刺，这样说就没有力度了。34、现场监理分工要结合监理部内部平常分工进行在诸多抢工阶段，不得不将监理单位人员与建设单位人员进行统筹分工，这时候分工时尤其要综合考虑监理部组员平常分工，最佳是按照平常所辖区域进行分工。有某些人平常工作就是验钢筋，而验钢筋又是一件比较费时间事，因此，这些人就不会有太多时间参与其他施工管理，最佳不要在分工之列。35、现场工作一定把握“前紧后松”原则一般，施工单位进场初期积极性很强，假如我们督促紧话，工作效率会比较高，时间久了，施工单位人也被我们说皮了，产生一种应付惰性，执行力上也会大打折扣，因此要在工期压力很大状况下推进就显得很困难，因此要把握刚开始黄金时段。36、甲指分包材料管理除有尤其明显标识材料外，其他甲指分包材料进场均需做特殊标识并经总包单位确承认是辨别方可进场，防止扯皮，三菱电梯钢管、石材装修脚手架。37、协议交底重要性-以高层样板房及大堂精装修为例明确承包范围（最重要最关键东西），明确工期，协议交底也是对协议一次解读，这样我们对协议在初期就会有一种认识，有助于现场工程师进行现场管理及现场施工配合。38、甲供物资审核重要性一般在施工单位上报甲供物资申请表后，主管工程师会审核，起初对审核这样工作做得不到位，一般都是报上来直接签字，这样没有起到审核作用，往往会出现施工单位报错现象。因此，审核非常关键。甲供物资协议中签订数量分派到每栋楼是多少应当清晰，应当有一种对照协议量甲供物资进场台账，便于动态控制和理解进场状况。39、怎样最大化发挥监理作用我们要学习陈哥在这方面长处，他把监理工作安排很好，由于他让监理养成了一种很好习惯，故意识去干某项工作，此外他给监理安排工作从难度方面来说监理自己就可以完毕，此外他不是尤其急，慢慢、慢慢让监理也感觉压力不是很大。40、各专业分包按图施工问题各专业分包一般均是在总包构造面上进行施工，为了防止产生连锁错误，一般规定各分包单位必须按照自己图纸上尺寸及标高施工，这样也轻易检查前一项或几项施工与否施工对。不过，现场各专业分包常常不按图施工，而是跟总包单位协商确定统一方案进行安装，从总包角度，确定方案一般均会减少自己构造整改量；从专业分包角度，自己施工也能顺利某些；从建设方角度，现场施工错误。因此，此问题是一种普遍性、严重性问题，提议在协议、协议交底等内容中严格体现，从现场管理角度应以多种方式告知。总包也应给个专业分包提供基准线（标高线：建筑一米，轴线），这个也应在总包协议中体现。假如大家都不按图施工，后期会产生诸多返工、扯皮现象，这给现场管理带来很大难度。41、现场管理需要性子急，不过不要急躁例如开监理例会时，当他人发言不过自己觉得他说很不对时候进场由于打断他人话冲动批评带来吵架，影响会议进行、影响会议效果。一般都应听他人讲完后来，通过思索来逐条答复、处理问题。该批评这个时候来批评。在现场处理问题也是同样，都应听他人讲完，然后再处理。42、现场管理应记着“忠告逆耳利于行”现场管理中，常常会有某些人观点不符和自己观点、有时候甚至有点难听，不过，一般敢跟甲方这样说话人，他内心肯定对这个观点很有把握，因此，这个时候我们更应好好思索，选择性进行吸取。这首先有助于项目直接推进，另首先可网络现场工程管理（现场施工、技术）人员。43、给施工单位上一级领导发短信假如某一项工作，通过施工单位工长、生产经理都不能处理时，就要寻求项目经理协调，不过一般施工单位项目经理也不太乐意和甲方工程师直接对话，因此，有时候也不是尤其配合，不过为了处理问题，还得找他，那怎么办呢，通过发短信方式。发短信有一种要点要记住，要持续发，一般周期是半天或一天，直到事情处理为止。