人力资源管理(一)简答题-论述题.doc

.第一章 人力资源管理绪论1、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。它应该包括数量和质量两方面。这个定义强调以下几个方面：1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。2、简述人力资源管理的功能？答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力？答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。4、简述人力资源战略的概念和类型？人力资源战略和企业战略的关系？答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种1）、累积型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身制为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速速慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。2）、效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，教少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。3）、协助型战略：介于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。人力资源战略和企业战略的关系：1）、整体型。企业战略制定的过程，同时也是人力资源战略制定的过程。2）、双向型。人力资源战略和企业战略分开的，但是是同时制定的。3）、独立型。企业先期已经单独制定了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。5、人力资源管理的发展经历了哪几个阶段，每阶段的特点是什么？1）、以劳动关系改善和劳动效率提高为中心的阶段。主要是如何通过科学的方法来提高人的劳动效率。 2）、以工作为中心的人事管理阶段。以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发为主题。3）、人与工作的相互适应的人力资源管理阶段。这一时期人力资源作为一种理论体系，与传统的人事管理有质的不同，人力资源管理以人为中心。4）、人力资源管理上升到企业战略高度的战略人力资源管理阶段。人力资源管理成为整个企业管理的核心。6、.简述人力资源管理的发展趋势？答：1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。7、人力资源面临的挑战？答：1）、经济全球化的冲击：经济全球化使组织外部环境更加复杂多变；经济全球化促使企业间并购与重组；中国加入WTO后，中国企业不得不面对强大的国外竞争对头的挑战。2）、多元化的融合与冲突：地域分散、文化背景、语言、法律和价值观的差异对于跨国公司的挑战。3）、信息技术的全面渗透：计算机、互联网、电子技术的发展对企业管理方式的挑战，改变了组织结构的模式、工作方式以及沟通方式。4）、人才的激烈争夺：高级人才和专业人才严重告急，全球化加剧了人力资源的竞争。第二章 工作分析1、简述工作分析的意义？答：1）、为人力资源管理各项功能决策提供基础。 2）、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。 3）、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。 4）、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。 5）、科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2、简述工作分析的原则？答：1）、目的原则。在工作分析中，要明确工作分析的目的。不同得目的决定了不同的侧重点。2）、职位原则。工作分析以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。3）、参与原则。工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与。4）、经济原则。应该本着经济性的原则选择工作分析的方法。5）、系统原则。对某岗位分析要从总体上把握该敢给的特征及对人员的要求。6）、动态原则。工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。3、工作分析的方法主要有哪些？以及其优缺点？答：1）、观察法。优点：深入工作现场，能比较全面了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给员工带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；可能出现“霍桑效应”。（观察法原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）2）、访谈法。优点：可获得完全的工作资料；可进一步使员工和管理者沟通，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，可随时补充和反问；可发现新的、未预料的重要信息。缺点：员工可能会扭曲信息，耗时较多成本较高；对分析员的要求高；占用工作时间，妨碍生产。（访谈法原则：尊重原则、互动原则、倾听原则）3）、问卷法。优点：成本低、时间短、可随时调查；信息量大且规范化。缺点：信息采集受问卷设计水平的影响大，难以设计出能收集完整信息的问卷；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣，调查难以深入。4）、写实法：主要包括工作日志法和主管人员分析法。工作日志法对高水平、复杂的工作分析，显得经济且有效，但得到的信息零乱难以组织，对分析人员的要求高；任职者可能夸大工作重要性；会增加员工的负担。主管人员分析法相对前者，直接主管往往对任职者嗦担任的工作的理解更深，评价也更加客观；但可能存在主管的偏见。5）、参与法。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制太多，往往难以实现。4、简述工作分析过程中收集信息阶段的主要内容？简述工作分析过程中分析阶段的主要内容？答：收集信息阶段：1）、选择信息来源。信息来源一般包括员工、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编等。2）、选择收集信息的方法和系统。分析人员根据企业的实际需要选择不同的方法。3）、确定收集信息的原则。任职人员需如实填写，一方法信息收集不全，应及时用其他方法补充。4）、确定信息收集的内容。工作活动、要求、背景、设备、绩效标准信息、人的行为信息等。分析阶段：1）、工作名称分析。包括工作特征的分析语概括、名称的选择与表达。2）、工作规范分析。指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。3）、工作环境的分析。包括对物理环境、安全环境与社会环境的分析。4）、从事工作条件分析。对从事工作的员工需必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。5、简述职位分析问卷法的概念及其优缺点。（结构化分析包括：职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法）答：是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。