《企业管理咨询》自考复习资料.doc

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企业管理咨询

1．简述企业管理咨询的含义和性质。
答：所谓企业管理咨询，是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，
企业管理咨询的性质，概括起来讲，它是一种智能性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业；管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业。
2．咨询工作者应担当起怎样的历史使命?
答：从管理咨询的性质和目的来看，在这多重角色中，管理咨询人员承担着两项重要使命：
一是成为推动企业管理转型的变革者
二是成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者。

3．企业管理咨询每一步骤的主要任务是什么?
答：企业管理咨询包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶
段、正式咨询阶段、方案实施阶段。每个阶段承担着不同的任务。

4．简述企业管理工作的任务。
答：企业管理咨询的任务可以从一般任务和具体任务两方面理解。
企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，；在实践中正确判断客户企业的症结所在，
具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具体任务具有针对性和特殊性。

5．企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?
答：管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风；二是操纵式的工作作风；三是参与式的工作作风。
这三种工作作风各有不同的适用范围。
第一种保持了很强的独立性，
第二种，强调了改革方案的迅速实施。
第三种相对而言，是一种比较理想的工作作风，因而它的适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。

6．如何理解企业管理咨询的特点?
答：企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动，具有八个鲜明的特点，这就是科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。
(1)企业管理咨询的科学性特点，是指管理咨询工作的整个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学分析不仅必须运用科学的理论、
(2)企业管理咨询创造性的特点，是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。
(3)企业管理咨询的系统性特点，是指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外情况，
(4)管理咨询的合作性特点，是指在整个管理咨询过程中，必须密切配合。
(5)管理咨询的独立性特点， (6)管理咨询的艺术性特点，
(7)管理咨询的艰苦性特点，是指管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
(8)管理咨询的机动性特点，咨询组织需要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。

7．现实中有哪些类型的咨询组织?
答：咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。现实中咨询组织的主要类型有两种：营利性咨询机构、非营利性咨询机构。
营利性咨询机构主要表现为各类咨询公司，其服务范围一般很广，
非营利性咨询机构。这些单位尽管也有索取服务费的，但通常是非营
利性质的，即不以营利为主要目的。

8．咨询组织的设计要遵循哪些原则?
答：咨询组织虽无统一的标准结构模式，但其设计要遵循以下共同的基本原则：
(1)服从公司的发展战略。
(2)适合公司的发展阶段。
(3)保持高度的适应性。

9．咨询人员在从事咨询工作的过程中应遵循哪些工作规范?
答：咨询工作规范，是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。咨询工作规范主要包括以下内容：
(1)具有正确的政治观点。
(2)必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。
(3)严守企业的机密。
(4)必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作。
(5)必须保持正派的作风。
(6)坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点。
(7)谦虚谨慎、平等待人。

10．咨询人员应具备什么素质?如何才能获得这些素质?
答：根据我国的实际情况，对咨询人员应具有的素质要求主要有
四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。
(2)智力素质。 (3)技能素质。
(4)身体和心理素质。
以上咨询人员所应具备的这些基本素质。需要通过不同的途径去获得，有些可以通过书本知识的学习获得。有些则要通过实地训练去获得．有些必须经过相当一段时间的实际工作才能获得。而有的素质则与人的性格和天赋有一定的关系，

11．对咨询人员的管理应做好哪些工作?
答：对咨询人员的管理，其工 作内容主要包括：
(1)招聘。 (2)培训。
(3)考核和奖惩。

12．咨询人员如何根据咨询客体的一般特点做好咨询工作?
答：作为咨询客体的企业是一般的企业，具有三个特点：
第一，它是社会经济的主要承担者。
第二，既具有欢迎咨询的愿望，
第三，它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整
体。

13．为搞好管理咨询工作如何处理好管理咨询的主客体关系?
答：正确地处理好管理咨询的主客体关系，是搞好管理咨询工作的重要环节。处理好这一关系。需要把握住以下三个基本关系：
(1)服务者与接受服务者的关系。
咨询主体作为服务的一方，只有赢得对方的理解、信任和合作，才能开展咨询服务，才有存在的意义和发展的条件。
(2)变革的外因与内因的关系。
管理咨询主体与客体的关系是企业变革的外因与内因的关系。
(3)主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系。
咨询主客体关系，贯穿于整个咨询过程。由于咨询过程各阶段的目标不同、咨询主客体的 工作重点不同以及彼此认识和合作的程度不同，因此，在咨询各阶段处理主客体关系的要点、方式和策略也有所不同。

