中基层干部（优秀班组长）核心管理技能提升训练.pdf

中基层干部（优秀班组长）核心管理技能提升训练培训课程纲要一、中基层干部的角色与职责、能力与要求二、培养中基层干部的组织与目标达成能力三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养四、培养和提升班组长的执行能力五、沟通能力-一管理的核心六、造产品前先造人-员工的培养与激励七、如何发掘和解决工作中存在的问题八、一线现场管理九：生产过程控制管理+:中基层干部自我革新能力培养第一部分：中基层主管的角色与职责、能力与要求思考题清楚明白你所担当的角色与职责Ao清楚认识你所担当的角色Bo中基层主管的职责有那些?Co中基层主管的职权有那些?能力、职住、责任、权、利-相互关东。中基层主管在工作中充当了那些角色?中基层主管的角色认知一自我定位a、作为下属的主管常见的误区b、作为同事的主管(1)跳出“个人”与“本位主义”看(2)明确你的内部客户是谁？(3)常见的误区中基层主管的角色认知一自我定位C、作为上司的主管(1)作为上司的主 角色(2)常见的角色错位d：带缺陷的三种类型主管(1)恐龙型(2)小媳妇型(3)奴才型管所扮演的优秀主管必须具备的九大工作意识保质、保量、按时完成公司下达的工作任务（主要职责）品质意识（品质是制造出来的）客户意识（以顾客为关注焦点）问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（安全重于一切）创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）1、日常管理容易陷入的八大误区我没法管？喜欢做技术工作一不善于管人 2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务一单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队 3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一一把抓 4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制-5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划-6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍-7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、思考题主管应具备哪些管理能力1.2.3.4.5.五、主管人员常犯的八种错误（1）缺乏主人与责任意识，拒绝承担个人责任（2）“本位主义”思想严重，只注重个人与部门利益（3）角色错位（4）工作缺乏跟踪与监控（5）未能很好地培训与引导下属（6）管理方式单一，缺乏针对性领导（7）欠缺自律、作风随意，忽略负面影响（8）用人失误，包庇能力不足的人六、主管管理的三项基本原则-A、“个人影响力”原则 上个人影响力：让员工自愿地去做某事 冬令职位影响力：让员工不得不做某事 9 B、“执行、执行、再执行”原则执行一从计划到结果的推进器将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练 的行为习惯和本能 C、“一手抓业务、一手抓管理”原则优秀主管既懂业务又懂管理思考题：主管人员如何来建立个人影响力?七、管理人员应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子 兵法中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理 的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予 机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁a二德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属,帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地 执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏 罚分明。八、成功管理人员的八项准则(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)明确的目标 做正确的事 合作致胜 积极的心态 沟通无极限以主人自居在客户身边 追求卓越九、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的|Q、EQ、AQ对工作与人生的帮助。十、管理人员的类型分析1 类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用 对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝 不会主动做事，一切听从上级的指不，小求有功但求无过。往往缺 乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责 任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不 适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原 则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目 标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型培养中基层干部的-组织与工作目标达成能力1、管理人员的五项功能 组织口团队问题讨论1、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何 来开展和实施工作的？2、如何更好地组织班前会、班后会，该留意 哪些事项？