人力资源组织系统完整笔记.doc

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笔记：
第1、2集财富定律
A：财富转移的三大规律：国家→企业→庄家
1、所有股票（财富）都是散户向庄家转移的过程
2、消费者的钱向企业转移
3、居民的钱向国家转移（税收）
B：十大法则：
1、大众法则（服务的数量、对象）
2、身体记忆（体验、感受营销；如：麦当劳、奔驰）
3、复利原则；翻倍秘诀：增加人数，增加单次消费量，增加消费次数，增加销售的利润。
4、空间优化（价值最大化，不同空间价值不一样，LV放地毯上也不值钱，人也一样。人生就是优化空间（地位）的过程，可牺牲小利换大空间）
孝道：1、不陷父母于不义之地（不让父母操心擦屁股处理后事）
2、不陷父母于不安之中（管好自己，爱好家庭，发展好自己的事业）
3、不陷父母于不敷之中（有一定的经济保障）
50岁，能力大小一样；60岁，官大官小一样；70岁，钱多钱少一样；
80岁，是男是女一样；90岁，活与不活一样；100岁，人与人不一样。
5、类金融（渠道/平台管理：融资、投资。如：国美、支付宝、房地产等预付销售，赊账进货/代工，现金再投资。
6、系统复制（减少内部矛盾，理清各环节流程和关系，提升效率效益）
7、风险转移（创造被利用的价值，让别人放心，承担风险/责任越大，越有可能成大事）
8、资源控制（垄断，阿里巴巴控制中小企业的营销，7天控制了白领的出差）
9、删除梦想（留一个梦想，唯一性并坚持追求）
10、提前审判（违法、不道德、不健康的事不做，不是不报只是时候没到，反思行为）

第3集伪系统十大现象及科学组织系统十大标准
公家的东西没人关注（老板比员工用纸节省）
只有为自己干活才会拼命
伪系统十大现象：
1、经验主义
2、老板的意志而非市场的意志
3、上下对制度没敬畏感（员工公司之间没有相互信任感就没归属感，榜样：日本）
4、根据个人喜好管理而非科学管理
5、员工把企业当成老板的而非个人的
6、追求成本（工资）的降低而非投资的观念（员工是投资不是成本）
7、以利润为前提而不是以法律为前提
8、以维护股东和亲人的利益而不是维护权利员工的利益
9、不是以管理成熟度为代表而是以销售额利润为代表
10、以感性来用人而不是数字化用人（做BSC平衡计分卡的前提有：①信息化管理②战略化管理③高素质人才；所以小企业建议不用）
科学组织系统十大标准：
1、提高公司利润
2、具备法律指导和法律基础
3、激活员工能力和平博精神
4、团队运作分工合理没有内耗
5、理论指导和理论基础能够反映客观
6、简单
7、能规避企业风险并产生抗风险能力
8、让有能力的员工获得高额回报
9、最高决策着可以离场，企业照样转（靠系统）
10、具备良好的管理成熟度
决策：（站到未来看今天得出客观结果）三阶段：①浪漫主义 ②超现实主义 ③客观主义