14 如何寻找企业管理咨询课题?
答：企业管理咨询课题应从企业系统的运行过程中去寻找。企业管理
咨询公司的职责，就是要下功夫去调查研究企业系统的运行机制和机能状况，帮助客户企业寻找系统运行中存在的问题，从中正确选择咨询课题。
寻找企业管理咨询课题的主要方向有：
(1)要从企业投人、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结，
(2)要从要素流和各转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症；
(3)要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因；
(4)要从系统的运行规则或机制与其环境和内部特征的协调性
中去寻找系统运行的病根。

15．试述咨询客体的运行规律。
答：咨询客体作为一个企业，始终是遵循一定的客观规律。这个
运行规律是指：企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。这就是企业动态系统的运行规律，认识这一规律需要把握以下要点：
(1)企业本身就是一个有人参加的人工系统·
(2)投入的各种生产要素必须有机的组合。
(3)企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥，

16 简述企业战略管理的含义和特点。
答：企业战略管理，是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程的管理。
企业战略管理具有高层性、目的性、综合性、整体性、风险性、全
程性、长期性、适应性、科学性、民主性、竞争性等特点。

17 ．什么是企业战略管理咨询?其地位和作用怎样?
答：企业战略管理咨询，是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。管理咨询组织的工作，
战略管理咨询在管理咨询组织的各项工作中处于核心地位。
应客户企业的要求，对企业战略管理进行咨询，其重要作用主要
表现在：
(1)有利于促进客户企业提高战略管理水平。
(2)有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势。
(3)有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。

18．简述企业战略管理咨询的特点。
答：企业战略管理咨询有以下五个特点：
(1)鲜明的目的性。
(2)咨询信息的广泛性。
(3)设计战略改善方案的困难性。 (4)设计战略改善方案的创新性。
(5)战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。

19．什么是企业使命?开展企业使命咨询应从何入手进行?
答：企业使命是指企业的性质经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所做出的规定。对企业使命的咨询，就是对使命的各项内容的准确性、正确性、可行性进行分析评价，并提出改善建议，因此，企业使命咨询的具体内容包括以下几个方面：
(1)关于企业性质的咨询；
(2)关于企业成长方向的咨询；
(3)企业经营目的的咨询；
(4)企业经营哲学的咨询；
(5)企业经营方针的咨询；
(6)企业的社会责任咨询。

20．企业战略管理咨询的课题有哪些?
答：企业战略咨询的主要课题包括：企业使命与战略目标的咨询；企业总体战略咨询；企业经营单位战略的咨询；企业职能战略的咨询。

21．企业职能战略咨询的课题主要有哪些?
答：企业职能战略是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业生产经营活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远谋划与方略。职能战略是企业总体战略在各专业职能部门的落实和具体化。
对企业职能战略的咨询课题，主要包括市场战略、产品战略、科技开发战略、质量战略、生产战略、营销战略、物资战略、财务战略、人力资源开发战略、组织战略等。对这些战略的决策和实施中的问题进行分析，提出咨询建议。

22．企业总体战略咨询的课题是什么?
答：企业总体战略，是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带总体性的谋划与方略。对企业总体战略的咨询课题，主要表现在以下几方面：
(1)企业经营态势战略的咨询；
(2)企业规模经营战略的咨询；
(3)企业经营事业战略的咨询；
(4)企业经营空间战略的咨询。

23．什么是行业寿命周期?如何运用行业寿命周期分析法对企业所处行业环境分析判断并对企业经营单位确定投资战略与策略提供决策建议?
答：行业寿命周期是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着社会的这种需求逐步消失而消失所经历的整个过程。它一般也经历产生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
运用行业寿命周期分析法，对一个行业所处寿命周期阶段进行分析，对该行业所属企业的发展态势和趋势做出一个准确的判断，为企业经营单位确定投资战略与策略，提供决策依据。
行业寿命分析，不能仅局限于在本国经济循环中所处阶段做出判断，应从国内和国际两个经济过程来判断。若客户企业缺乏国际化经营的条件，应提出向市场前景广阔的新的行业，即新的经营领域逐步转移的对策建议。

24．企业的战略方案应如何设计?
答：企业战略方案，是指为实现企业使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业领导选择的方案。
在方案设计中应注意以下要求：
首先，要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择。
其次，要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案。
再次，咨询组织对设计的多种可行的战略方案，应进行论证和分析，