1、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能与授权第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的部门或班组目标第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步*2.RESPONSIBILITY千斤重担众人挑，人人头上有指标3、目标如何来实现任何目标管理不会自动实.目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。A“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一 个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地 实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施:动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善4、从目标到计划工作目标详细的行动计划 计划的要素：5W2H,应当指出谁(Who)要做什么(What),什么时 候(When),什么地点(Where),怎样(How)来做，以及需要多少成 本(how much)来达到工作目标。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计 划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方内臂/O)使用5W2H,使计划清晰；Z(2)列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；(3)计划有无弹性；(4)是否列出优先顺序、轻重缓急;(5)向员工表达工作标准和期望了吗？/6)事先同合作者进行充分沟通了吗？一5o从计划一一到实施利用PDCA达成工作目标与提升绩效树立目标和计划检查存在的问题6.计划的实施与跟进人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。-IBM总裁郭士纳“7、计划的实施与跟进高层汇报-紧盯中层,-汇报基层1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、事后总结有效授权一一学会分身术与提高你的工作分派能力一个有效的领导者最主要的能力就 是做好他必须做的工作，其余借助有效 的授权来完成。一一美国前国务卿基辛格1:授权的意义。授权可以让主管有充裕的时间来分析、处理更关键、更主要的工作。2o更重要的是可以培育被授权者的工作能力。3o通过授权能令被授权者有更大的责任感,充分调动工作的积极性与自主性。2：授权的十大原则与步骤小被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。6力6匚授权必须明确工作的职责范围。授权必须明确被授权者权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及协助避免过度的监督。嘉奖工作出色的被授权者。授权以后，主管要负最后的责任。能力、责任、权力、利益四者之间应该建立一种平衡关系。三、培养自己和下属的责任意识,与职业行为素养y一 1、责任心缺失-任何人只要进入组织中,他的力量就少用30%.y这是企业家和领导必须引起高度重 视和解决的问题2：跨国外企对员工的十大行为要求诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求1、负起责任 2、主动进取 3、友好合作4、敬业到位 5、服从领导6、谦虚诚实7、主导意识8、结果导向9、法制精神10、奉献精神如何理解“负起项r责任”与“主动进_7(3)、职业意识职业、敬业、专业职业一“不在其位、不谋其政”，在某一职位上 就应创造结果。敬业热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的 规律与制度，就能获得结果、创造价值。/专业一一是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。要做就做到最好精益求精！这是态度、能力、敬业精神的集中体现。经典案例：日本的野田圣子是如何从洗厕所的员工 而走向邮电大臣？就算一生刷马桶，也要做一个最出色的洁厕人！(4)、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱y成功者先付出后回报;失败者先索取，不付出。每天多做一点点.J思考题：每天多做一点点，是不是就意味 着吃亏了？案例：王永庆卖大米，究竟谁受益?每天多做一点点比别人多付出一份:意味着比别人多积累一份经验 意味着比别人多显露一份才华 意味着比别人多闪现一份美德 意味着比别人多创造一次成功的机会 意味着比别人多得到上司一次工作的认可(7)、主导与非主导主导性的你质中不妨把那些环节涉鼠 到的人看成是自己的马仔 你不做我做结果导向对最终结果负责 以整件事的成败论英雄“大家平等”实则是互相推诿 你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责一一我已 尽力了，自以为“问心无愧！”？以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别 人就行没有理由可讲讲理由，“有理由就 行”“不怪我呀！”“怪不案例分析与讨论（一）案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西,当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例二：沈主管上任几个月，看到生产部门装配车间存在较多问 题，想作重点整治，在车间几个班长中他觉得李班长的能力是完全 可以胜任的，于是找到李班长并说明工作要求。“这件事我相信其 他同事做得比我好，我能力有限”，李班长满脸的不高兴。假如 你是沈主管你会怎样想？你认为这些班长在管理或心态上存在什么问题？