不过，每发一次前，都得问询对方工长及生产经理并亲自查看现场。44、有关技术上问题协议上事实一定要强势在现场管理过程中，作为甲方相对来说要强势一点（虽然说工作是互相协调，互相沟通，是平等），那么强势一定要有理有据，现场技术问题和协议中事实是最佳材料，由于他们第一是确定，第二是他们不能反驳。45、一般不要让施工单位太理解你所有人均有弱点，假如施工单位对你十分理解，那么他一定理解你弱点，理解你弱点后他就可以抓住这一点致命弱点来设计，来反驳。这个时候就很难看。46、注意自己每天完善，建立自己完善记录每天进步一点点，合计起来就是一大步，就那我们平常工作来说，今天可以优化会议纪要格式，明天可以整顿电脑文献存档。，一项一项完善，并且过程中建立好自己完善记录，便于总结归纳。47、要收拾施工单位前告知项目经理在现场管理过程中，假如想要收拾某家单位，最佳事先给项目经理说一声，说由于何事情、通过什么方式要收拾这家单位，并问询经理意见，参照经理意见行事，这样话一旦和施工单位发生矛盾经理也会力挺。 或者在你收拾完施工单位后他再找你们经理就行不通了。最尴尬是，你在收拾施工单位前没有告知经理，必须不给施工单位签字，在没有得到你签字状况下，诸多单位都会直接去找经理，=假如没有告知经理事实，经理有也许会把字签了，这个时候人家再来找你签字，你说你是签还是不签，从个人角度，基本上没有形成力度，从管理上没有起到效果。48、施工单位来函必须答复一般施工单位来函就是有问题需要我们处理，因此，只要来文必须进行答复，这首先对提出问题进行处理，另首先也是对施工单位尊重。有助于工作推进。49、及时做好工作面移交是防止施工单位之间扯皮，施工单位与建设单位之间索赔措施。例如说，一种单位进场了，虽然工作面没有完全具有移交条件，不过，最佳就大面进行移交，遗留问题在移交单上写清并限期整改，这样后期工期索赔就以此为根据，对建设单位有利。50、现场带清单现场工程师将协议清单复印，带在身上，这样有助于现场管理，也有助于学习。51、项目管理讲究过程管理、不能一蹴而就例如现场清垃圾，应当每天清一点，到最终需要现场垃圾消失时候，清理垃圾压力就不是很大。清理垃圾也要讲技巧，有些垃圾适合人工去捡，有些适合用钩机去钩，有些适合用铲车去铲。52、现场干活一定要注意不要瞎干，不该干瞎干，该干不干，不要多管闲事，自找麻烦。53、甲指分包施工甲指分包按照建设方下发深化图纸进行施工，诸多深化设计图纸深化完场后来就和立面整体效果不搭配，为了保证立面效果，专业深化后来必须套回立面检查，看符不符合立面效果。（石材腰线与一层北露台交圈问题、精装修中出现也比较多）。提议甲指分包图纸都抄送一份给总包，第一总包技术力量强统筹能力强，有诸多问题总包就起到了管理甲指分包功能，第二是又不交圈等问题总包会及时提出。54、现场协调会重要性一般，我们都会不定期召开某些会议，处理某些问题，协调各单位之间问题，不过这样机会太少，现场我们处理问题时有时也会将大家叫到一起，不过这种处理措施单次处理问题少，施工单位参与时间过多，最佳提议时每天召开现场协调会，集中处理问题，一般也是在上午上班后，这是一天开始，大家都会有诸多问题需要协调，并且，可以安排完整工人来做。55、什么是项目管理简朴说就是动用一切资源把事情搞定，什么样才叫项目管理好，那就是你说话好使以致项目推进好。