高级人力资源管理师考试总复习.pdf

一、考试结构1、知识标准结构;2、考试试题结构;3、考试时间；4、知识来源；5、复习策略。320工1年05月高级人力资源管理师鉴定试点考核方案*根据人力资源和社会保障部关于做好2009 年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知（人社部函200947号）和关于印发国家 职业资格全国统一鉴定工作规程（试行）的 通知（劳社厅函20063号）两份文件的精 神和指示，高级人力资源管理师的考核方案为:4X 一、考核内容X 考核分三部分进行：理论知识考试（含职业道德和专业知 识）、专业技能考核和综合评审。X二、理论知识考试X（一）考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上 作答。X（二）考试题型和题量：X 1、取业道德考试题型为：选择题（25道题）。x 2、专业知识考试题型为：单项选择题（60道题）、多项 选择题（40道题）。5X四、综合评审*L（1）考核方式：综合评审采用书面笔试或面试，在 本次考试中，将采取文件筐方式。X（二）考核题型和题量：文件筐测试题（10道题）。x（三）考核时间：工80分钟。*（四）考核评分：综合评审满分为工00分，60分为及格。x五、成绩核定*、理论知识考试、专业能力考核和综合评审三科成绩皆达60分为合落。*2.单科成绩不合格者，合格成绩保留一年，在成绩保留期内，善生可参加一次补善。6（三）考试时间：90分钟。（四）考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的 10%,专业知识占理论知识总分的90%。三、专业能力考核（一）考核方式：专业能力采用书面闭卷笔试。（二）考核题型和题量：专业能力为简答题（2 道题）、综合分析题（4道题）。（三）考核时间:120分钟。（四）考核评分：专业能力考核满分为100分，60分为及格。71、知识标准结构模块理论知识操作技能综合评审人力资源规划1510-1510招聘和配置202015培训和开发151520绩效管理152020薪酬管理202020劳动关系管理1510-1515试卷配分与标准要求大体一致82、考试试题结构题型题数单题分数合计分数理论知识100分060160多选题40140技能操作100分简答题210+1424图表分析题12020综合分析题316+20+2056综合评审100分公文框测试10101009职业道德部分25小题，不占总分，只判定及格与不及格3、考试时间（5月22日）考试类型考试时间理论知识考试08：30-10：00专业技能考核10：30-12：30综合评审14：00-17：0010企业人力资源管理师试卷第一部分职业道德（第125题，共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。x 请根据题意和要求答题，并在答题卡上I等所选答案的相应字母涂黑错选、少选、多选，则该题均不得分。（一）单项选择题（第18题）（二）多项选择题（第916题）二、职业道德个人表现部分（第1725题）x 答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个 选项作为您的答案。请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。11谁的“职业道德”?第一部分职业道德（125题，共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分（第116题）（一）单项选择题（第I8题）1关于职业良心的说法中，正确的是（）o（A）如果公司老板对员工好，那么员工干好本职工作就是有职业良心（B）公司安排做什么。自己就做什么是职业良心的本质（C）职业良心是从业人员按照科业道德要求尽职尽责地做工作（D）一辈子不跳槽”是职业良心的根车娶录2、我国公民道德建设的基本原则是（）。（A）集体主义（B）爱国主义（C）个人主义（D）利己主义123、关于职业技能，正确的说法是（）o（A）职业技能决定着从业人员的职业前途（B）职业技能的提高,受职业道德素施的影响（C）职业技能主要是指从业人员的动手能力（D）职业技能的形成与先天素质无关4、一个人在无人监督的情况下。能够自觉按道德要求行事的修养境界是（）o（A）诚信（B）仁义（C）反思（D）慎独5、对待工作岗位。正确的观点是（）o（A）虽然自己并不喜爱目前的岗位。但不能不专心努力（B）敬业就是不能得陇望蜀，不能选择其他岗位（C）树挪死。人挪活，要通过岗位变化把本职工作做好D）企业遇到困难或降低薪水时。没有必要再讲爱岗敬业13第二部分理论知识X 一、单项选择题（2685题，每题1分，共60分，每小题只 有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）X二、多项选择题（86125题，每题1分，共40分。每题有 多个答案正确，请在答题卡上羽1所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选）均不得分）144、知识来源理论知识部分：X 20%的题来自二级、三级和四级知识；x 70%的题来自本级专业知识教材；x 10%是有一定难度、结合HRM发展新趋势、应 用发挥的题。155、复习策略(1)复习的侧重点应放在一级。(2)6个模块每个都要复习到。(3)运用人力资源管理知识，结合日常工 作经验的积累和体会。(4)把握HRM的热点问题，关注书中各种 方法的实际应用。16二、试题类型1、理论知识部分X单选题：在每小题的四个备选答案中，只有一 1/个最符合题意。X多选题：每小题的五个备选答案中，有两个或 两个以上符合题意的答案，多选、漏选、错选 均不给分。17二、试题类型2、操作技能部分简答题：要求紧扣问题给定的情境，简明扼要地回答所提出的问 题。X图表分析题：要求在仔细分析图表的基础上，揭示其反映的事实 或存在的问题，并结合相关原理和实际经验提出有效的改进方案。M综合分析题：在仔细阅读给定案例的基础上，要求结合相关原理,分析给定问题的的原因，综合地应用所学理论知识和实际经验，并提出具体的解决方案。18考力瀛矍tl,考试的结构与题 型4.应付考试的几个怪招.六大模块知识要点、与要点预测一、单项选择题（理论知识）X命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考 察的是常识性的概念、定义。