优点：问卷的实施者可以根据五个基本维度对工作进行等级划分，按照五个方面对每项工作分配一个量化的分数。缺点：未对特定工作进行描述，职位任务之间的差异较模糊；问卷表的可读性不强，影响问卷使用范围。6、简述编制工作说明书需要注意的问题。（工作分析的产出为职位说明书，包括工作说明书和工作规范。）答：1）、获得最高层的支持。管理层的支持和认同对完成工作分析及编写工作说明书具有决定性作用。2）、明确工作说明书对管理的重要性。工作说明书是一种重要的管理工具。3）、工作说明书应该清楚、明确、具体且简单。4）、工作说明书必须随组织的变化而不断更新。管理者必须随组织机构的变化而即使更新工作说明书。7、简述工作轮换的优缺点？（工作设计的方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）答：优点：通过丰富员工工作内容，减少员工枯燥感，激发员工积极性，提升员工竞争力；可以为员工提供一个个体适应总体的适宜环境，能给企业带来很大的益处；能扩大员工技能范围，管理人员安排工作时具有很大灵活性。缺点：工作轮换会使培训费用上升；当员工在原岗位效率很高时，轮换到其他岗位会影响组织的现有生产力；工作环境变换，员工需适应、调整，需管理人员付出很多精力来处理此问题。8、简述工作丰富化的措施。答：1）、任务组合。尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。2）、建立自然的工作单元。尽可能让集体工作构成一个完整的有意义的整体。3）、建立员工客户关系。使生产者及产品的使用者相联系。4）、纵向的工作负荷。尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权利以提高生产者控制能力。5）、开通信息反馈功能。让生产者获知有关生产结果的信息，如成本、质量、消费者抱怨等。第三章 人力资源规划（整个人力资源管理过程中起着基础性和指导性作用，是基础和起点）1、简述人力资源规划的目标。答：人力资源的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务，具体表现在：1）、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。2）、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供基础。3）、预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。4）、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。5）、建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未来环境的能力，为实现组织战略目标提供保障。6)、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。2、简述人力资源规划的重要作用。答：1）、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。4）、人力资源规划有助于控制人工成本。5）、人力资源规划有助于调动员工的积极性。3、人力资源规划分两层次，总体规划和具体规划，简述具体规划的内容。答：1）、岗位职务规划。2）、人员配置规划。3）、人员补充规划。4）、教育培训规划。4、简述现实人力资源需求预测的程序。未来流失人力资源预测的程序。答：1）、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。2）、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。3）、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。 1）、对预测期内退休的人员进行统计。 2）、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。 3）、将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。5、简述人力资源需求的预测方法，简述人力资源供给的预测方法。答：需求预测方法有：1）、德尔菲法。2）、经验判断法。3）、趋势分析法。4）、比率分析法。5）、散点分析法。6）、回归预测法。7）、计算机预测法。供给预测方法分为内部与外部，内部有：1）、管理者继任模式。2）、马尔科夫法。3）、档案分析法。6、简述影响人力资源供给的全国性因素与地区性因素。答：影响人力资源供给的因素可以分为全国性因素和地区性因素。 1）全国性因素。全国性因素具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。 2）、地区性因素。地区性因素具体包括：组织所在地区的就业水平、就业观念；地区和邻近地区的人口密度；地区的科技文化教育水平；地区的人力资源供给状况；地区对人们得吸引力；地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况。7、简述组织内外部人力资源信息的内容。答：组织内部人力资源信息包括以下内容：1）、工作信息。主要指与具体职位相关的信息。2）、员工信息。主要指与人员相关的各种信息。组织外部人力资源信息包括以下内容：1）、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。2）、劳动力市场信息。3）、技术信息。4）、政策法规信息。8、简述建立人力资源信息系统的步骤。答：1）、建立组织的人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备。2）、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统的具体方法。3）、将收集来的各种信息分类归入人力资源数据库。4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。5）、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。9、人力资源信息系统的功能？答：1）、为组织战略的制定提供人力资源数据。2）、为人事决策提供信息支持。3）、为组织人事管理效果的评估提供反馈信心。4）、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。10、建立人力资源信息系统应注意的事项？答：1）、组织整体发展战略及现有的规模。2）、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。3）、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。5）、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。11、试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。答：为使组织的人力资源规划充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，应重点做好以下工作：1）、评估。弹的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，以便能知道现有人力资源的“质”和“量”。2）、核心人力资源。核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素，组织要确保核心人力资源群体数量的扩充和质量的提高。