*犯I:培养和提升管理人员的执行能力_)一、商业人格靠原则去做事、靠结 果做交换二、结果与任务结果与任务：对结果负责是对我们工作的价值负责,而对任务负责是对工作的程序负责。结果是什么？公司是以结果做商业交换的平台什么是任务？a、完成差事 B、例行公事、C、应付了事、D、差不多就行了、E、无价值的东西。应付工作是任务，提供价值是结果。y0结果种种a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果求其上、得其中，求其中、得其下以结果为导向，以成败论英雄;结果第一、理由第二思考题结合工作实际，为什么 很多工作执行不下去，主要*原是什么?三、造成企业执行力问题的原分析执行力不佳的原因分析、人的原因，不懂得、不理解执行是对目标的始终追求2、制度因人而异，导致变形3、制度缺乏权威性或本身就不合理4、管理者没有跟踪与监控5、缺乏良好的团队与协作6、能力不足，欠缺良好的工作方法7、缺少科学的监督考核与激励机制8、态度决定高度，心态决定结果9、欠缺改善与追求卓越之意识J 人的原因不懂得不理解一一执行是对目标的始终追求制度原制度变形，结果是再好的制度也执行不下去恭人环境里永远实现不了职业化案例：方太公司总工事件j思考题:为什么经理/主管们很忙，而他们的下属却总是没有工作?如何提升下属的执行力？六、提升下属的执行力(1)、如何提升下属的执行力第一要点：亲自作出表率第二要点：明确职责，让责任始终在下 属肩上第二要点：授权，让下腐积极、爰动 员起责任9第栗点：检查与指导能让下属进步第五栗点：不要怠了责任是从哪儿来的(2)、如何贯切与检查下属的执行力高层汇报-紧盯中层,-汇报基层1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、客观地事后总结七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。A、结果定义清楚B、一对一责任承诺C：检查与质询会议D、奖罚才有真正的执行执行实用工具:YCYA制度Yes:接到任务指令后，明确做出承诺C:Check,检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y:第二个Yes,任务完成后，要明确向指 令发出人汇报结果完成情况A:Award,奖惩，根据检查结果，即时奖 惩，“奖惩不过夜”八、什么样的人，才是执行型人才:有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕、业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总 经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出 这么多优秀人才y对自己、对工作高度负责的人执行才能是不能靠想者少来的,执行才能主要是从如淡侬 培养出藏/有行动不一定有一个好的结果，但没有行 动一定不会有结果。0永远大于0y哪些人不是执行型人才?对自己，对工作毫不负责任的人太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。五:沟通-管理的核心1、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个 人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感2、倾听是沟通最重要的技里对说话者所要说的话表现出兴趣D2)3)4)5)以说话者为中心对他所说的话有兴趣，并说明原因 用非语言暗示建立和保持融洽关系 在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对 主题1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解3、表达技巧一有效的传达有效的表达技正D掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）考虑听众的情绪5）适当时提问或重复6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容7）建立和谐互信的气氛问题讨论沟通的障碍有那些?*5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己A要别人信任你,先你要信任别人要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人y6、如何与员工建立相互依赖的关系.（1）.沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；-向下沟通：没有心（情）；-水平沟通：没有肺（腑）；建立平等的相互依赖关系A一 A-BB依赖的=从属关系相互依赖的=平等关系6、如何与员工建立相互依赖的关系(2).与下属沟通的方式1)一对一沟通2)团队沟通(TEAM)Together Everyone Achieves More共同每个人,收获更多与下属沟通的要求 环1)了解状况+要求反思 解疏2)提供方法+共谋对策+接受意见修3)给予尝试+紧盯过程 公声吟6、如何与上级进行积极有效的沟通（3）.与上级沟通的形式1）接受指示2）汇报3）商讨问题4）表示不同意见与上级沟通的要求1）时间安排+适当地点2）准备对策+多个选择3）优劣对比+可能后果mi与上级沟通的形式如何听取经理或上司的指示(D随时带记事本记录上司指示要点(2)了解工作目的、上司或经理指示的要点(速记5W1H)(3)如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后(4)以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论(5)注意自己的位置和心态、以及说话的方式。