一、组织机构（愿景+留人）
包括：1、机构图；
2、战区图（有步骤的愿景）；
3、分配方式（详细写出来，有明确预算、步骤）
第4集组织机构图与愿景：
留人：薪（物资、钱）+ 酬（精神、爱）
1、有强烈的愿景（有步骤才会相信，看到行动的指南）和梦想
2、良好的系统和文化
3、优秀的薪酬体系（人的阻力:恐惧和懒惰，三个共同的愿望：①懒惰挣钱 ②无知挣钱 ③不劳动挣钱）
4、一个好领导
5、公开的考核和评价体系
文部：思考 武部：执行
集权式（适合中小企业，一人说了算）
第5集组织机构图---分步骤制作
股东大会（哪怕1个人，没人先空着）
战略委员会 监事会
董事会
审计 财务中心（管钱管账不花钱）
总裁（花钱挣钱不管钱）
直营事业部 加盟事业部 招商中心 大客户部 行政中心 后勤中心
店1、2、3 店1、2、3 策划部 招商部 人事 行政 运输部 维修部
老板卖梦想 高层活在未来（想什么） 中层活在现在（干什么） 末级活在过去（做什么）
销售部与客服部必须是并列关系
1、销售员把客户资料备案到客服部，谁备案客户归谁（保证客户资料留在公司）
2、非备案人员服务成交的占三成，备案业务员占七成。
3、备案业务员离职，客户（孤儿客户）归客服部（原来提成的30%）
5级组织职能（高管级、总监级、部门经理级、主管级、职员级）
第6集组织机构图---战区图（上）
挖人的成本是很高的 高层人员一般自己培养
所有的人都必须考核，包括高层人员
当你相信或者不相信一个人时，别人都能感觉到
公司不正规时，在挖高层时不要谈分红或者给股份
与高层谈判的七项准备：
1、拿出企业的前景和个人前景（文字化）
2、拿出企业的晋升通道以及考核标准
3、拿出详细的薪酬标准
4、拿出考核的标准
5、拿出测评的办法（找到匹配的人）
6、建立PK机制（透明）
7、分红
战区图（道生一，一生二，二生三，三生万物），培养员工/主管到分公司（新开，提前规划即为画战区图（以数量、地点等为基础画））做主管/经理，让别人看到未来的希望，不堵死上面的路子
第7集组织机构图---战区图（下）
店面有人数、地理位置等不一样，所以一定要按等值划分（如按产品（导入新产品时员工求稳抵触则组新团队区分）、人数（10个店员=1个店长，15个店长=1个区域经理等等，从而只要还开店/发展，大家都有机会，如聚成拓展分公司的模式）、市场容量（如上海容量大分四个营销部，西部可能3个省一个营销部））例：不同药店按相同柜台数划分店长（同一个店就出现几个店长）
实施战区图步骤：
1、提拨干部（都是从不行到行，把一批不是一个老员工放出去开分公司）；
2、画战区图；
3、建立第二战区；
4、一二展区PK；
5、导入新标准新制度
管理的四特征：（管+理=系统+伦理）
1、管理我们的空间
2、管理我们的时间（都缺少时间，所以要发展就只能用空间换时间来快速挣钱）
3、管理我们的生命（站在未来看现在）
4、管理我们的爱（善于表达并让别人感受到，感受到来源于：计算、实操、比较。爱的需求：1、不要让他恐惧；2、让他有安全感；3、让他有落叶归根的感觉。以利取人 利善人善、以色取人 色衰人输、以心取人 方能永恒）
第8集组织机构图---分配方式（懒惰、无知、不劳动挣钱）
开分公司： 股权（100%，例100万） 自己80%，总经理20%（要求，两年内业绩表现差，严重违纪，胜任力差，则让总经理走人收回股权但约定一次性补偿。两年以上为注册股权，注册股权分红：70%归自己，10%为发展基金，20%为总经理。发展基金积累起来时，由总经理再开分公司，公司占70%，10%为原总经理/扩张总经理，新任总经理占20%，分红：公司占60%，原老总占10%，10%为发展基金，20%为新总经理，依次类推，谁发起扩张谁占10%的股份） 开分公司不能让员工出钱，出了钱就有发言权，就有可能达不成一致