25．如何对行业内的战略集团进行分析?
答：行业内战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地位，实行相同战略的各种企业结合而成的集团。对行业内战略集团进行分析，需要从以下几方面对行业内的战略集团做出分析判断：
首先，要搞清客户企业所在行业内存在哪些战略集团，
其次，要分析行业内各战略集团之间的竞争状况；
再次，要分析战略集团内企业之间的竞争；
最后，要分析客户企业选择行业战略集团的情况。
总之，通过对行业内战略集团的分析，为企业经营范围制定或调
整竞争战略，提供对策建议。

26．如何根据产品所处寿命周期的不同阶段，采取不同的投资战略方案?
答：根据企业生产经营的产品所处寿命周期阶段，一般有四种投资战略方案可供选择：
(1)积极的投资战略方案；
(2)追加投资的战略方案；
(3)不投资或少投资的战略方案；
(4)负投资战略方案。

27．什么是负投资战略?
答：当产品已进入衰退期，市场需求正逐步下降，企业已不可能维持
原有的生产经营规模，应果断地实行减量经营战略或财产清算战略，也就是负投资战略。即不但不再进行新的投入，而且还要将生产这个产品的资产逐步撤出，并转移到企业所选择的第二和第三个新产品的开发和生产中去。

28．什么是企业经营空间战略?有哪些空间战略方案供企业选择?
答：企业经营空间战略也属于企业经营领域战略类型之一，即指企业选择在何处经营、求生存、寻发展的总体谋划与方略。这种战略类型一般来说，有六个方案可供选择：
(1)本地化经营战略；
(2)区域化经营战略；
(3)区际化经营战略；
(4)全国化经营战略；
(5)国际区域化经营战略；
(6)全球化经营战略。
这六种空间战略，反映了企业生存发展空间逐步由国内向全球开拓的过程。

29．简述企业经营单位基本竞争战略的含义和类型。
答：基本竞争战略，是指在同一行业或同一产业内，同类产品生产厂家或功能相似的可 替品的生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得有利的竞争地位所做出的长远性的谋划与方略。这种战略的一个显著特点，一般表现为行业内部或产业内部企业之间的竞争，即在同一经营事业领域中的竞争。要求竞争中谋取优势，以优取胜。有三种基本的竞争战略方案可供选择：成本领先战略方案、差异化战略方案、重点化战略方案。

30 如何对战略管理者领导风格进行分析?
答：作为战略管理者，处于管理的领导岗位，他们的人际关系、待人处事的行为。尤其是对待下属的关系，常常表现为不同的态度和行为，从而形成为不同的领导风格。这种领导风格表现为四种类型，如图所示。

关系导向的领导风格，表现为把重点放在建立和谐的人际关系上。
全方位导向的领导风格。这是关系导向和任务导向并重的领导风格。
分丁导向的领导风格，表现为既不重视营造良好的人际关系，也
不在引导人们关心战略任务上下功夫。
通过对企业领导层对企业使命、战略目标的确定、领导者素质和能力的分析、领导风格的解剖，判断企业战略管理能力的状况，发现值得探讨的重大问题，提出改善和加强企业战略管理者的素质和能力，或转变领导风格的建议方案。

31 ．如何运用SWOT分析法对企业总体战略综合分析?
答：这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的
优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。
咨询组织运用SWOT分析法，首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势； 其次通过对企业外部
环境的分析，去发现对企业生存和展的有利因素(即机会)，不利因素(即威胁)； 其次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图形加以展现； 最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析，做出评价，提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。

32．企业管理组织有哪些主要特征因素?
答：所谓管理组织的特征因素，就是描述一个组织的各方面特征的标志或参数。这是对该组织进行比较和评价的基础，也是进行组织咨询与组织设计的基础。
企业管理组织的特征因素主要有以下
十个方面： (1)管理层次和管理幅度；(2)专业化程度；(3)地区分布；(4)分工形式；(5)关键职能；(6)集权程度；(7)规范化(标准化)程度；(8)制度化(正规化)程度；(9)职业化程度；(10)人员数量及结构。

33．企业管理组织咨询的特点是什么?
答：企业管理组织咨询同企业战略密切相关，涉及企业全体员工，组织变革还要考虑人们的切身益与心理承受能力。所以，这是一项比较复杂的咨询工作，具有全局性、系统性、策略性等特点。

34．企业管理组织咨询的作用是什么?
．答：总的来说，通过企业管理组织
咨询，健全企业管理职能、调整企业组织结构、改善企业组织运行状态，从而建立起精干高效的管理组织，可以为贯彻实施企业战略，为高质量、高效率地做好各项经营管理业务提供可靠的组织保障。
对于企业、管理组织咨询的这一总的作用，我们可以从两个方面去看：
一是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。
’ 二是对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用。