56、有关施工现场成立协调小组提议一般每个项目都是由2-3家总包及多家分包单位构成，而一种单项往往需要多家单位配合交叉施工才能完毕，这个现场管理带来很大困难，例如精装修工程，波及甲方设计部、项目部、总包单位（土建及机电）、弱点单位、消防单位、空调单位、门窗单位、地暖单位等多家单位，而精装修施工需要协调处理问题较多且时间较短，为了更有效处理问题推进施工，提议成立由各家有关单位负责人构成专题协调小组，小组组员通讯录应当以工程管理指令形式下发各单位，这样协调问题效率就会提高，不会出现一出现问题就找甲方，甲方再告知第三方，现场问题之多，甲方工程师工作量可想而知之多。57、巧妙性运用甲方权限直接管理总包专业分包总包单位有许多专业分包单位，这些分包单位和建设单位没有直接经济关系，因此，一般建设单位都不会去直接管理总包专业分包单位。不过在诸多时候，甲方也可以合适运用甲方权限直接管理总包专业分包单位以推进项目。一般重要借助监理现场监理权限，专业分包一般也胆怯罚款及对应停工整改等，因此一般还比较配合。58、现场管理敏感性要强在现场管理过程中，对某些异常重要事情要具有极强敏感性，如安全、合法等事情，看见项目附近有警车就应当想一想是不是和自己项目有关，理解后立即进行处理或汇报。安全上对轻易导致重大安全事故（如死人）现象，应立即制止，防止安全隐患发生。59、工作快一年了，不仅仅是处理问题，应当更好处理问题拖拉机要移走了拖拉机要移走了总包专业分包总包工长甲指分包现场有个拖拉机要移走甲方工程师总包生产经理。怎样提高办事效率；。对接分级（针对不一样事情及紧急程度）；60、计划性还是很差有了项目发展计划后来，应当同步制定对应分计划，例如5#样板房及大堂装修计划（包括出图、定标、土建施工、有关材料加工、精装施工、软装施工、开放等节点），这样才能在核算节点上进行控制，防止反应太迟导致工期延误。61、要有一种平和心态不要激动，好即是坏，坏亦是好。62、要交此人，必须投其所好每个人均有一种致命弱点，那就是喜欢和自己观点或爱好相近人在一起，因此，为了和某些人接触，也就是为了让某些人对自己产生好感，那么一定要投其所好。63、有关甲供材提计划在提甲供物资计划时，甲方应当发文告知提量单位，一定要提精确，假如由于提不准需要补货，补货运送费用及工期延误责任由他们自己承担，这样首先在后期补货运送费上很轻易收取，再者后期产生索赔事件时也是一种很好根据。64、优化过程管理措施及内容很有助于项目推进例如在某些专业施工项目开始前，下发“专业工程有关施工内容负责人通讯录”，这样可大大优化现场问题沟通处理途径，大大减少了甲方现场工程师工作量，假如通过与通讯录有关人员协调仍不能处理问题，那么就由现场工程师出面处理。防止了每一种问题都是先找甲方，甲方沟通，然后反馈机制。65、新单位进场前进行工程筹划交底（西安企业范例）66、什么是现场微操作67、辨别什么是工程责任下雨天楼漏水是工程问题，下雨天被水淹了那是天灾，前项是项目上责任，后项救灾是减轻企业损失。68、波及总包水电与土建问题协调现场波及到总包水电与土建问题时，应当甲方土建工程师和机电工程师，总包土建工程师和机电工程师一起在场，形成决策，这样可以防止因扯皮导致工期延误，（7#一层消防孔洞预留施工）。69、精装修土建及其他配合工序必须要验收7#样板间入户门按照精装修墙体尺寸图预留尺寸与建筑施工图不符土建按照土建配合图（墙体尺寸图）施工完毕后二次构造未经验收及移交精装修施工，精装修在发现尺寸与图纸不符时未提出自己决定按现场尺寸施工，最终责任无法界定，产生扯皮。70、管理自然比较法当我们不懂得一种工程应当怎么管时候，我们可以设想：假如不管状况下会怎样，在想我们要到达怎样效果。将自然态成果和理想效果进行比对，就懂得我们要通过管理了要到达直接成效，然后对对比出成果进行细化分析，专题处理。