X命题视角二：考察一些相近（并列）的概念）内涵 差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠 李戴”的词与句等等。命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序 的掌握程度。命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情 境的掌握程度。20一、单项选择题(理论知识)命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是 常识性的概念、定义。例如：面试中的“晕轮效应”表现为()。(A)所有的考官都向应聘者问类似的问题(B)考官没有将有关应聘者的信息整合起来(C)考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数,1(D)考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质参考答案：D21、单项选择题（理论知识）命题视角二：考察一些相近（并列）的概念）内涵 差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张 冠李戴”的词与句等等。例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道 工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作 设计措施属于（）。（A）工作丰富化（B）工作满负荷（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作参考答案：C一、单项选择题(理论知识)命题视角三：考察对基本技术(流程)的一般程序的掌握程度。例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是()O(A)履历审核一专业知识测验一心理测试一结构化面试(B)履历审核一，n理测试一专业知识测验一结构化面试(C)履历审核一专业知识测验一结构化面试一，n理测试(D)履历审核一结构化面试一专业知识测验一心理测试参考答案：A23一、单项选择题(理论知识)命题视角四：考察考生对基本技术(流程)适用情 境的掌握程度。例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于()0(A)分析问题、解决问题能力的培训(B)角色行为能力的培训(C)操作技能的培训(D)晋升前的人际关系训练参考答案：C24二、多项选择题（理论知识）X命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是 考察对基本概念的外延的理解。命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程 度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些 并列的“性质”、“方法”等。X命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的 掌握和选择能力。命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用 的优劣势分析能力。25二、多项选择题（理论知识）命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是 考察对基本概念的外延的理解。例如：培训的配套激励制度主要包括（）。（A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度（C）岗位晋升制度（D）收入分配制度（E）培训服务制度参考答案：ABCD26二、多项选择题(理论知识)命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包 含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有()(A)加班加点津贴(B)特殊情况下支付的工资(C)合理化建议和技术改进奖(D)聘用离、退休人员的各项补贴(E)离、退休人员待遇的各项支出参考答案：CDE27二、多项选择题(理论知识)命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和 选择能力。例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有()。(A)鼓励员工提前退休(B)提鬲企业的技术水平(C)合并或精简某些臃肿的机构(D)减少员工的工作时间，随之降低工资水平(E)制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训参考答案：ACDE28二、多项选择题(理论知识)命题视角四：考察对基本技术(流程)的多项作用的 优劣势分析能力。例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势 是()。(A)具有较高的科学性(B)能提高资料的时效性(C)能节省人力、物力、财力(D)能推断出比较准确的全面资料(E)收集到的资料更完整、更系统参考答案：ABCD29三、简答题（技能知识）命题视角一：简答题的命题范围比较 广泛，人力资源管理的程序、方法、步 骤等都可以形成简答题的问题。简答题 带有一定的开放性，呈现的情境对于考 生的思路限制不多，除了考察运用基本 概念、相关规律原理分析实际问题、解 决问题的能力之外，也可以考察考生的 沟通交往能力。30三、简答题（技能知识）例如：甲和乙是你的两个能力很强 的下属，由于互不服气，经常给对方在工 作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成 了不良的影响。但他们的工作是紧密联系 的，任何一个人对完成部门的年度业绩目 标都非常重要。作为他们的直接上司）你应该如何 处理这件事情？31三、简答题(技能知识)评分标准：(本题共10分，每项2分，最高分10分)(1)多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药。(2)是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一 致性。