3）、预备性支援人员。制定预备性的支援人员规划，以提高组织的应变能力。4）、临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量大增时，保证组织的人力需求。第四章 人员招募、甄选与录用1、简述人员招募的意义。答：企业中的人员总是处于不断变化。退休、自然减员、辞职、解聘等，会导致员工的减少；新事业的开拓和企业规模的扩大，企业内部的人员需求会增加；企业内部进行的岗位调动、提升、免职、处罚等，则会导致人员结构的改变；即使企业面临缩减规模的形势，招募仍然是必要的，这是补充新鲜血液，使企业保持保持良性循环的重要工作；它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。2、简述人员录用的各环节的意义。简述录用人员的主要步骤。答：1）、背景调查。对应聘者的背景调查，避免不合适的员工给企业带来麻烦。2）、体检。确定求职者是否符合空缺职位的身体要求；建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求；通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率。3）、做出录用决策。权衡职位标准以及候选人后，最终做出适合企业发展的决定。4）、通知应聘者。及时通知能保证优秀人才为企业所用，也能彰显企业的诚意和效率。5）、签订录用合同。建立劳资双方法定协议，能确保双方稳定。3、简述称职的招募团队成员应具备的基本条件。答：1）、招募团队具备较高专业水平和综合素质。2）、招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度。3）、招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解。4）、表达能力和观察能力。5）、广阔的知识面和专业技术能力。6）、招募人员对工作过程的把握和控制、亲和力、逻辑思维能力等综合素质。4、简历筛选应注意哪些问题？（人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选）答：1）、求职者的就业历史。2）、工作变化的频率。3）、审核简历中职责描述不够具体的地方。4）、审核简历中表达模糊的地方。5、面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？答：1）、阅读工作规范和职位说明书。2）、评价求职申请表。3）、设计面试提纲。4）、拟定面试评价表。5）、面试过程的控制。6）、面试结果的处理。7）、克服常见的面试错误。6、外部招募渠道的类别答：1）、招募广告。2）、人才交流会。3）、校园招募。4）、职业介绍机构。5）、雇员推荐和申请人自荐。6）、猎头公司。7、简述内部提升的优点和不足之处。答：优：1）、得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。2）、内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。3）、提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。4）、许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。缺：1）、近亲繁殖，在所有管理层成员都是内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。2）、那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。3）、当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。4）、许多企业要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要求同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早就有意中人选，因为要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。5）、如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。8、试述霍兰德的人业互择理论。答：1）、职业选择是个人人格的反映和延伸。2）、霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。3）、尽管大多数人的人格类型可以主要地划归为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近与另外两种类型，也能适应另外两种职业类型的工作。4）、霍兰德用六边形图简明地描述了六类型之间的关系。5）、最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境。6）、如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境，则可以寻找与其人格相接近的职业环境。7）、霍兰德的人业互择理论主要通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。第五章 人员测评方法1、简述人才测评的作用。答：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。其作用大致有三方面： 1）、配置人才资源。在人力资源管理引入人才测评技术，有利于实现人才资源的优化配置。 2）、推动人才开发。现代人才测评能够明确各人的长短优劣，所以可以有针对性地开展培训和人才开发，扬长避短，最大限度地开发人员的潜能。 3）、调节人才市场。通过人才真实价值的确定调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合理布局。2、简述测评的类型和目的。答：1）、选拔性评测，选拔性评测是以选拔优秀人员为目的，选拔性测评的基本原则是公正性、差异性、准确性、可比性。 2)、配置型测评。即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试。 3）、开发性测评。是一种以开发人员素质为目的的测评。 4）、诊断性测评。是以了解素质现状为目的的测评。 5）、鉴定性测评。以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的。鉴定性测评应注意一下原则：全面性原则、充足性原则、权威性原则。3、简述管理评价中心及其特点和适用对象。答：1）管理评价中心是一套人员评测程序，用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的；2）、评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。可以说评价中心即源于情景模拟，但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合；3）、此方法主要用于招聘高级管理人员。4、简述人员测评中常用的内容维度。答：1）、身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。2）、心理素质：智力，个性，观念。3）、文化素质：结构，水平，品行。4）、技能素质：种类，技能，效果。5）、能力素质：种类，水平，效果。5、人员测评的常用工具。答：1）、标准的纸笔测试。2）、面试。3）、心理测验。4）、基于模拟的测试。5）、管理评价中心。6、简述结构化面试的内涵与特点。