35．企业管理组织咨询，做出新的组织设计，应遵循哪些基本原则?
答：企业管理组织咨询，做出新的组织设计，应遵循的基本原则有：任务目标原则；精干高效原则；分工协作原则；指挥统一原则；有效幅度原则；责权利结合原则；集权分权原则；稳定与适应结合原则；执行与监督分设原则。
。

36．组织变革的方式有哪些?
答：组织变革的方式归纳起来有三种：
(1)改良式变革。这种方式一般属于修修补补、小改小革。
(2)爆破式变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。
(3)计划式变革。这是通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，

37．企业管理常见的分工形式有哪些?
答：企业管理常见的分工形式、有职能制(按职能分工)、产品制或称事业部制(按产品分工)、地区制(按地区分工)，以及混合制等。分工形式的改变，是组织设计和咨询中的一大课题，因为它涉及面广、条件多、时间长。

38．集权的职能制结构有哪些特点?适用于什么企业?
答：集权的职能制结构的特点是：企业的二级单位是按不同职能实行专业分工，例如按生产、销售、开发等职能划分部门和设置机构；实行直线一参谋制。
集权的职能制结构中适用于产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的中小型企业。

39．分权的事业部制结构有哪些特点?适用于什么企业?
答：分权的事业部制结构的特点是：企业的二级单位是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客来划分部门、成立专业化的生产经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权化管理，
事业部制结构，适用于品种多样化、各有独立的市场、市场环境变化较快的大型企业。

40．子公司制分权型结构有哪些特点?适用于什么企业?
答：子公司制分权型结构的特点是：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，
适于采用子公司分权型结构，借以扩大经营范围，减少投资风险，发挥子公司的创造性，提高各项事业的成功率。

41．简述管理业务流程改进的方法。
．答：流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI原则，对流程中有问题的环节进行改进。其方法简要介绍如下：
(1)取消(‘Eliminate)。即考虑所作的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。
(2)合并(Combine)。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。
(3)调序(Rearrange)。又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，
(4)简化(Simplify)。它是指对经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，
(5)自动化(Automate)。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作， (6)一体化(Integrate)。

42．按项目划分部门的方法和按项目与按职能划分部门相结合的方法有何不同?
答：按项目划分部门，各部门是由各类具有专门技能的专家组成，他们互相配合共同完成本部门的任务。按项目划分的部门比较持久、稳定，具有较强的灵活性和适应性。
按项目与按职能划分部门相结合，是将各类专业人员安置在不同的部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作过程中这些人员同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥，在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的职能部门。这种方式有利于加强各职能部门之间的协作配合，但是，由于人员经常变动，组织的稳定性差；又由于双重领导，当有矛盾时，会给工作的正常开展带来困难。

43．简述关键职能设计和调整的方法。
答：关键职能设计和调整的方法，就是企业战略与关键职能相关分析法。
为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应根据企业经营战略，认真思考以下三个问题：(1)为了达到企业的战略目标，哪些职能必须得到出色的履行?(2)什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存?(3)企业的经营宗旨是什么
在实际工作中，企业常把以下几种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构。
(1)以质量管理为关键职能的组织结构。
(2)以技术开发管理为关键职能的组织结构。
(3)以市场营销为关键职能的组织结构。

44。试述集权与分权设计的方法。
答：集权与分权设计是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法。
首先，分析影响集权与分权程度的下述四个主要客观因素：
(1)产品结构及生产技术特点；
(2)环境条件及经营战略；
(3)企业规模与组织形式；
(4)企业管理水平和干部条件。
其次，选择适合企业具体条件的管理体制模式。 概括起来，企业管理体制的类型有三种：
(1)集权的职能制结构：简称U型结构，亦称直线一职能制结构。
(2)分权的事业部制结构：简称M型结构，亦称联邦分权制。
(3)子公司分权制：简称H型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构。

45．咨询中如何帮助客户企业正确处理集权和分权的关系?
答：正确处理企业中集权和分权的关系，是企业管理组织咨询的一个重要课题。
实行集权，有利于上级的统一领导和指挥，。但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，会加重高层领导的工作负荷，还会影响全面人才的培养。
实行分权，好处是克服集权的上述缺点，把相当多的权力下放给下级组织，有利于调动中下层管理人员的主动性和创造性，但是，不利于部门之间的协调，管理难度大，影响企业整体效益的提高。
因此，建议客户企业领导层根据企业自身的具体条件，把集权和分权正确地结合起来，两者不可偏废。