(3)通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个 人的益处。(4)明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾 的地方。(5)创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的合作行为，批评 任何一方的不合作行为。(6)开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。(7)使他们成为利益的相关者。(8)发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压 力。32三、简答题（技能知识）命题视角二：通过呈现一些看似简单、实际上 比较复杂的问题，考察考生对于管理情境中存 在问题的敏感性，考察是否能在大家熟悉、不 易发现的问题情境中揭示出问题，并对问题提 出可行的解决方法）这不仅能考察考生的应变 能力，还能考察考生处理问题的成熟度。此外,也能获得考生是否真正掌握了人力资源管理经 验和运用各种技术的能力。33三、简答题（技能知识）例如：在人力资源管理中，不 论是招聘、岗位评价、还是绩效考核 中的行为评价，都会涉及到评分的准 确性问题。请简要说明：怎样才能避免评分 误差？34三、简答题（技能知识）答案要点：1）选择合适的评价工具。2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友 关系的员工参与评价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的 相对位置。5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从 众影响等等。359表分析题（希望没有）X命题视角一：图表分析题的问题情境更带有隐蔽 性，问题更具有综合性，即考核的问题不仅涉及 某方面的管理职能，还可能涉及多个管理职能。X命题视角二：既要考察对于现有问题情境判断的 准确性，还要考察是否能够把发现问题的实质概 括清楚。*命题视角三：考察对于现有人力资源管理的原理、规则与图表呈现问题的准确结合的能力，并考察 应用所学理论解决实际问题的能力。36五、综合分析题（技能知识）命题视角一:综合分析题最大的特点 之一就是，所列出的人力资源管理问 题都不是前面提到的某一个人力资源 管理职能可以独立解决的问题。需要 把所学的理论知识结合起来，综合应 用。37五、综合分析题（技能知识）命题视角二：综合分析题的问题，一般 难度较大，涉及的问题带有较大的隐蔽 性，这将考察判断与决策能力，考察是 否具有战略性思维的能力。也就是要考 察综合运用所学知识理论发现和解释给 定材料中所存在的某种现象或问题的能 力。38五、综合分析题（技能知识）命题视角三：在解决问题时，常规性 的方法一般难以奏效，需要考生的创 新精神，需要妥善的规划。当然，也 会考察能否将知识理论与企业实践结 合的能力，这将从侧面考察应试者是 否有解决类似问题的经验，鉴别的指 标就是提出的方案的可行性。39五、综合分析题（技能知识）X命题视角四：独木不成林。既然具备 企业人力资源管理师的职位能力，就 不能单枪匹马。需要在考试中发现应 试者发展关系、影响他人的能力。当 然，这方面的胜任特征在简答题里也 有评价，不过，在这里的问题情境不 是答卷者自己提出的，而是临场遇到 的，所以测定的人际影响能力应该更 能反映考生的实际情况。40五、综合分析题（技能知识）X需要指出的是，以上的四个命题 视角并非在一道综合分析题目里 能够考察到，但至少能够在1道综 合分析题里涉及2-3个胜任特征素 质。所以，这些命题思路应该引 起考生的高度重视。41五、综合分析题（技能知识）X（1）如果市场薪酬调查的结果是准确的，为了降低该职位的离职,率，该公司应收集哪些与薪酬相关的信息。为什么？（10分）x（2）该企业对离职员工的进一步的分析，发现离职员工中，女性员工比例大大高于男性员工，其中多数女性员工的年龄都在28岁到 35岁之间。请问除了薪酬因素，应该从哪些方面分析女性员工的离 职原因？（10分）42公司的组织结构图总经理43（二）问题分析和建议二该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大 于求）两种不同情况。*从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间 上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变 化做准备。44应对人员紧缺时采取的措施X修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。X制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉 公司的开发流程，能尽快进入角色。X平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。X将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在 培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工 作要求。X短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工 时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。X将项目外包，在外寻求合作伙伴45应对人员 冗余时采取的 措施X改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的 员工。X控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗 余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这 些部门人员。X在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。X在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降 低工资水平。