71、设计部下发东西没有设计管理部章或经理签字不能用72、现场事情一定要做到安排跟踪检查贯彻73、提高专业化与精细化程度，加强系统性思维方式培养74、PDCA循环是企业各方面管理基本工作思绪和程序，之因此循环，是由于在最终一种贯彻环节与下一PDCA循环有关系，在贯彻实行成果是一般要么总结经验制定原则，要么将遗留问题转入下一种PDCA循环。PDCA循环牢记：完整性指四个阶段和其中环节（质量问题控制一般是8个环节）必须全，一种都不能少；程序性指四个阶段和环节必须按照既定次序展开；持续性指从时间上个阶段及环节应不间断，这样可减少协调问题难度进而提高效率；系统性指从管理全局考虑，PDCA循环可应用于企业管理各个方面及每个方面不一样管理层面，且各个方面及层面PDCA循环是有关联。75、甲方现场工程师对外、对内对接层面思索对外，作为建设单位项目部一名现场工程师，勉强算作标段负责人，对于总包单位对接一般是工程部部长、生产经理、项目经理，假如波及到让施工单位帮忙或者确实比较着急事可以找工长或下面工人。对于甲指分包单位，只能对接其项目经理（这个项目负责人）。对内，作为项目部级别最低一员，一般是平级沟通，假如确实沟通不了就要给自己直管领导（主管或助理经理或副经理）汇报，然后领导和领导之间对话，假如直管领导安排自己去跟谁沟通，那就可以去。76、防水施工注意灭火器材配置单体施工完毕后补防水尤其要注意引燃。77、给领导汇报现场施工进度慢时一定要清晰掌握现场材料供应及劳动力配置78、有关自己想法和自己发文献所有自己想法必须先跟自己直接上司（主管、助理经理、副经理）汇报，假如直接上司告诉自己可以跟经理讲才可以讲，所有自己起草文献，必须给自己直接上司看过后来方可找经理签发。79、学会思索怎样保护自己有时也是一种工作能力上提高我们在从事工程管理过程中，对外，也许会和诸多承包单位产生合约关系，合约假如顺利话就是一次合作关系，假如波及扯皮话就波及到法律层面，那么，这个过程中有关保护自己该怎样考虑呢，我觉得工作中按照协议约定把工作做细是保护自己最佳措施。因此，我们假如工作中故意识不让他人找你麻烦，那么你一定会想措施把工作按照协议约定做好，对自己工作能力也是一种提高，不停提高自己精细化程度。对内，也许与诸多部门之间都产生配合关系，假如处理不妥也会影响各部门之间个人对个人间摩擦，对工作开展很不利。，那么，这个过程中有关保护自己该怎样考虑呢，我觉得工作中按照制度流程把工作做细了，防止在出现问题时互相之间不快乐，假如过程中做好了，对双方均有好处。也不停提高了自己职业化程度。80、假如领导问询现场状况，这里指不好状况在回答时候一定不要说现实状况，由于一般进度慢了或施工状态不稳定状况下领导肯定也懂得这状况，也不要笼统分析原因，由于，这些领导也懂得。一般要告诉最一线东西，例如现场近期劳动力状况怎样，近期材料供应怎样等等。81、项目资源管理项目资源管理就是3w+h（what需要获得哪些资源,where从哪里获得,when何时得到它,how怎样使用它）筹划及实行过程，资源计划就是要决定什么样资源（what）及多少资源（how many/how much）将用于项目每一工作执行过程之中。82、工序交接检查各工序应按施工技术原则进行质量控制，每道工序完毕后，应进行“工序交接”检查。例如抹灰工程开始前基层处理（混凝土构造表面突出部分剔平，将蜂窝、麻面、露筋、疏松部分剔到实处，并刷胶粘性素水泥浆或界面剂，然后用1:3水泥砂浆分层抹平。外墙面螺杆洞应按照原则做法封堵（强哥封堵方式），）工序必须 经验收合格，并填写隐蔽工程验收记录，方可进行下一道抹灰施工。