二、工作分析表和职责的分工
第9集工作分析（任职资格+工作内容（清晰量化））---五种工作分析表的制作方法
为什么要做：人人有事做，事事有人干
工作职责与工作分析的区别：1、不能量化；2、没有任职资格的标准；3、没有核心工作的核指标；4、对工作重要性没有要求
胜任力=决策力+行动力+承担力
没有谈判，只有强者向弱者的通知
工作分析的灵魂：1、人人有事做，事事有人干
2、责任到岗
3、权责匹配
4、对岗不对人
5种工作分析的方法：
1、面谈法
2、观察法
3、问卷调查法
4、关键事件法
5、工作日志法
第10集工作分析---岗位匹配
工作分析的第一大步
表一：岗位名字（标准化（五级岗位：总经理、总监、经理或部长、主管、员工））
有无兼职（如总裁兼经理）
上级
部门
学历要求（合格标准）
任职资格：
三类岗位：上山型（业务、业绩为代表的岗位：如计件工、业务员）要求结果（考核业绩）
平路型（职能和管理为代表的岗位，如行政管理） 要求结果+过程（考核胜任力）
下山型（技术为代表的岗位，如会计）要求能力（考核能力）
优秀工作人员的七个基因：
年龄 性别 岗位经验 行业经验 学历 籍贯 婚姻
第11集工作分析---工作量化
任何工作三个游戏规则：时间≥质量≥利润
采购：1、及时性；2、供应商信息库；3、付款滞后期；4、争取供应商更大的支持（供应商政策）；5、采购和营销的分析会；6、对使用产品的人培训；7、组织日常工作管理；8、对成本控制
管理的四项内容：1、管理人
2、管理钱
3、管理信息
4、管理客户
工作分析表的流程：
1、 工作培训
2、 组织委员会（专家、高管、员工代表、人事部）
3、 试评
4、 选择方法
5、 调查与修订
6、 进行量化
7、 公布

三、薪酬管理
第12集 薪酬管理---企业薪酬设计的十大死局（上）
薪：工资、劳动所得、合作的结果（分红）、物质回报（产品）
酬：报酬、敬重、报答、酬谢，酬是一种情感，可以用金钱货币表示，也可以用非经济性因素表达。
工资是一项投资战略
工资不是老板发的，而是大家创造出来的。
工资是大家创造的一部分（剩余价值）
要么给钱（薪） 要么给爱（酬） 埋在心里的爱不是爱 只有表达出来的才是爱
薪酬死局：
1、提成比例逐步提高 成本增加 业绩难度变小 公司扩张后 导致没有利润（不超3级，不超1倍）
2、经理（同一层级）薪酬一样 不同发展时期 同级不同岗位的价值不一样
3、经理只给团队营销奖 导致经理收入比业务员低，从而不愿意做经理 经理也需做业务，起榜样作用
4、目标设定限度提成法，达不成就没提成 导致员工太紧张反而完不成业绩（不用比例，超出的奖励）
逆转员工客户的风险，做风险大成功概率小的事
获得安全感的措施：1、合约；2、案例（先例）；
第13集 薪酬管理---企业薪酬设计的十大死局（下）
5、直接固定转绩效 肯定拿不了100分，导致变成变相扣工资
6、只有固定薪酬 没有考核（量化老板、量化文化、量化组织机构图）
7、年功工资 会导致工资不可控，同一岗位相同工作内容工资相差很远
五级员工：试工800、非考核1000、考核1200、优秀1400、明星1600
8、老总限薪强压 进不了优秀的人才
9、个体另给红包 不给制度之外的钱
10、年底才给红包 没有安全感，确定感，从而没有责任心、积极性
第14集 薪酬管理--- 首次提成法
增加销售额：客户数量多、单次销售金额、单个客户的消费次数、增加配套产品
增加业务员、增加成交的概率、增加转介绍
首次提成发：
客户首次（以后的次数按正规提成）成交的利润全部归业务员，激发员工开发新员工的激情，从而增加客户及营业额、防止飞单。（此政策比较只适合重复性消费的行业）
能量源原理：
亿万富翁比一个普通年轻人更有希望成功（宁愿要10个亿的10%，不要1个亿的100%，1亿比100块更容易翻倍）
比赛多的会拉近相互的距离，相互提高。如欧洲的足球。另外在有钱的环境想没环境都难
第15集 薪酬管理--- 相对薪酬法
成功人士都是能自我激励
PK:按销售额的百分比，从而导致总数超过100%，从而产生竞争。赢了提高提成比例，输了降低提成比例
（如，输了提15%（入门级），平了提20%，赢了提25%）
四个名词构成相对薪酬法：
工资 补助（按比例） 固定提成（20%）PK提成
1、工资：分5级 A明星工资（超胜任） 如1800 元 销售额的3% 15% 10%
B优秀工资（胜任） 1600 3% 15% 10%
C考核工资（合格） 1400 3% 15% 5%
D转正非考核工资（期望） 1200 3% 15% 5%
E试用工资（欠资格） 1000 3% 15% 0%