如何接受上级的批评 A(D准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由(2)有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和(3)陈述异议时，应针对事不对人(4)不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式I(5)有错承认即改，不要推卸责任 JI如何向上级汇报工作I 口头汇报原则:（1）先说结论，再说经过、原因；（2）尽量简洁、客观准确；（3）要事实不要臆测，误导是要负责的;（4）不要遗漏重点（5）成功、失败要明言书面汇报原则：（1）谴词用语要简单易懂（2）标题清楚（3）尽量用图表、数字说明（4）报告顺序要合逻辑（5）善于利用附件资料说明领导与服从服从是员工的第一美德中国的企业或组织最缺乏的不是领导,而是如何被领导？服从规则也是一种美德！但大部分员 工把服从规则当作忍辱负重！服从：不要讨价还价，把面了拿掉,把架子拿掉。（4）.如何进行横向水平的沟通水平沟通的形式1）合作及协助2）会议商讨3）交流与同级沟通的要求1）主动+体谅+谦让2）自己先提供协助+要求对方配合3）分析利弊+双赢结果跨部门协作不良的原因问题讨论问题一：不会奉承上司的人很难成为职业经理人？你如 何正确理解 思考、提问、回答问题二：如何获得相关部门的支持与配合？思考、提问、回答问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？思考、提问、回答7o冲突管理J(1)接受冲突管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突一一三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面2）沟通中的-冲突管理 冲突一定是坏事吗？-有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。.冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问 题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。处理冲突应该要从利害J切入。憎(3)冲突之阶层落I3突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨 论到最高层的危机的连续 阶层。最低的三个阶层所 代表的是通常人们聚在一 起讨论的理由：聊日常生 活的事情、讨论想法、和 表达感受。这些讨论一般 是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决 定。另外的四人较高的阶 层则包含着愈来愈强的紧 张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于 做决定，如果该做的决定 没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产 生危机，那就较难去处理 了。紧张的高危机做决定的汽力 高日常生活事情的闲聊作出决定了解需要与真象表达感受讨论想法决问低(4)衡突舆效高 高情境街突水型街突类直型内在JS性效A低 或 没有破壤性冷漠的停滞的整寸改燮没有反鹰 缺乏新意低B遹量建常殳性有活力的 自我批押的 含惭的高C高破壤性破;性的 辗秩序的 不合作的低(5)冲突处理技巧1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题4、关注大家都可接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开朗、乐观积极7、尽量少说“但是”“不行”8、深呼吸案例分析与讨论案例一：装配车间的黄班长，当李主管安排工作任务和提出建议给 他时，他总时当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说 上司这里不对，那里不是，李主管听到后很不高兴，于是上下级 关系变得越来越紧张。案例二：你刚刚晋升为部门主管，在你被提升以前，生产平稳发展,但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有 几名下属班长不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管 在位时情况是如何如何的好。分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你 该怎么办？团队精神1、团队精神一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮_现象一：在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正 在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上,而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息。现象二：冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程 数千里，飞行队伍呈“人”字型，当头雁累了时，后 一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整 与休息。他们就这样循环往复，一路飞来。从大雁的飞行、狼群的行走，我们从中领悟到什么?2o卓越团队的精神元素分析 1、团队的精神首先是责任的精神一没有责任，我们无法承担使命 2、团队的精神是一种诚信精神一没有诚信，社会、企业、组织无法运行 3、团队的精神是一种忠诚敬业精神一没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫 4、团队的精神是一种协作精神一没有协作，我们重回农耕文明 5、团队的精神是一种共嬴精神一没有共赢，我们如生活在斗兽场2o卓越团队的精神元素分析 6、团队的精神是一种秩序精神一没有秩序，这个世界将如一潭烂泥 7、团队的精神是一种宽容精神-没有宽容，我们的生活中将充满仇视 8、团队的精神是一种尊重精神一尊重的能力是人生最重要的能力 9、团队的精神是一种高效沟通精神一沟通是人生最重要的能力六、员工的培养与激励-成为教练性主管（一）管理者的产品-员工的行为研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？