X在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个 人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。46学制滤程4.应付考试的几个怪招3.六大模块知识 要点与要点预测各模块知识要点与逻辑思路人力资源规划绩效管理招聘与配置培训与开发劳动关系管理薪酬管理48国家职业林;隹企业人力济源管理师国彖职业标准企业人力资源管脚 学习Yr分淅_力大模块知但要点与邃新思路以一级为核心，结合一、二、三、四级整 体知识框架来分析49第一模块人力资源规划1、人力资源战略规划的基本概念(P15)人力资源战略通常指在企业未来的发展中，人力资源开发 与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战 略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个 具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规 划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以 及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利 益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发 展所作出的总体预测、决策和安排。2、业务战略的定义(P18)也称竞争战略、经营战略，一般是指在单一生产经营的企 业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企 业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等 问题所作的战略决策。50 x3、人力资源战略规划的主要影响因素(P25)x(1)外部因素：x劳动力市场的完善程度X政府的劳动法律法规的健全程度X工会组织的作用X(2)内部因素*企业文化(分为：家族式企业文化、发展式企 业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化)X生产技术财务实力51X 4、人力资本的含义和特征（P69）x（1）人力资本的含义：是能够带来现在或未来收益的存在 于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源 的薮理和质量袤示的一种菲物质资爰。“人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人 的智刃、知识、菠能、体能）其中真正反映人力资床实质 的是劳动者的智慧和能力。、人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入 就不会获得。X劳动者拥有的人力资本价值）可以通过生产劳动转移和 交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。52X(2)人力资本具有的基本特征是：x人力资本是一种无形的资本人力资本具 有时效性人力资本具有收益递增性人力 资本具有累积性人力资本具有无限创造 性人力资本具有能动性人力资本具有个 体差异性53X 5、人力资本管理与人力资源管理的关系(P72)x(1)共同点：两者都是对人的有效管理。x(2)区别：x管理对象范围不同：X人力资源管理是经理人员对员工的管理，对象不含经理人员；人力 资本管理是对人力资本的激励和约束，对象含经理人员；X管理重点不同：X人力资源管理不重视区分人的价值大小；人力资本管理更强调人的 价值大小的差异，更重视高存量的人力资本所有者及对其管理；X对员工地位的看法不同：X人力资源管理认为员工是物质雇佣者；人力资本管理认为员工是投 资者。54*6、企业集团人力资本管理的内容(P76)(技能)x(1)人力资本战略管理x(2)人力资本的获得和配置x(3)人力资本的价值计量x(4)人力资本投资(5)人力资本绩效评价(6)人力资本激励和约束机制55X 7、企业集团人力资本战略的实施(P82)(技能)战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，这过程有4个相互联 系的阶段：(1)统一认识阶段。人力资本战略的实施首先必须使企业发展与员工的期望达成 一致，否则任何战略都难以实施。(2)战略的计划阶段。将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶 段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针。要制定出分阶段目标时间 表，对各个分阶段目标进行统筹规划、全面安排。x(3)战略的实施阶段。与以下五个因素有关：x 集团公司及成员企业各级管理者的素质x 组织结构X 企业文化和价值观X 资源分配计划控制与员工激励制度(4)控制与评估阶段。这一阶段主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。56第二模块招聘与配置1、胜任特征模型(P90)(1)定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显 著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗 位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度 相关的胜任特征结构模式。(2)分类按运用情境的不同可分为技术胜任特征、人际胜任特征和 概念胜任特征。按内涵的大小分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任 特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任 特征和特殊技术胜任特征。按结构形式的不同分为指标集合式模型和结构方程式模型o(多选P91)57X（3）相关观点*建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模 型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途 径的出现和发展。