晋升：A主动申请
B业绩考核（定标准）1、业绩标准，2、绩效考核得分，3、品行考核得分
C忠诚度
D岗位需要（正态分布）
2、补助：绝对不能出送礼规定或制度（触犯刑法）
按营销额的比例来发，不按固定补助来发放
3、提成：假如原提成为20%，则当月发15%（试用期员工不参与PK，无PK提成）
4、PK提成：分10%、5%、0%
建立疯狂的PK机制：
不管是否愿意，比赛仍将继续，所有人只关注你手中的奖杯
没有人关爱你是否透支，不会死在冲锋的路上，活就活在高耸的山岗
PK需要单一指标而非多指标 在同一部门而非多部门
同一层级可以PK，如经理与经理，员工与员工
相对薪酬的局限性：淡旺季PK不明显、人员很少、大客户营销（客户数量很少）、
不注重干部培养更注重单个的业绩、
第16集 薪酬管理---菲尔德法（一）
1、高端人才流失，从而成为竞争对手（创业或成为同行高管）
2、没有人愿意当官（收入与付出不成比）影响扩张
3、离职不愿意把客户资料上交
4、高级业务员相互不分享
5、接私活（飞单）
传销A把产品卖给非消费者B 直销：A帮助/共同B把产品卖给消费者C
公司层级：（适当的层级）
总裁→高级总经理→总经理→代总经理→高级经理→经理→代经理。。。。。。
营销部 客户部 （此两部门必须并列而不是隶属）
客户备案制（谁备案业绩算谁的）
备案客户的当事业务员成交不了时事先找主管协助、客户部协助、经理协助（严格按顺序）
如果非备案业务员协助成交分30%业绩
备案的业务员离职，客户成为孤儿客户归客户部（原提成比例的30%）或新业务员
经理更多的是榜样作用 而不是管理（所以经理不能拿团队提成，业务员拿个人提成，这样导致业务员比经理高）
不同层级待遇相差1.71倍
经理拿自己业绩提成比例之外再拿业务员的部分提成，公司提成为20%，如经理个人的提成为18%（总经理拿经理的2%），业务员的提成为14%，则经理拿业务员的4%，总经理那该业务员的2%（从而保证经理关心协助业务员工作）
提拨高级业务员为经理（业务员不一定能做管理），所以不行时就只能离开，所以设代经理职务（轮流做固定时间）与高级业务员待遇相同，从而能测试出谁能提拨谁不能提拨（同一级别如经理与高级经理不能同时存在）
组织靠人事部招人是不能发展的，如果每个人都自己招人带团队才能自动自发（如证券业务团队）
级别不同提成比例不同（从而促使员工愿意往上面走，促使公司被动扩张）经理以上级别提成比例一样
如果不存在退货或其他售后的，提成当天发
薪酬制度的重要原则是员工流失会增加公司的利润而不是增加公司的损失
业务员的晋升是公开的，不是由经理决定，而是有总经理级以上提名并决定（从而业务员不用考虑处理人际关系）
公司涨薪最小感觉差是11.6%
上下级的平均差距为1.71倍
犯罪概率，发现1次表示已经犯罪了10次
第17集 薪酬管理---菲尔德法（二）
不能规定完成一定比例之下不给提成
经理与业务员的提成不能一样，也不能简单的让经理的提成比业务员高
岗位
底线
目标
冲刺线
区域经理（区域业绩）
60万 4%
80万 6%
100万 8%
店长（部门业绩）
10万 6%
20万 8%
30万 10%
业务员（个人业绩）
1万 20%
2万 30%
3万 40%
区域经理+店长（个人业绩）
2万 15%
3万 25%
4万 30%
高级绩效工资：1、按业绩排名（业务员、店长前20%、区域经理第1名）
岗位
固定工资
绩效工资
高级绩效工资
区域经理
600
2000
4000
代经理
600
1200
2400
高级店长
600
1200
2400
店长
600
1000
2000
代店长
600
600
1200
高级业务员
600
600
1200
业务员
600
400
800
实习业务员
600
0
400
绩效工资考核指标：
业绩绩效考核指标：（50分）
1、 新客户数量
2、 市场分析报告
3、 客户投诉次数
4、 学习小时数
行为绩效考核指标：（50分）
1、 主动性
2、 以客户为中心