造物之前先造人一员工培养_员工尘态培训态度澳定一切现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。是什么?怎么干?愿意干?|2中高层对培训的看法，不同观念不同结果:A对员工的培训:重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵*3、员工表现不良的原因不会做一一培训不足情绪不佳或不想做不能做一一身体状况不公平地被处分下属表现不良，上司有70%的责任，上 司应充当教练的角色4、上司在培训上应负的职责员工的素质低，不是你的责任，但不 能提高部下的素质，是你的责任。一一松下幸之助y随时提醒自己：一位好的管理人员一定是一好的老师$5、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是 增值的资产还是负债。7、如何做好教育训练一训练四步骤最好的学习方法：听20%+看30%+做50%=100%步骤一：准备工作1）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤三:练习步骤四：跟踪考核步骤二：说明示范8o培训下属应有的态度培训态度:9、如何培养新进人员 主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感;对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容 参加人事部门专门的入职培训；有计划对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练10、0JT训练的五个基本原则|OJT(On the Job Training)在职训练(1)从基础开始做起主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。(2)学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。(3)让部属实际操作如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。(4)让部属勇于发问经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题。(5)不要吝啬你的关心其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。11、卓越的指导艺术一五个重点1)(3)(4)(5)尊重一与部属共同回顾和探讨工作目标和期望意见一评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见经验一系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验练习一帮助部属制定行动计划，给部属机会做事,再进行观察、指导，而不是替他们做事。反馈一通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色的绩效进行表彰和之研讨：结合工作实际，我们 做到了那些，那些有待加强。能力与资格管理分析图：12、员工资格认定创新技术、改进匚艺操作成熟 赋户等级操作熟练 赋广资格自主T作 无须监科独立工作 需要监督不能独V1 开展匚作用以为师带徒弟认定、匕务技术技能熟练期自主WJr 力怅斤ff汴次川题独立期见习期X6912六、员工的培养与激励-一成为激励性主管（二）1、关注你的员工2、做啦啦队长一让员工听见赞美3、如何激发部属的积极性4、指责部属的正确方法5o如何有效运用正负反馈6、如何处置表现不良的部属7、人性化管理的实施技巧8、如何创建高效团队9、绩效考核的实施1、种新型的工作关系伙伴、合作、学习、发展2、关注你的员工(1)有效管理注意的三方面A、合法法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员 工认真执行B、合理尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗 暴的管理。C、合情重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管”(2)关注你的员工一提高员工士气士气低落的表现：生产效率低、品质问题多、离职率高、缺勤率高、借口多了解你的员工期望和需求自我实现求自我价值求发展生理需要感情需要求学习求生存r晋升/加薪!多发奖金 得到重要任务i 1工作受到赏识盼望与领导见面 加班获得热饭 按时发工资研讨题：是奖不如罚,还是罚不如奖?*3、做啦啦队长一让员工听见赞美不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心 老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A、每一次批评便该有三次赞美B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美4o如何有效运用正负反馈主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下 属，以便于下属能够：第一、知道自己表现的优势所在第二、获得改善自己缺点的方法第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能 正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效 的手段。给予正面反馈目的:形式:肯定与鼓励正确适当的行为友善的问候结果：提升士气 提高生产力 提高工作人员的自我评价，增加彼此 间的感情及团队精神 工作人员深觉自己是团体的一分子 激励出持续性良好的工作表现 员工深感自己被重视 员工将更认真地努力工作 赞美 加薪 给予新的工作及目标 升迁给予负面反馈（建设性意见）目的：要素：唤起对不当行为的注意，并以强 提出正确的行动要求 烈要求或者建议的方法来改变行为 或正面的方向性建议结果：给工作人员一个朝正面学习 的经验，排除不正当的行为或 行动倾向保持士气从管理人员处得到建议来改 善工作，提高生产力4研讨题给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则?