*模型中的行为描述的具体程度如何确定，取决于预 定模型的用途、建模成本预算、掌握信息的大小，以 及组织的其他实际情况等因素。*岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员 工绩效不断增长的动力源。（单选P94）二建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又 要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建 模原则。（单选P97）582、公文筐测试(P110)(1)定义：公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完 善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人 员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和 概括。X(2)公文筐测试的特点：x适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人 才；X从技能和业务两个角度对管理人员进行测查；X对评分者的要求较高。X考察内容范围十分广泛。X情境性强。(3)常见的测评维度有7个：个人自信心、组织领导能力、计划安 排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。593、人才选拔的程序和方法(P136)X(1)筛选申请材料X申请材料主要包括简历、应聘申请表等，对应聘者填写的各种申请表进行 审查是人员选拔的第一步。X(2)预备性面试x预备性面试的目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求x(3)知识技能测试X(4)职业心理测试x 从心理测试阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程X(5)公文筐测试/结构化面试，结构化面试的主要功能是优选。x(6)评价中心测试，将被试置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种 测评技术来观察和评价其心理、行为表现。x(7)身体检查x(8)背景调查，通常是由用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解 和认证。通常包括应聘者的教育情况、工作经历、个人品质、工作能力等。604、评价中心测试(PT38)x(1)评价中心测试方法将被试置于一个逼真 的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察 和评价其心理、行为表现。(2)评价中心的主要特点是情境模拟性。结 构化面试是评价中心的主要办法之一。x(3)评价中心的测试方法包括：心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。615、流动、晋升、调动管理(P139)(1)流动：按流动范围，可将人力资源分为国际流动和国内流动两种；按流动的意愿，可将流动分为自愿流动和非自愿流动；按人力资源流动的 社会方向，可将人力资源流动分为水平流动和垂直流动。X企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。X(2)晋升：员工在组织中由低级岗位向更高级级别岗位变动的过程。X 晋升的作用：X减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本;X最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；X可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流 失；X有利于保持企业工作的连续性和稳定性。X 不足：“近亲繁殖”不利于专业人才的更新，因循守旧，不利于管理 方式方法的变革等，在企业员工关系中，员工晋升是其中最容易弓发纠纷 和摩擦的一个方面。62X 晋升策略：X以员工实际绩效为依据的晋升策略X以员工竞争能力为依据的晋升策略X以员工综合实力为依据的晋升策略X实施晋升应采取的措施：X管理者应强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己负责的 部门。建立并完善工作岗位分析、评价与分类制度企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为企业员工晋升过程的正规化63X(3)调动：员工调动可以满足企业调整组织结构的需要。*员工调动可以使晋升渠道保持畅通。x员工调动可以满足员工的需要。X员工调动时处理劳动关系冲突的有效方法。二员工调动是获取不同经验的重要途径。646、工作岗位轮换的好处(P149)*单一的工作内容天长日久会令人厌倦，效率下降，工作轮换能唤M员工的工作热情。*岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整 个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识。X岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。X岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗 位的一个机会。*岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因 为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现 彖。*对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有 效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。65第三模块培训与开发1、员工培训开发系统的总体设计(P161)(1)需求分析系统包括7方面：考核结果、主管反映、员工面谈、问卷调查、客户反映、高层战略部署、重要事件和问题(2)规划系统包括6方面：主要内容、培训课程、时空选择、资源配置、师资确定、组织机构(3)实施管理系统包括4方面：时间地点、教材经费、保障资源、运行监控.