第18集 薪酬管理---岗位价值评估（一）
岗位价值评估

分层级

年薪 月薪

五级工资制

固定工资 绩效工资

形成岗位薪酬标准和薪酬方案
一、薪酬设计十二个步骤：
1、 成立薪酬委员会（管银子员专：高级管理、财务、分子公司负责人、员工代表、专家。单数，5人以上，搞个成立仪式，走批准流程以便扩大影响及得到公司认可。对委员培训后进行试评估，以便大家价值取向一致）
2、 制作工作分析表
3、 岗位价值评估（点因素法）
4、 岗位层级分类
5、 选择标杆岗位
6、 层级工资及年薪、月薪
7、 五级工资
8、 固定工资、绩效工资
9、 营销组织薪酬设计
10、 财务、客服人员薪酬设计
11、 高管人员薪酬设计
12、 建立薪酬制度

二、岗位评估要素
1、对组织的影响（难点）
2、管理
3、职责范围（难点）
4、沟通
5、任职资格
6、问题解决（难点）
7、环境条件

①对组织的影响：
A级岗 表示决策层（是否参与制定企业的战略经营，并且对其产生影响及决定的权利）
B级岗 表示高管层
C级岗 表示部门经理主管
D级岗 表示员工
E级岗 表示专家岗（如顾问、程序员）
试评估：见资料“点因素法岗位评估”
举例：假设一个年营业额3900万的企业
1、会计（此岗位为基础的记账会计且没有下属，则此岗位属于：
1、对组织影响：D级岗、第三级、得分28；
2、管理：无下级即为10分；
3、职责范围：得40分，加分项，加5分；
4、沟通：得分20；
5、任职资格：得分75
6、问题解决：得分30分
7、环境条件：得分10 总分218分
2、司机班长（底下有6个司机，则也属于
1、对组织影响：D级岗、第六级、得分84；
2、管理：6个下属且属于专业人员，得25分；
3、职责范围：得60分，加分项，加5分；
4、沟通：得分20；
5、任职资格：得分75
6、问题解决：得分40分
7、环境条件：得分10 总分319分
3、营销总监带100人（属于
1、对组织影响：B级岗、第十一级、得分147；
2、管理：100个下属包括主管等则为50分；
3、职责范围：得120分，加分项，加25分；
4、沟通：得分90；
5、任职资格：得分135
6、问题解决：得分100分
7、环境条件：得分20 总分687分
规模（营业额）越大工资差距越大，规模越小差距越小
得分体现的岗位价值是否合理取决与以下因素：（必须经过5次以上的全岗位打分模拟，完全熟悉并修订后再开始）
1、 纵向比例关系是否合理（会计属于员工岗 司机班长属于基层管理岗 营销总监属于高层管理岗 层级之间至少1.7倍左右）
2、 横向的比例关系是否合理（同级别的是否基本一致，但是特别重要的核心部门的主管可能跟后勤的经理基本一致也是合理的）
第19集 薪酬管理---岗位价值评估（二）
企业薪酬委员会（人数为单数，建议5-7人以上）
1、负责企业岗位价值评估
2、岗位薪酬标准的斟酌、讨论、最后确认
3、企业薪酬管理制度最后确岗
②管理：
相关定义：
1、下属：所有接受该岗位的奖惩、考核及管理的人数，包括直接或间接的（即全公司人员都是总经理的下属，总经理助理没有下属，虽然他的建议对所有人有影响，但这是取决于总经理采纳了他的意见，不是直接管）
2、专业人员：1、必须要国家授予相关证书的岗位称之为专业人员（如司机、电工）
2、需要专业的技术或技能而且专业的技术或技能是不可能短期去获得的（研发人员、质检人员等）
③职责范围：
1、持久受控：一直被持续监督的状态（如流水线工人，银行柜员有监控对着不算持续被监督，因为监控是出于安全考虑而不是为了监督他的工作）
2、步步受控：按照步骤来监督（保安、清洁）
3、按检查点受控：不会时时监督，而是在关键点监控（如文员、助理、办公室人员）
4、完成后受控：给予一项工作，不关注过程，只关注结果（管理人员、独立性强的技术人员）
5、战略型受控：只看其所设定的目标及详细计划，完成的结果。（如部门负责人、中高层管理人员、财务总监）
6、追随组织目标：如公司从行业第五名年内成为前三（核心部门的负责人）
7、追随董事会的目标：总经理、总裁
多样性：1-4级是员工岗位；5-7级是主管经理岗位；8-10级是总监级以上岗位。见资料“点因素法岗位评估”
④沟通：
沟通能力的重要性：
判断沟通是否有费力性质：1、沟通对象是内还是外。2、沟通双方是否有利益冲突。
3、沟通时是否需要说服或影响别人接受你的意见。满足2项及以上就定位为重要
⑤任职资格：（只要最适合的而不是最好的）
1、教育背景
2、工作经验（短暂培训后就可以上岗的也视为无需工作经验）

