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我国企业跨文化管理的对策研究

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2020年4月19日
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潍坊科技学院
毕业设计（论文）

题 目： 中国企业跨文化管理的对策研究
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中国企业跨文化管理的对策研究
摘要
人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，特别是推出了最新的管理理念——文化智商CQ，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。在第一章中，本文主要介绍了跨文化管理的内涵、特征与意义。本人在第二章中简单介绍了中国企业跨文化管理工作中存在的主要问题。第三章中着重讲述了企业加强跨文化管理的对策，包括认识、适应、利用文化差异，加强跨文化培训工作，慎重选择外派管理人员等。希望本文能够给跨文化经营企业管理带来一定的帮助。
关键词：企业；跨文化管理；对策
目 录
一、跨文化管理的内涵、特征与意义 1
（一）跨文化管理的内涵 1
（二）跨文化管理的特征 1
1.人员结构多元化 1
2.管理难度增加 1
3.文化认同的过程性 2
4.管理失败的风险加大 2
（三）企业实施跨文化管理的意义 2
1.跨文化管理对企业及其员工具有导向作用 2
2.跨文化管理对企业及其员工具有约束作用 2
3.跨文化管理对企业及其员工具有凝聚作用 2
4.跨文化管理对企业及其员工具有激励作用 2
二、中国企业跨文化管理工作存在的主要问题 3
（一）价值观念多元化 3
（二）企业员工矛盾的行为方式 3
（三）经营环境复杂化 3
（四）企业重视不够 3
三、企业加强跨文化管理的对策 4
（一）充分认识文化差异 4
（二）适应文化差异，利用文化差异 4
（三）适当进行跨文化培训工作 4
1.跨文化学习培训的不同阶段 5
2.跨文化能力培养的教学方法 5
（四）妥善处理母公司与子公司之间的关系 6
（五）谨慎选择外派管理人员 6
（六）不断提高企业员工的文化智商 6
参考文献 8

跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的形势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。面对形势，各种企业也在不断变换着她们的经营战略、管理模式。她们面正确文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞与冲突，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰成败。当前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。可是一个不容忽视的事实是，大量的跨国公司已经尝到跨文化管理的苦头，使其经营发展战略受阻。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率普遍较高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%—40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，跨国公司的失败大约82%是因跨文化管理失败所导致的。到当前为止，大约有1/3的著名跨国公司因为企业跨文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理已经成为中国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
一、跨文化管理的内涵、特征与意义
（一）跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是跨国或跨地区发展扩张企业在跨区域经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化，采取包容的管理方法，并据此融合出公司独特文化的管理过程。跨文化管理是全球性竞争和跨国公司发展的需要，随着越来越多的组织跨越国界，拓展自己的视野，重新审视竞争已成为当务之急。它要求管理者在保持本土优秀文化的基础上，兼收并蓄，博采众长，运用文化的协同作用，克服文化差异带来的困难，充分发挥多元文化所具有的潜能和优势，焕发国际企业的生机和活力。
需要强调的是，跨文化管理绝不是企业文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容：一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景而且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者等相关利益群体的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
（二）跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的：
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国派员工、本地员工、外员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。
即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上依然保留着特征各异的各种民族文化。比如，相对于中国管理者比较含蓄的管理方法，欧美管理者的风格就比较开放和直截了当，这就会使中国员工觉得不舒服。
作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须能够理解她们的文化背景，调整自己的沟通方式和技巧，否则就会引起沟通障碍。
2.管理难度增加
美国学者雷蒙德·阿·诺伊提出，在全球市场上，影响企业人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策的制定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异。这些差异只有逐渐被人们认识和理解，进而产生认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。
4.管理失败的风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，由于各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散性与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险，特别是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。所谓沟通风险是管理人员面对不同语言、文化等引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。
（三）企业实施跨文化管理的意义
1.跨文化管理对企业及其员工具有导向作用
跨国公司经过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则等。跨国公司经过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是经过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。
2.跨文化管理对企业及其员工具有约束作用
跨国公司经过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是经过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，她们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同。要用一种外在的、强制式的方式去约束地处不同国家和地区的员工是不现实的，也是无效的。只有经过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。
3.跨文化管理对企业及其员工具有凝聚作用
跨国公司经过跨文化管理形成的企业文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使她们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有经过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。
4.跨文化管理对企业及其员工具有激励作用
跨国公司经过跨文化管理能够使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的效应。经过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是经过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。
二、中国企业跨文化管理工作存在的主要问题
据统计,中国在境外有投资设厂企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家最大的对外投资国。而且还有一大批其它国内知名企业正准备加入国际经营行列。然而跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等经营环境的差异。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。
如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。因此跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。在看到中国跨国公司取得巨大成就的同时，我们还应该看到这背后所隐藏的问题和障碍。
（一）价值观念多元化
多元文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，这也包含了她们不同的需求和期望值。这一点不但仅增加了管理的难度，也使共同的企业文化难以在短期内形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的价值观念与信仰体系。
换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留她们的前提之下，建立超越员工个体文化模式的全新共享文化。这样她们难免相互影响，相互干扰，对共享文化的条款理解难免会出现偏差和失误。
（二）企业员工矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使共同的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化，她们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式能够不同，就能够产生不同的结果。比如说，印度文化中点头表示着NO，而摇头表示YES，是与其它文化所不同的；沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持，另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。这样的话冲突就在所难免，给管理带来巨大的障碍。
（三）经营环境复杂化
相比较而言，一般企业文化模式的企业环境比较单一，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此不但企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面存在明显差异。比如，中国沿海地区人们的风险意识和竞争意识明显比内陆地区要强一些，这样就相应的造成不同员工工作效率的差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难依然存在。这样无形中会导致企业管理的冲突和混乱，使经营环境复杂化。
因此，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法的产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
（四）企业重视不够
管理顾问罗兰·贝格曾对中国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。她们认为文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,在什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外生产经营过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而企业文化才会带来根本的内在影响。
三、企业加强跨文化管理的对策
对于跨国企业来说，需要经过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，能够采取如下策略：
（一）充分认识文化差异
由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化能够分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突能够经过较长时间的文化交流消除；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它能够经过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。
跨文化的认识具有两层基本涵义：
第一，要认识她文化，必须首先理解自己的文化及其发展变化、优势与不足。这是更好地认识、理解她文化，识别她文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。
第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻找本土文化和她文化之间的结合点，而且需要管理者做一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者能够有意识地在企业内建立各种形式的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
（二）适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织结构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举能够提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，中国国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓的管理模式。
（三）适当进行跨文化培训工作
莱恩与德斯特法诺在回顾了有关全球国际商务战略管理和国际营销领域中急需解决的人力资源能力问题后，强调了国际管理人才必须具备的能力包括：发展和运用国际商务技巧的能力、管理变化和过渡的能力、在多元文化下进行管理的能力、在各组织结构中设计和运作能力、与人合作的能力、与人沟通的能力和在组织中学习与转移知识的能力。显然，良好的跨文化管理技巧能使跨国公司管理者有效的完成日常管理事务。
跨文化管理能力强调综观全局的高级管理能力。一个跨国公司跨国投资经营时，她们往往需要融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。跨文化管理能力在国际化经营管理中非常重要。国际管理能力包括：具有国际视野的商务能力、在国际贸易管理中协调不同文化的能力和在国际贸易中有效管理人力资源的能力。合格跨国管理人才应具备：全球化的视野、对地方情况快速做出反应、协同学习、转变和适应、跨文化交际、合作与国外经验等素质。
1.跨文化学习培训的不同阶段