皿(4)评估反馈系统包括4方面：实施过程评估、教师教材评估、组织管 理评估、成果应用反馈2、企业员工培训开发规划的制订程序(P170)二需求调查，形成分析报告x结合企业战略，确定培训目标和主要任务x明确主要类型员工的培训内容和目标X形成初稿X全方位征求意见二主管领导审阅*各部门根据规划要求，制订年度培训计划人力资源部门审核各部门年度计划年度检查和评估673、年度培训计划的内容（P171）*培训组织机构的建设（架构调整、人员配 备、考核管理体系等）*培训项目的运作计划（实施什么项目和类 另h时间、费用等）*资源管理计划（讲师、教材、设施、费用,等）、年度培训预算二培训开发机制建设684、学习型组织的特征、构 建内容和核心概念(P178)x(1)特征x愿景驱动型的组织X组织由多个创造型团队组成X扁平型组织X组织的边界重新界定X注重员工家庭生活与职业发展的平衡X领导者扮演设计师、仆人和教练善于不断学习X具有创新能量69X(2)构建内容x彼得圣吉的第五项修炼X自我超越X改善心智模式X建立共同愿景X团队学习X系统思考X(3)核心概念X动机，对成为学习型组织的渴望X行动)切实地去做X反馈，提出、接受并采纳对行动的建议反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学 习705、发散思维与收敛思维的区别和联系(P186)(1)发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在 思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。X类别：逆向思维、横向思维、颠倒思维X(2)收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。X(3)区别：x思维指向不同；x作用不同，收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华；发散思维是一种求异思维，在广泛的范围内搜索，把各种可能都设 想到。X(4)联系：两者是辨证关系，有区别，有联系，既对立，又统一。没有发散思维的广泛收集，多方搜索，收敛思维就没有了加工的对 象；没有收敛思维的认真整理，发散思维的结果再多，也就成了废 料。716、想象思维与联想思维的区别和联系(P187)X(1)想象思维：是人脑通过形象化的概括作用对头脑 中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。X类别：无意想象、有意想象(再造型想象、创造型想 象)、幻想型想象X障碍：环境方面障碍、内部心理障碍、内部智能障碍X(2)联想思维：是指在人脑记忆表象系统中由于某种 诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。X(3)共同点:都可以呈现为非逻辑形式；都属于形象思维的范畴，可借助于形象展开；*互为起点，联系和想象都可以同时展开。72x(4)区别：x记忆表象：联想只在记忆表象之间进行，想象可超 出已有的记忆表象范围；X思维立体：联想思维的操作过程是一维的单向的)想象则是多维的立体的；*思维空间：联想思维的空间是封闭的有限的，想象 则是开放的无限的；*超越现实：联想思维的结果不能超越现实，想象思 维的结果可以超越现实；创新表象：想象可产生新的记忆表象，而联想不行;二引生性：想象思维的结果又可以引起新的联想。737、智力激励法的实际应用(发散思维和收敛思 维的结合)(P203)X(1)定义：又叫头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能 积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智,为解决问题提供大量的新设想。X(2)基本原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限 时限人(30-60分，5-15A)x(3)组织形式：主持人、参加人(515)、记录员和地点x(4)基本过程：(5个)x准备：产生问题、组建小组、提前3天通知内容时间和地点；x热身：动物游戏、互相介绍、讲幽默故事、体力活动；x明确问题：介绍问题、重新叙述问题、选择富有启发性的重要叙 述方式；x自由畅谈：充分使用发散思维和收敛思维方式；X加工整理：设想的增加(电话或面谈收集)、评价和发展(评价 设想和发展设想)748、组织职业生涯管理(P223)X(1)定义：职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现 职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献 最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。X(2)原则：X利益整合原则机会均等原则协调进行原则X时间梯度原则发展创新原则全面评价原则X(3)取业生涯路径设计形式：X传统职业生涯路径：以工作年限为基础；基于晋升而设计；X网状职业生涯路径：以行为需求分析为基础；基于晋升而设计；X横向职业路径：不体现岗位升迁，以行为需求分析为基础；增加 取业生活多样性；X双重职业路径：不体现岗位升迁，体现薪酬变更；保证员工找到 适合自己的岗位。75X(4)管理的制度与措施：x建立职业记录及职业公告制度 职业生涯发展规划方案的设计X提供职业生涯发展通道 组织职业生涯年度评审X(5)组织取业生涯系统化管理策略：X将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体X加强员工需求与组织需求的有机结合X加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系X通过技能培养和责任加强管理人员在职业生涯开发中的作用X提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开发性X重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力X对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析X坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作76X(6)组织取业管理系统化管理方法：x以切实可行的活动对实施情况进行追踪X尽可能与其他管理活动相结合*持续不断地交流与计划*赋予管理人员以培养人才的责任二不懈地监督、评估和修改77第U!