第20集 薪酬管理---岗位价值评估（三）
⑥问题解决：
创造性 和 操作性

⑦环境条件：
环境 和 风险

三、分层级
最低岗位得分大于100分的，都从100分开始分层级，得分从小到大排列 再按基差排序，员工排完到最低的中层岗时就把基差拉大到相应的分差（一般企业的层级为20-32级之间）

基层岗（25分一级）100—125 （员工和普通主管）

中层岗 （35分一级） （核心主管和部门经理、部门负责人）

高层岗（45分一级） （总监、核心部门经理）

决策岗（55分一级）（副总经理及以上级别）

第21集 薪酬管理---薪酬设计（上）

1、算层级平均分
每一个层级分后面可能有多个岗位，也可能没有岗位
有多个岗位的平均分：等于该层级所有岗位评分的总和除以该层级的岗位数（一个岗位的，平均分就是得分）
没有岗位的平均分：等于该层级的分值中间值（层级的最低分值+最高分值）再除以2

2、薪酬调查
外部调查：当地及行业的薪酬水平
内部调查：找到员工心里价位（标杆岗位，每个层级选1-3个。标杆岗位的要求：公共性岗位、长期性岗位、正职岗位、易理解性岗位。如：员工岗：会计、文员、人事专员；不选的岗位：营销业务类岗位、计件岗位、身兼多职岗位、技术类高管）
四、年薪及月薪
价值系数=标杆年薪（所有公司为该员工支付的货币支出）/岗位价值得分
岗位年薪=价值系数*层级平均分
薪酬战略
1、 市场领先战略
2、 市场平和战略
3、 市场追随战略

岗位年薪平均下来月工资不能低于当地最低工资标准
薪酬结构：固定工资+绩效工资+职位补贴+提成（计件工资）+奖金
职位补贴：1、商业保密费：平常支付（如法律规定可以每月支付20元，如果泄密一次性赔偿200万）；
一次性支付，离职时支付一笔保密费，发现泄密要求赔偿多少。都可以约定。注意约定时不要写赔偿损失的100%，很难评估，直接约定一个具体的数字，根据泄密的大致损失比如赔偿100万。
2、全勤奖：对高管设高额全勤奖
3、职业病预付费：
4、环境污染费
5、营销补助（公司不能设送礼制度，会触犯法律。可以给个营销补助，营业额的一个比例，由销售员自己决定）

第22集 薪酬管理---薪酬设计（中）
六、固定工资及绩效工资：
月薪及年薪怎么发：
上山型岗位：注重结果（如销售岗位、计件、总经理）
固定工资少于50%，绩效工资大于50%

平路型：注重过程管理也要求结果（人事、后勤）
固定工资在50%-75%，绩效工资在25%-50%

下山型：注重个人能力及技术（电工、软件开发员）
固定工资在75%-88%，绩效工资在12%-25%

年薪=每月收入+年底一次性收入
1、级别越高年底占比越高：如老总：20%为每月，80%为年底；会计90%为每月，10%为年底；营销总监30%为每月，30%为每季，40%为年底
2、企业类型营销周期长，则尽量年底发；