答：1）、内涵：结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目，并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定顺序提问应试者。2）、特点：标准化，有固定的程序；一致性，评价的标准和评分方法有严格规定；主观性较小。7、试述结构化面试中面试项目的主要内容。答：1）、语言表达能力。2）、反映速度与应变能力。3）、分析判断与综合概括能力。4）、时间经验与专业特长。5）、仪表风度。6）、知识的广度与深度。7）、事业进取心。8）、工作态度与求职动机。9）、兴趣爱好与活力。8、什么是情景模拟测试?常用的情景模拟测试有哪些类型?答：情景模拟通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务的过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来判断被试者的素质特征，并预测其工作能力和水平。常用的情景模拟测验有下面几种：1)、公文处理。2）、无领导小组讨论。3）、角色扮演。4）、管理者游戏。第六章 绩效考核与管理1、简述绩效考核的原则。答：1）、“三公”原则。绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开的对员工绩效做出评价。2）、有效沟通原则。员工与直接上级之间需要有效沟通。3）、全员参与原则。考核是所有部门主管、直线经理，甚至每个人的职责。4）、上级考核与同级考核并行原则。被考核者的直接上级对被.进行考核，相关部门之间互相考核。2、简述绩效考核的基本流程。答：1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用。3、简述绩效标准设定的注意事项。答：1）、要明确。标准要客观化、定量化。2）、要可衡量。要有可衡量的数量、质量标准。3）、要切合实际。标准的设置要建立在工作分析的基础上。4）、要难度适中。标准要充分考虑员工的能力，要适中。5）、要有区分度。明确什么样的程度是合格，是优秀。4、简述绩效考核中绩效信息收集的方法。答： 1）、观察法。即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。 2）、工作记录法。员工在完成工作时的工作记录，如财务记录、生产记录等。 3）、关键事件法。对员工在工作中特别突出或异常失误的情况进行记录。 4）、相关人员反馈法.。要注意让相关人员提供信息，如客户、项目小组成员、部门主管和员工等。5、绩效考核常用方法。答：1）、图标评定法。评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重。2）、交替排序法。即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。3）、配对比较法。每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较。适合于人数不多的情况。4）、强制分布法。又称等级分布法。5）、关键事件法。以员工非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故作为考核依据。6）、行为锚定等级评价法。基于关键事件的量化的评定方法。它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。7）、360度反馈评价。8）、平衡积分卡。建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。6、简述行为锚定等级评价法的步骤。答：1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供。3）、将关键事件分配到评定要素中去。4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。7、试述360度反馈评价。答：360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价由与被评者有密切关系的人，包括被评者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据作出两者对比并向被评者提供反馈，以帮助被评者提高其能力水平和业绩。 360度反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点，其潜在作用包括： 1）、要求员工提供反馈促进了组织的参与. 2）、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担起更重要的角色。 3）、增进了对领导反馈的兴趣。 4）、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成了良好的沟通。 5）、领导行为的改善。 6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革。 7）、在正式的绩效考核中注入更多的输入。 8）、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 9）、信息质量可靠。 10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。 11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响。 12）、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 但360度反馈评价仍然又缺点：在收集信息花费的管理精力和花费比较多；各方面的意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手。8、如何进行有效的绩效面谈。 答：1）、营造良好的面谈氛围。 2）、说明面谈的目的。讲清主要目的是使双方形成对考核结果的一致看法，以帮助员工改进绩效。 3）、告知考核结果。 4）、请下属自述原因，主管听取意见。要共同解决问题，必须双方交流。 5）、制定绩效改进计划。 6）、结束面谈。结束面谈时要表达出你对下属的信心和信任。避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考的问题。下一次面谈再沟通。9、简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。答：1）、真诚，建立和维护信任关系。2）、谈话要直接具体。3）、双向沟通，多问少讲。4）、提出建设性意见。10、试述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。答：绩效考核中可能存在以下问题： 1）、工作绩效考核标准不明确，这是造成绩效评价工具时效的常见原因之一。 2）、晕轮效应。是指人们在评价其他人时，如果某一方面评价较高或较低往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低。 3）、剧中趋势。剧中趋势以为着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。 4）、偏松或偏紧倾向。有些管理者倾向于对下属员工工作绩效做出过高或过低的评价。 5)、评价者的个人偏见。被考核者之间的个人差异，会影响他们所得到的评价。6）、员工过去的绩效状况。被考核者对员工过去的绩效印象会影响员工当前的绩效评价等级。为解决这些问题，应从以下几个方面着手：1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训。