模块绩效管理激励1、绩效管理系统的方法体系（P260）包括：目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）目标管理（MBO）：德鲁克创建，基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素；目标管理过程：建立目标体系、组织实施、考评、新的循环关键绩效管理（KPI）：丹尼尔和罗卡特创建，从三个层面阐述：愿景或使命 是表达企业成立并存在的最基本原因；战略目标是企业面对内外环境需应对的战略 焦点；战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩 效指标、预算目标三者之和。平衡记分卡（BSC）：卡普兰和诺顿创建，包括“财务、客户、内部流程、学 习成长”四方面。A、财务方面：指标有“收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用 或投资战略指标”，形成三大财务主题“成长、保持（维持）、收获”。B、客户方面：指标有“市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客 户利润贡献率”；C、内部流程方面：指标有“评价企业创新能力指标、评价企业生产经营绩效指 标、评价企业售后服务绩效指标”；本流程是联系前后指标的纽带；D、学习与成长：指标有“评价员工能力指标、评价企业信息能力指标、评价激 励、授权与协作的指标”四指标的联系：财务指标是根本，四个指标间存在某种“因果关系”。2、绩效管理系统的结构设计(P262)X大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标 体系、考评运作体系和结果反馈体系。X(1)绩效指标体系X按照重要性大小，可分为：关键绩效指标、岗位职责指 标、工作态度指标、岗位胜在特征指标等；X(2)考评运作体系X包括：考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评 方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理 以及绩效管理制度的建立与运行等内容。X(3)结果反馈体系x是收尾部分，也是人力资源管理其他子系统正常运行的基 础和依据，进行人员规划、人事调整、员工激励、培训开 发、员工流动等方面。793、绩效管理系统设计的具体步骤(P263)(1)前期准备主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书 的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准 春的。X(2)指标体系设计x 设计企业层面的KPI;将KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书 设计部门、班组及岗位的岗位职责指标；设计岗位胜任特征指标(PCI);设 计各类人员工作态度指标。x(3)绩效管理运作体系设计主要内容包括：考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流 程的设计等。x(4)绩效考评结果反馈体系设计将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合，体现绩效管理系统的 功能和作用。x(5)制定绩效管理制度将所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作 顺利开展。804、关键绩效指标体系的设计(P266)企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。下面 介绍如何从BSC的角度进行KPI设计和指标分解。x(1)战略地图(完成公司级战略分解)x战略地图用来描述“企业如何创造价值”确切地说是描述组织如何通过达 到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略和绩效指标之间建立 了联系。x作用：A、建立企业的KPI,把企业战略分解为一系歹”的“战略性衡量项 目”，作为设计、分解绩效指标的基础；B、提炼企业层面的KPI,把战略 化为年度内的战略目标项目。x(2)任务分工矩阵(完成部门间任务分配)x任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具，根据各部门职责分 工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到部门，再把战略目 标分解为一系列的工作任务。X作用：A、把企业的战略目标分解为部门的工作，再分解到班组甚至岗 位；B、分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成，并注明承 担部门对企业KPI的承担程度。81（3）目标分解鱼骨图（完成部门内任务分解）（抓主要问题，解 决主要矛盾）x是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大量石川博士 首先提出的，所以也叫做“石川图，它从管理、人、方法、物资、机械、环境、六个方面查找原因。X步骤（企业-部门-班组-岗位）：确定部门（班组、岗位）战略性 工作任务、确定业务标准、确定关键业绩指标。X（4）关键绩效指标的原则（SMART原则）：x明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。二（5）关键绩效指标的内容：x完整的KPI的内容包括：指标的编号、名称、定义、设定目的、责 任人、数据来源、计算方法、计算方式、考评周期等内容。x（6）关键绩效指标的分解：年度-季度-月度-周-日825、绩效考评的程序(P287)x(1)确定考评指标，考评者和被考评者X(2)确定考评的方式和方法x(3)确定考评的时间x(4)进行考评x(5)计算考评的成绩x(6)绩效面谈与申诉(7)制定绩效改进计划(员工能力的不断提高 以及绩效的持续改进和发展才是根本目的，这是 区别于传统绩效管理之处)83