五、五级工资制（明星工资，超胜任；优秀工资，胜任；考核工资，合格；非考核工资，期望；试用工资，欠资格。）
每级相差10%-15%的工资（等值递减）
每晋级一等由三个指标决定：
1、 主动申请且符合正态分布（超胜任5%，胜任15%，合格60%，期望及欠资格占20%）
2、 绩效考核（连续超过多少分可以升到指定级）
3、 忠诚度和企业需要
设计薪酬最不准确的岗位：
1、 总裁总经理
2、 营销
3、 生产计件
4、 财务和客服

第23集 薪酬管理---薪酬设计（下）

企业高管：
营销总监月薪15000元+15%利润分红：40%固定工资6000（1000商业保密费，5000底薪）、60%绩效工资9000
量本利平衡点（月总收入与月总支出，含固定折旧及固定开支，变动开支等一切费用：以上的高管都拿100%即为5000，以下的高管都拿50%，即为2500）
绩效工资（9000元） 按五级工资制，即中间第三级为9000元，每级差约12%的差距即1000元左右
15%的利润分红：不能当月全部给，否则老板承担太大风险，建议当月给5%，当季给5%，当年给5%
安全感：合同+案例
完不成月/季/年度目标不能完全不给分红，完不成50%可以不给。如1、2、3月目标分别是100万，1月完成48万，则无分红；2月完成100万，有一定比例的分红；3月完成20万，则无分红，但1极度完成168万，则有一定比例的分红。

客服：销售与客服是并列关系，业务员必须把客户资料到客服部备案，孤儿客户归客服部管（客服总监分提成的10%，当事服务人员分30%，其他60%客服部所有人（含总监及当事服务人员）平分。
孤儿客服给到新业务员（拿总提成的30%，即为原当事服务人员分的30%）

财务人员工资发放办法：
财务人员的特征：1、高稳定性 2、不易晋升
财务人员三级工资制：拉大级差
假如根据岗位价值评估得出的结果是“会计”（人员架构：会计文员或出纳，会计，主管，经理，总监）月薪2400：
固定部分：85% 约2000（商业保密费或地域补贴职位补贴等20%即为400，基本工资1600）

绩效部分：15% 约400（五级工资中的第三级的绩效工资）
三级工资制：级差必须是往上递增，上个岗位的第二级=下个岗位的第三级

一级
二级
三级
总监
0--1600
0-2300
0-3000
经理
0--1100
0-1700
0-2300
主管
0--700
0-1200
0-1700
会计
0--400
0--800
0-1200
会计文员或出纳
0--200
0--500
0--800

财务人员的考核：（与其他岗位不同，其他岗位考结果，就是做到什么程度）而会计分如下两类：
1、希望做的：1、职能类的65%（如：资产负债表等）2、开拓类的35%（如：分析报告等）
2、不希望做的：黑名单（不能做的，做了就列入黑名单，多久不加工资或降级、严重时追究法律责任等，如不能私自改原始数据，不能做假帐、不能做假凭证等等）