46．企业管理组织的权变因素有哪几方面?
．答：企业管理组织的权变因素主要有以下6个方面：
(1)企业环境。企业环境包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。
(2)企业战略。战略决定结构。企业管理组织结构是实现企业战略的重要工具。企业战略的调整与改变，必将引起企业管理组织结构相应的调整与变革。
(3)企业技术。技术对企业管理组
织的影响十分广泛，首先，表现在整个企业生产技术特点对组织结构的影响，其次，企业内部不同部门的技术特点对组织结构也有影响
(4)人员素质。它包括企业各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验及年龄结构等多种因
素。
(5)企业规模。
(6)企业生命周期所处阶段。

47．试述绘制管理业务流程图的程序与方法。
答：绘制管理业务流程图程序与方法：
(1)选择绘图对象。 (2)调查了解，确定工作步骤。
(3)加入信息资料的输入和输出。。
(4)明确负责的岗位或部门。
(5)反复核实和修正草图。
(6)附上有关的要求或说明，绘出正式的业务流程图。

48．简述企业科技管理的重要性。
答：(1)加强科学技术管理，是科学技术自身发展的客观需要。
(2)加强科学技术管理，是保证科学技术充分发挥作用的必然要求。
(3)加强科学技术管理，是保证企业正常秩序的必要条件。
(4)加强科学技术管理，是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。

49 简述企业科技管理咨询的特点。
答：科技管理咨询具有两个重要特点：
(1)较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的某一行业或横跨几个行业，它的生产技术活动行业性都比较强，
(2)科学的前瞻性。咨询人员对涉及客户企业相关科学技术工
作和管理的咨询，要求具有科学的前瞻性，这是由科技工作本身的
超前性、先导性特点所决定的。

50．简述企业科技管理咨询的作用。
．答：通过科技管理咨询，发现问题，查明原因，明确方向，采取措施，可以起到三个作用：
(1)对企业技术进步起指导作用。咨询组织及其咨询人员，
(2)对企业管理变革起推动作用。
(3)对提高企业竞争力起强化作用。

51．简述企业科技管理咨询的内容。
答：根据科技管理的任务，科技管理咨询的内容可分为两个方面：
(1)发展型创新性科技管理咨询。这是以推动企业科技进步．扩大企业技术储备为目标，以科技战略决策为重点内容的咨询；
(2)巩固型稳定性科技管理咨询。这是以提高产品质量、降低产品成本为目标，以生产顺利进行提供技术条件与保证为重点内容的咨询；具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。

52．咨询人员对企业技术开发管理的咨询应从哪些方面进行调查和分析?
答：咨询人员对企业技术开发管理的咨询应从以下方面进入调查和分析：
(1)技术开发对象的选择分析：
(2)对技术开发途径的分析：
(3)对企业技术结构调整和优化的分析：
(4)企业技术寿命周期分析：

53．企业科技管理咨询的课题有哪些?
．答：企业科技管理咨询的课题归纳起来有以下几项：
(1)企业科技战略咨询。这一战略具有超前性、创新性、风险性等特点。
(2)企业科技开发管理的咨询。包括企业科研管理咨询和企业技术开发管理咨询两部分。
(3)产品开发管理咨询。
(4)企业日常技术管理咨询。是指直接为生产现场进行技术服务的管理工作。

54．如何对产品开发管理进行咨询?
．答：咨询人员围绕客户企业产品开发管理进行咨询，主要应抓住以下环节的调查和分析： ，
(1)整顿和改革老产品的分析。
①整顿和改革老产品方针的分析：
②对老产品改造措施分析：
(2)新产品开发管理咨询。
①新产品开发方向分析：向
②新产品开发方式分析：
③新产品开发计划管理分析：
④新产品开发过程管理分析：

55．简述企业技术寿命周期分析的内容。
答：对客户企业的技术寿命周期进行分析，一是分析企业技术革新周期一般需要多少时间，是否有缩短的趋势，如果能够不断缩短技术的开发周期，则说明企业的技术竞争能力提高，能够抢占新技术的制高点并赢得市场；反之，如果企业开发一项新技术花的时间太长，
二是分析企业技术生命周期长短，是否能够延长．如果能够使投入市场的技术延长其使用寿命，则能给企业带来巨大的长久的经济效益。咨询人员应分析客户企业是否重视研究技术生命周期，以延长技术寿命周期，是否采取措施或寻求较好的途径如技术再生、技术转移等，去延长技术寿命周期。