研讨题：如何激发部属的积极性?研讨题：指责部属时该采取哪些正确方法7：对下属的8条戒律（D戒打骂员工（2）戒侮辱员工（3）戒包庇员工（4）戒报复员工（5）戒参与赌博（6）戒接受员工的贿赂（7）戒在工作中与员工称兄道弟（8）戒干涉和打探员工的隐私、研讨题:如何处理员工与员工之间、E己与员工之间的矛盾与冲突?10、人性化管理的实施技巧人性与人情不同，人性注重精神面，是不需 要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察 的一种行为。实施高效的管理：制度+人性=专制+开明。人性管理具有很强的凝聚力，一种高度开发、的企业文化，加强企业文化的建设非常必要:、绩效激励一一绩效考核的实施 考核的原则:公平、公正、公开有考核就没有公卡 I没有奖罚就没有执行y特别注意_ 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些 专会做表面文章、投机取巧的人-问题研讨：对下列表现不良的下属，你是如何来处置的?A：工作绩效差的后进员工B：对我行我素，纪律性差的员工C：对恃才傲物不服从安排的老员工 ZD：对工作成绩突出的老油条和刺儿头UE：对屡教不改的老油条和刺儿头 1七：发掘问题与斛决问题I 一问题分析与改善能力培养1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度发掘问题与解决问题发掘问题、解决问题是企业改善与发展 量绝在动力谈谈你对这句话的理解二、社会与环境的激剧变化。大主要因素:A、B、信息时代的到来 更激烈的竞争如 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源三、发掘问题与解决问题没有问题管理的企业，才会 有危机管理/，A：终端的问题是领导的问题、B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题I 海尔-张瑞敏，韦尔奇的口号：把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。1%工程1%工程：如果每天对工作进彳亍改善 与提高1%,70天以后，工作效 率就可以提高一倍。y生、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决?2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？五：分析问题与解决问题j|1 O面对问题的心态培养问题意识&发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一座冰山2.问题评估A、解决问题、达成工作目标 解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的 目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须 采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位 紧急性一不管问题的大小，必须立刻解决 重要性一一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性一指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别 发生型问题一指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题一是指现有的目标或标准往上提升 潸在型问题一是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些 商题3、处理方法-“问题一解决”程序发现问题实施八清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认5Why的分布层次现象,为什么会停拉？现在 因为材料供应于上一为什么会材料供应不上？因为模具坏了为什么模具会坏？因为模具操作时出了问题个）曾因二A看得到的，可感觉，可测量A问题一次原因（近因）紧急处理治标对策（暂时）为什么模具操作时会出户警f 因为没有按作业规范单作 为什么没有按作业规点去操东？因为员工上岗前没胞彳谖姬一真因改善行动-rrhr 真因f为什么没有培训/麝上曾真因n次原因-治标对策7因）（永久）1制定临时对策:制定永久对策:永久对策五、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法 因果图法 5W2H 法 头脑风暴法 PDCA管理循环问题分析及改善手法5W2H 法_WHY为什 I工作的目的与意义做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍?WHAT何要这些都是对象的问题。1HEREJO在何处进行最好？配合的工作在何处最好？|这些都是地点的问海。WHEN何何时开始？何时完成？这些都是时间的问题wun布TAI由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来1J7 I配合？由谁来控制？了些都是人员的问题。HOW如何I如何做，如何准备工作。这是方法的问题HOW MUCH多小版这是成本的问题。PDCA管理循环（不断改善）七管是雉持活勤或改善活勤，皆须醇勤PDCA管理循璟，而且能自主性地醇勤PDCA彳能稳定中求樊展，如此部力管理水平 才能不断提高/固人管理能力也能不断的迤步。