第七章 薪酬管理1、什么是薪酬?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?答：薪酬是组织对自己员工为组织所做贡献的一种回报。具体地说，公平合理的薪酬体系将在以下四方面发挥作用： 1）、补偿劳动消耗。这一点从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能。 2）、吸引和留住人才。管理者通过具有竞争力的薪酬制度，吸引和留住人才，为实现组织目标贡献力量。 3）、保持员工良好的工作情绪。能够降低员工对工作的不满情绪，端正员工的工作态度，使其保持高业绩。 4）、合理配置人力资本。通过薪酬变动调节组织生产经营中各环节人力资本，实现组织内部资源有效配置。2、简述薪酬管理的原则。答：1）、公平性原则。要实现外部公平、内部公平和员工公平。2）、竞争性原则。组织提供的薪酬水平在人才市场上要有吸引力，能够招募到所需人才。3）、激励性原则。薪酬不能搞平均主义，应该适当的拉大差距。4）、从实际出发原则。薪酬的制定要从实际出发考虑各种限制因素如经济发展水平、劳动生产率、劳动力市场供求状况、物价变动等。3、简述薪酬体系的影响因素。答：1）、战略。战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。（组织薪酬战略一般由三种：市场领先、市场滞后、市场匹配。） 2）、职位。职位主要影响薪酬中基本工资部分的设计。 3）、资质。资质能带来良好业绩的工作行为表现和工作素质。（资质构成：知识、能力、态度） 4）、绩效。绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素。 5）、市场。首先薪酬水平取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次薪酬受组织生产产品价格影响；还需要考虑地区经济发展水平、行业因素以及政府法规影响。4、工作评价的方法常见的有。答：1）、工作重要性排序法。根据工作相对重要性进行排序。2）、工作分类法。根据工作性质和预先设置的等级，把工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。3）、要素记点法。通过计算与一项工作有关的各要素总分来确定该工作的相对价值。4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程。5、试比较职位工资制和技能工资制的付酬依据，它们各有哪此优缺点？（另：绩效工资制、记时工资制、计件工资制）答：1）、职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小不一样，所以不同职位对于组织的贡献程度是不同的，应该根据所在在职位领取报酬。职位工资制的优势：一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性较强；二是职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。职位工资制的缺点：一是如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水平很难有较大提高，影响了其工作的积极性。二是组织中人才的作用增大，组织须根据不同得人采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留人才。2）、技能工资制。这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同得资质决定了报酬的高低。技能工资制优点：一是员工注重自身资质的提升，员工资质的不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性增强；二是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了人才。技能工资制缺点：一是界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是对已达到技能顶端的人才如何进一步激励，也是其弱点之一。6、绩效工资制存在的问题？答：1）、对于员工而言，绩效工资制存在风险，带来收入不稳定。2）、绩效与能力和态度并不完全相等。3）、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。4）、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，难以用绩效衡量。5）、导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织的长远发展。7、计件工资制的缺点？答：1）、劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上。2）、员工往往追求产量而忽视质量。3）、在单位盈亏分界点或利润为负值时，产品生产越多亏损越大。4）、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性下降。5）、由于单位的经济效益下降，造成计件单价下降，从而直接影响工人生产积极性。8、简述整体薪酬激励计划的主要方式。答：1）、斯坎伦计划。通过劳动成本的结余情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所生产的销售额得比率地域某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。（原则：一致性原则、能力原则、参与制原则、公平性原则。）适合规模较小而产品线及成本较稳定的组织。2）、拉克计划。与斯坎伦计划类似，但更复杂。3）、收益分享计划。斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。4）、利润分享计划。如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。5）、员工持股计划。员工持股计划与风险资本本人为是带动硅谷高速成长的两部发动机。6）、股票期权计划。股票期权激励的只是少数高层经营者。9、简述员工持股计划的目的。答：1）、让员工分担组织的风险。 2）、让员工分享组织的成功。3）、建立为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值。4）、不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提审组织核心竞争力。第八章 员工培训1、简述培训需求分析的层次和方法。答：需求分析的层次： 1）、员工层次主要分析员工个体现在的状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。 2）、企业层次主要分析现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效方法。 3）、战略层次分析主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。 培训需求分析的几种方法： 1）、任务分析。对工作任务进行详细研究，根据所需知识制定培训计划。（适合新员工） 2）、绩效分析。考察员工现有绩效与理想绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。（适合现有员工） 3）、前瞻性培训需求分析。为适应工作调动、职位晋升或者工作内容变化等原因需要进行培训。（适合技术的进步和员工成长）2、简述如何理解学习的含义。答：所谓学习是“由于经验