83、让施工单位上报施工节点并签字盖章例如橱柜，施工单位和橱柜签协议，我们不能直接对接，一般是让施工单位上报施工节点并签字盖章，以这个来控制。84、必须慢慢积累自己施工资源例如当地设备、机械、材料租赁联络方式及一定劳动力资源（例如认识几种人，这几种人平时就可以召集一群人在关键时候用），有时候在施工艰难时候，我们常常要给施工单位想措施，借资源，协助他们调整施工。85、有关监理不要指望监理来推进进度，把他作为一种证人和信息传递员，当你去现场时候可以常常带着他转，让他对整个现场有一种全面理解，让他意识里面有现场施工某些问题，这样他们也许就会积极关注并说某些问题。此外，应当每天都给监理多多少少安排一点工作，形成一种习惯。前几次安排工作完毕状况不是很好时，可以通过监理来施压。86、有关工作首先得把人做好，另一方面工作要根据制度流程展开（一定要占理），再想通过什么样方式运用什么样手段来更好更快推进项目。87、样板间移交物业水电工怎样移交，怎样配合？目前，样板间移交只是成品及钥匙移交物业，其实真正移交物业应当包括水和电，由于移交后来，一旦出现停水停电问题，物业应当首先组织人员检查，物业对应水电工应当与施工单位水电工对接，这样协调效率也会高诸多，也有助于展示效果。88、现场管理应做到杂而不乱作为甲方，负责总包及几十家甲指分包单位，虽然单位及分项工程都比较多，不过，不管是多少，从每一项来讲都应当作细，包括每一项规范规定、图纸规定及现场怎样跟进检查，这也问题都是应当深入思索。89、现场检查应当频繁并阐明原因目前施工单位那，你不规定他就认为没问题，因此，从甲方管理角度，首先应当规定，另一方面才是跟进，检查要频繁并且要有力度，这样话才能给施工单位意识到自己施工某些问题。90、样板完毕后应保留某些东西现场施工样板做好后，应当做对应位置及数据保留，工法样板可以保留，样板检测到数据也应当保留（必须签字），大面施工假如对应数据查过样板时数据，那就阐明大面没有按照样板来做。91、对他人进行检查，首先应对自己规定高原则高现场管理过程中，为何会出现管理不理想不过自己有感觉没什么，这阐明自己对自己规定过低，假如自己规定很高，那最起码施工单位会高度重视。92、作为一名现场土建工程师现场土建工程师，顾名思义就是要干某些和现场关系非常亲密工作，包括现场进度、质量、安全。作为一名现场工程师，也可以说作为一名标段负责人，在现场不仅要关注土建东西，也要关注机电方面东西；由于虽然土建方面做得再好，机电方面做不好也会影响项目进度，因此，在现场有关机电方面知识要多学多问多与土建结合。现场每一种材料、每一道工序、每一种方案都应当引起自己注意，都应当去学习去拓展，做到，现场知识状况问啥啥懂得就到达目了。93、怎样看问题首先从宏观到微观，站在微观角度又要问题扩大化与缩小化，如此往复，这样考虑问题才会既全面系统又详细可行。94、让施工单位听话措施之一-分析厉害关系一般施工单位时间长了就皮了，也对甲乙双方关系淡化了；因此，在现场管理过程中要不定期提醒必要时对其分析其中利害关系。要分析首先要自己清晰其中有什么关系，自己手中有对方什么把柄包括履约、按图施工及施工质量等方面。95、机会成本、错误成本有句话叫做“不安于现实状况却没有重新开始勇气，有时候真比一无所有还可怕”，在没有勇气重新开始时出现了机会成本这个词，这是基于你之前有一定基础然后选择重新开始。有句话这样说“年轻人不怕出错误，怕犯了错误不及时改正”，在出错误后就出现了错误成本，由于年轻时候本来就没有太多东西，出错误损失不会太大。96、要多和项目内部交流，与兄弟项目交流，与其他企业项目交流