六：提案建议制度提案建议:1、问题的发掘与解决2、创意提案在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广，八、一线现场管理决策在市场、决胜在现场1、现场管理方法抓住日常管理要点-妥善安排一天的 日常工作结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作?2、抓住日常管理要点一妥善安排一天的工作决定重点管理项目-工作中能否抓住重点,是能否胜任管理人员角色的关键运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理 下列工作，并能分清轻重缓急(1)影响后序工作的事务(2)有牵连影响的跨部门工作(3)影响目标指标的事务(4)上级特别强调的事务；(5)员工非常关注的方面等等3o四象限工作性质分析急迫重要I紧急状况-迫切的问题-限期完成的工作或会议不重要III 造成干扰的事、电话 需及时审批的报表、报告 会议 许多迫在眉睫的的急事 符合别人期望的事不急迫 准备工作计划 预防措施 企业文化的建立与塑造 人际关系的建立 增强自己的能力IV 忙碌琐碎的事 广告函件 浪费时间的活动 逃避性活动4、走动管理到工作现场去，在工作现场来回巡视 以便及时发现问题、解决问题的管理方工厂的现场管理一定是走动管理。案例：惠而浦公司的生产现场对“走动管 理”是如何要求？5、“三现主义”现时、现地（场）、现物（象）当事情发生时,立即（现时）去现场,现象。*6、现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先 去现场2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。,8D problem solving process7、管理的标准化 亶-1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书 面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。7 2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员、j 首先首先须加以调查，确定原因；如因标准所至,或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实I行新标准操作，防止问感再发生。J3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分,而且也可作为日常改善的基准。8、实施标准化管理之过程4科学管理成功实施1九、生产过程控制管理思考题:执行生产计划时有什么技巧？碰到 什么困惑？如何来解决？1班组之间、部门之间的配合 需要那些部门的配合？2消除问题与隐患 如何发现与消除？2、问题讨论生产前要做好那些准备工作?3、合理安排作业人员结合实际谈谈你在人员安排上存在 那些困惑，以及有那些经验可以同大家 分享？V 74O生产过程物料的损耗控制物料损耗控制四方法:确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物 料，还会有多少利润吗？物料损耗控制流程豌豆真闱4物;科拓1耒毛控制济工锂网I或江刊41丐/人深圳某精工有限公司损耗控制流程物控|。：仃泮s|公UHlytrLlyf夕iJ)|何i*1/血和 LW列o/o)亦 H乂除1球 r-1-hr1WMdi 苑i _!4去 1-斤3注分行 L-:-,1土建 旧拳及本/刍:电征口&|X 7；幻近允）戈3Q5O%?1-I统 然：二【二1mM未毛|1B4 X411 1.X双 1 血才毛1!乐UI衣 W 1坳 1-1-k界舟 1 3龙&b$”，公四班也 JAii 4|好。物3租亍 卜一-1 扬:H口率毛匕匕住叶巾水斗 1_i_1 收见超至*核 i_林刍三号楼抵匕,1*1-庐卜 _ 以E氏壬文 卫口/二led壬/价色攵ai/：三七n/条色汽走色华针4勿胫UFE国二1二举Ji至/日皿：竹应/1 三”5、确保工位平衡与流水线畅通工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效 率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）工位平衡四大作物点效率与系统效率 生产线不会堆机、不会有人忙死，有人空闲；不会导致漏作业；流水线顺畅，提高品质与效率。/工位平衡管理8大要素标准工时的作用-工作时间管理-消除堆机，确保顺畅-生产线速度的控制-人员动态管理 临时工的管理-注重管理新手-有效管理生产资格人员6、生产过程管制七工具 流程图 配置图 过程控制计划（QC工程图）作业指导书 图纸 SPC管理图表 各种报表配置图*制定生产线配置管理图生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方 式的概括。生产线配置管理表的作用如下：M便于生产基层管理者方便的组织和管理;生产线；便于转换MODEL时快速地识别生产线状态；有利于积累经验；有利于报告工作和应对审查。-7、生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）:生产过程中会出现如下异常情况:插单、加/减单或交期提前 生产进度慢，未能按生产计划进行 机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产 生产物料出现短缺，供应不上 品质出现异常 技术上出现问题 人员不足或操作不熟练 人员配合出现问题生产过程异常情况的出现、反馈与处理(三)生产异常处理方式:(1)O建立生产异常反馈系统明确反应的时机Bo反应采用的形式Co向谁反应Do反馈后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理I(2)生产异常处理方式：设计异常表单以利管理 进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。J、生筐过程事前、事中、事后控制事前控制方式利用前施控制,重黠放在事前n划舆5中控制方式口利用反施控制，通谩作it核算和现埸觐测掩取 WIK,及畤把生j1情况it行比较分析，做出到正偏差的控 制措施,不断消除由干援羟生的不良后果,碓保tt划目襟口事中控制活勤是常性的,每畤每刻都在迤行之中事后控制方式利用前施控制,控制的重黠是今后的生j!活勤9、紧急生产任务安