56．简述企业日常技术管理咨询包含的内容及日常技术管理咨询的方法。
答：(1)企业日常技术管理咨询的主要内容包括工艺管理咨询和环境管理咨询。
(2)日常技术管理咨询的方法可以从两大方面进行：
①环境管理指标分析法。
②对比分析法。

57．简述企业科研组织管理和科研成果管理分析的内容。
答：
(1)咨询人员对企业科研机构的组织管理进行调查研究。主要应对以下内容进行分析：
①科研组织形式是否合理，
②科研管理是否符合科研劳动的特点。
(2)咨询人员对企业科研和技术开发成果管理的咨询，主要应分析以下内容：
①客户企业是否组织有关专家组成的学术委员会和科技委员会，对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴定，
⑦科研成果是否得到及时的推广，并尽快地转化为生产力。
③科研成果奖励工作是否重视。

58．咨询人员对企业环境管理咨询的了解分析内容有哪些? ‘
答：咨询人员对企业环境管理的咨询，主要应围绕以下内容进行了解和分析：
(1)客户企业是否高度重视环境保护工作，是否有明确的加强环境保护的指导思想，
(2)是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作，并相应规定其组织管理职能，
(3)企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施。
(4)是否开展了环境监测工作。是否对污染源进行了调查，并采取相应的防范措施；是否掌握环保设施的运转情况并建立技术档案。 。
(5)企业环境管理是否建立了有关考核评价的指标体系，

59．按企业技术在竞争中所担负的角色不同，企业技术战略方案的类型有哪些?
答：按企业技术在竞争中所担负的角色不同，可拟定以下四个战略方案供选择：
(1)领先型技术战略方案， (2)紧跟型技术战略方案，。
(3)模仿型技术战略方案，指企业通过购买专利技术和引进技术，进行仿制的战略。
(4)配角型战略方案，

60 试述咨询人员对客户科研条件分析的内容。
答：(1)看是否有一支比较强大的科研队伍，即具有一定数量与质量、结构合理的科技人员群体。
(2)科研经费是否充足。科研经是从事科研与技术开发活动的必要条件，它在很大程度上决定科研活动的规模和时间的持续性。
(3)科研所需技术装备是否齐备和完善。科研技术装备水平也是衡量
科研能力的重要标志。
(4)科研试验场所是否具有一定的规模。
(5)科研信息掌握情况分析。科技信息是科学研究活动的原料和基础，

61．简述现代生产管理的特点。
答：现代生产管理有以下特点：
(1)多品种小批量成为企业的基本生产方式。
(2)电子计算机成为生产管理的基本手段。
(3)生产管理与其他管理的一体化。
(4)在现代生产管理中人处于中心地位。

62．简述生产管理咨询的特点和作用。
．答：
(1)生产管理咨询的特点：
①生产管理咨询的特点总的来说是以现场咨询为主。
②同时，生产管理咨询还具有具体性、差异性特点。
(2)生产管理咨询的作用是：
①增强客户企业在生产管理领域的竞争实力；
②提高企业生产管理领域的经济效益。。

63．简述生产战略咨询课题的确定。
答：咨询人员应从客户企业的产品生产和营销情况中，去发现和确定生产战略的咨询课题。对于没有明确提出过生产战略的客户企业，则需从该企业生产经营的实际出发，结合市场情况的调查，拟定多种可行的生产战略方案，协助客户企业从中作出正确的决策。
对于已经明确提出过生产战略的企业，可能有两种情况：一是生产战略本身是正确的，但在实施中出现这样或那样的问题；二是生产战略本身就不正确，选择失误。咨询人员应从企业的实际出发，通过调查，针对问题，提出对策建议，或几个可行的生产战略方案，供企业领导重新决策。

64．简述生产管理咨询的内容。
答：生产管理咨询工作的基本内容可以概括为“一个结果，两项条件”的咨询。
(1)对“一个结果”的咨询，是指对生产过程的最终成果——产品进行分析，包括产品结构及其成本、
(2)对“两项条件”的咨询。
①产品生产的组织条件的咨询。
②生产系统运行中各项管理工作的咨询。

65．简述按生产类型不同来划分咨询人员为客户企业拟定的生产战略方案。
答：从适应市场需求的角度，按生产类型的不同来划分，可拟定以下三种方案供选