表3-1 跨文化学习培训的不同阶段
跨文化学习培训的阶段
跨文化能力发展认知特征
跨文化技能发展的内容
Local expert 本地专家
Ignorance 忽视、质疑
初级技巧
Tourist 旅行者
Realization 觉察
认识到优势和弱点及技能差距
Curious sojourner
好学的旅居者
Understanding 理解
理解到技能的性质和纬度
Bicultural expert
二元文化专家
Synthesis 合成
发展了一技能为基础的能力
Integrator 综合者
Selection 筛能力选
综合技能方法构建跨文化能力
Leader 领导者
Neatness 熟练
利用跨文化管理项目
能力发展曲线将跨文化能力发展分为六个阶段(见表3-1)。
发展的第一阶段被看成为“质疑”或“无知”阶段。受训者被称为“本地专家”。也就是说，受训者具有较表层的文化差异的认识，而她们行为方式以本国文化为标准。
在“观察”阶段，学习者逐渐意识到跨文化差异的存在，同时她们也开始意识到自身的优势和弱点及存在跨文化技能差距。
到了“理解”阶段，学习者开始深入的了解跨文化差异的内涵以及跨文化技能发展的性质和纬度。
在“合成”阶段，学习者开始将本土文化和异国文化进行融合，这些“二元文化专家”开始掌握了以技能为基础的跨文化能力。
接着学习者自然的过渡到了“选择”阶段，这时她们又被称为综合者，能够自如的融合两种文化，并结合技能方法构建跨文化能力。
到了最后的“能手”阶段，学习者能够利用跨文化能力管理国际贸易项目，达到了一个多元文化“领导者”应具有的能力水平要求。
2.跨文化能力培养的教学方法
深入到培养学生跨文化能力的具体教学策略，我们能够从人力资源培训项目中汲取经验。下面以Clack worthy 的跨文化能力发展曲线为基础，结合不同发展阶段的不同培养任务提出具体的教学建议。
从教学的模式来说，我们可将教学分为事实教学、分析教学、实践教学(见表3-2)。
表3-2 跨文化能力培养方案
认知阶段
教学模式
教学方法
第一、二阶段（质疑、觉察）
事实教学
以大量的案例、信息输入为主
第三、四阶段（理解、合成）
分析教学
以对比分析为手段，深入分析理解
第五、六阶段（选择、能手）
实践教学
以参与式活动为主，加强反思
事实教学一般适用于学生跨文化能力发展的初级阶段，学生此时往往会对异域文化存在疑问，开始觉察到文化差异的存在，容易以固有的本国文化来对异域文化想当然。教师在教学中要恰当的介绍不同的文化，并简单介绍相关的文化理论，使学生在了解大量的有关跨文化知识的同时建构初步的理论框架。具体的实施方法有讲课、提供相关书籍、播放录像、专题讲座等。
分析教学是指以对比分析为手段，深入分析理解国际管理实践中成功和失败的案例。学生对不同的案例加以分析，将理论与实践相融合，较深层次的理解和掌握跨文化管理的技巧。在此阶段，基于案例分析的教学方法是最有效的。教学者能够采取课堂语言训练、比较练习、多媒体交互学习等方法来进行教学。
实践学习适用于跨文化能力发展的最后阶段。这个阶段教师以发展学生多元文化能力为目标，教育学生利用已有的跨文化技能构建正确的文化观，初步参与并利用已有的跨文化能力进行管理实践。实践教学以参于活动的方式为主，能够采用的教学活动方式有：跨国小组活动、文化训练自我诊断、角色扮演、国际工作经验等方法。这一阶段的关键是发展学生的文化认知能力，在每一项活动前，让学生事先有一个明确的规划：为什么，做什么，怎么做。事后有反思：做了什么，成功否，学到什么，如何做的更好。
（四）妥善处理母公司与子公司之间的关系
经过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少企业文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
跨文化企业应当注意采取策略和智谋来解决不同国家企业文化差异问题，这样的策略有三种：
(1) 推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或相近的政策及管理策略。
(2)实施本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当前最流行的说法是国际思维、本土战术。
(3) 执行全球化策略。在企业里形成并推行在世界各地通行的政策，并进而经过企业文化来强化这种共同管理策略。但必须强调，即使这样也须因地制宜。
（五）谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。
文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞所带来的。而这种文化上的不协调，会给企业带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25-50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了经济损失外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃民族狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重她国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
（六）不断提高企业员工的文化智商
文化智商(Cultural Intelligence)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。该理论首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出并发表在《哈佛商业评论》 10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，她们认为文化智商有三个来源：
1. 大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗，这种方法不是很有效。
2. 身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解她们的文化。同时你的行为风格在一定程度上显示出你已经融入了她们的世界。
3. 心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
文化智商帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对她们外国同事截然不同的习惯、手势等等。
现在，外国文化随处可见，它不但仅出现在国家层面上，还出现代企业中。和外国人一起工作，不但需要敏感性，还需要适应性。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力。她们在社交中游刃有余，取得巨大成功，但往往正是她们最难以理解和接受外国文化。她们完全沉浸在自己的母体文化环境中，因此当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化。她们以非常自然的方式来观察外国文化，因此很容易去适应它。
那么怎样才能有效地培养员工的文化智商呢？任何人只要比较敏觉、积极主动，都能获得一个比较满意的文化智商数。以下提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以供参考：
1.检验你的文化智商的强项与弱项，对自己有一个清晰的认识，由此找到一个出发点。
2.针对个人文化智商的弱项选择对应的训练方法。
3.有计划的应用这些训练方法补强弱项。
4.在自己的组织内部寻找异质文化。
5.积极进入异质文化环境，由强项出发，开始有目地的训练自己。
6.360度回顾评估，并进行循环改进，如有必要，加入新的训练内容。

参考文献
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