四、绩效管理

第24集 绩效管理---绩效考核的定义与理论发展
绩效=绩（业绩）+ 效（品行）
绩：目标 + 职能 效：纪律 + 品行
奖金 工资 荣誉 晋升
物质 精神
薪 + 酬
末位淘汰制不能随便用（只适合单一岗位员工数量很多的岗位，而且末位淘汰制不能横向对比）
360度考核也不适用（会出现上级的得分取决于请下属吃饭的次数）
绩效考核：通过考核绩效的指标，体现一个部门一个人的业绩完成的进度，将品德、工资绩效、能力和态度，用科学的方式进行结合和组织，做出标准，进行改善。
发展历程：
1、单纯的业绩考核：只考核业绩（会争抢客户，唯“业绩”是图）
2、电网指标考核法：业绩部分+行为部分
3、五星级考核法：一星纪律严明，二星服务热诚，三星业绩卓越，四星绝无差错，五星品格优良
4、KPI考核法：关键业绩指标（抓住关键及本质）
5、BSC考核法：平衡记分卡
建议一般的管理基础不强的民营企业用第2、3、4考核法，大公司用BSC。
第25集 绩效管理---胜任力模型
流程：
1、 工作分析
2、 找出企业的绩效指标库
3、 列出企业的目标
4、 找出品行指标
5、 绩效和薪酬的结合
6、 制定绩效制度
7、 绩效考核的推行
指标库：
品行考核：1、没有标准。2、多人考核。
冰山理论：看到见的占小部分，看不见的占大部分但是对一个人影响最大
成功人士四个特征：1、相信 2、自我激励 3、主动 4、专注
主动性：让干啥不干0分，执行命令1分，主动要工作2分，知道干什么并且去做3分，坚决去做4分，做完还主动汇报5分。
胜任力包括：决策力、行动力、承担力（最重要）
指标示例：
1、主动性：1分：执行命令
2分：主动要工作
3分：知道干什么，并且去做
4分：坚决去做，并提出改进意见
5分：做完还主动汇报
行为指标不可以问四种问题：1、理论性问题。2、假设性问题。3、未来性问题。4、说谎性问题
应该问：1、过去的行为。2、行为（法律性的）证据。3、经历性的问题。4、最后的决策动机

第26集 绩效管理---品行考核
2、学习力：1分：有学习意识但无行动
2分：主动学习
3分：自费学习并得到技能
4分：学习后用于实践
5分：学习后实践并得到良好效果
3、清财：1分：不违反财务制度
2分：没有任何财务问题，并主动接受监督
3分：不因自身利益而破坏工作流程
4分：主动节省费用，并不影响工作质量
5分：因为财务明晰，对其他成员产生影响力与威慑力
4、忠诚：1分：不散布公司机密、技术、公司不足之处
2分：不在公司需要本人时或在公司处于危机时主动离去
3分：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4分：危机关键时体现本职工作价值案例
5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
5、领导力：1分：合理任命员工
2分：能正确评价员工付出与回报的协调性
3分：对员工业绩与态度进行客观评价
4分：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术，并能组织实施产生良好的效果，培训员工为胜任工作者
5分：影响力大，员工自愿追随并作出贡献
6、创业：1分：关心创业案例并主动与人分享创业理想
2分：有创业职业生涯规划，并从主观愿望表达出来
3分：掌握创业资金、产品、人才三者的关系并具体化
4分：尝试创业经历并不少于一次
5分：有创业成功经验，总能获取成功
7、自信心：1分：坚定而建设性提出观点和想法
2分：没有明确指标也能独立工作并承担后果
3分：接受困难工作分配
4分：主动对待困境和形势
5分：建设性挑战决策，战略并获取效果
8、人际关系：1分：接受邀请，维持正常工作关系
2分：建立融洽关系讨论非工作事例
3分：社会交往普遍发生
4分：成为密友并能正当拓展业务
5分：亲和力强，感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方
9、决策：1分：能做本职及下级决策，出现时间延长
2分：通过讨论，总能获取最后的正确决策
3分：无依赖思想，使用理性工具
4分：有预见性，感谢与理性的决策误差小
5分：决策超出组织预见，成为组织成员决策的依据
10、成长认知：1分：工作失误，承认结果；不抱怨、不报复批评者和处罚者
2分：绩效分值低于一般时，能够找出工作症结并提出新建议
3分：单位周期内工作链点不出现失误
4分：角色认知，接受现实，工作积极
5分：进步有递进性，具备明显工作价值的提升
11、纪律作风：1分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事
2分：工作中偶尔出现迟到、早退等现象
3分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏
4分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌
5分：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、上级热情有礼
12、商业保密：1分：明知商业技术及信息的范围及要点
2分：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
3分：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
4分：维护公司商业机密并有实际案例
5分：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
13、团队合作：1分：尊重他人，同理心倾听，能接纳不同意见，合理和包容
2分：直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3分：支持团队（领导）的决定，即使自己有不同的意见
4分：愿意提供即使不是自己日常工作职责范围的帮助
5分：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
14、公平：1分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
2分：进行对下级与同事公正评定
3分：利用制度对工作做出正确评定
4分：主动提出别人工作改进方案
5分：对别人提供支持，并产生积