论企业的多元化经营.doc

论企业多元化经营战略摘要面对当今企业多元化发展趋势和现行多元化变革战略，结合国内外企业进行多元化变革实例，讨论多元化变革条件和注意事项。本文发散式展开对多元化理解和讨论什么状况下进行多元化变革，怎么进行变革，变革过程又要注意什么？这里我总结为如下几点：认识多元化战略经营实质，理解多元化战略目。多元化经营，也称跨行业经营，指是企业同步经营两种以上基本经济用途不一样产品或劳务一种发展战略，是企业为了获得最大经济效益和长期稳定经营，开发有潜力产品，或通过吸取、合并其他行业企业，以充实系列产品构造，或者丰富产品组合构造一种经营模式。分析国内外现行企业实行多元化战略失败与成功详细原因。过度重视有形资产扩张与动作，不重视企业关键竞争力转移。多元化经营领域选择不妥，不适合企业关键竞争力转移。多元化经营中人力资源布署不妥，不利于企业关键竞争力转移。总结教训，吸取经验并作出可行性方案。对于已经错误地选择不有关多元化经营战略企业首先应当进经营和资产重组，回归关键业务以建立关键竞争优势。在不有关多元化企业进行以资产互换为内容业务重组，回归主营业务。实行限制性有关多无化战略条件。对于尚未进行多元化发展企业来说，应审慎发展。这里只做这些讲述，假如有不明白地方请细心阅读本论文如下内容。关键词：多元化 战略 关键竞争力AbstractThe face of todays businesses diversified development trends and changes in the diversification of the existing strategy, combined with changes in domestic and foreign enterprises to diversify the examples to discuss the diversity of conditions and changes in attention. This article started on the diversification of divergent understanding and discussion of the circumstances under which a variety of change, how to change, but also pay attention to what the transformation process? Here, I summarize the following points: Know operated real diversification strategy, know the purpose of diversification strategy. Diversification, also known as cross-sectoral operations, refers to two or more companies operating at the same time the basic economic use different products or services of a development strategy, the enterprise in order to get the most cost-effective and long-term stability operations, there is potential for development Products, or through absorption, the merger of enterprises in other industries, to enrich series product mix, or a rich product portfolio structure a business model. Analysis of the existing domestic and foreign enterprises, the failure of diversification strategy and the specific reasons for the success. Too much focus on the expansion of physical assets with the action but not the core competitiveness of enterprises transfer. Choose the field of diversified properly, do not fit the core competitiveness of enterprises transfer. Diversification of Human Resources Department, improperly, is not conducive to enterprises core competitiveness of the transfer. sum up all the lessons, lessons and make the feasibility of the program. For those who have been wrongly chosen not related diversified business strategy of enterprises should first of all into the operation and reorganization of assets, return to core business in order to set up the core competitive advantage. At enterprises not related to the diversification of assets for the content of the exchange of business reorganization, return to the main business. Related to the implementation of restrictive strategy without many conditions. Has not yet been carried out for the diversified development of the enterprises, the development should be careful. Only those described here, if there is places you do not understand, please carefully read this thesis the following.Key words: Diversified Strategy Core Competence目录1 国内外研究现实状况-41.1国内现实状况-41.2我国企业多元化经营中出现重要问题-41.3国外多元化企业向专业化回归-52 多元化理论分析-72.1多元化战略概述 -73 企业关键竞争力-113.1过度重视有形资产扩张与动作-113.2多元化经营领域选择不妥-123.3多元化经营中人力资源布署不妥-124 研究结论-134.1 回归主营找回关键-134.2 限制有关多无化战略条件-134.3把握时机谨慎变革 -14谢辞-15参照文献-161.国内外研究现实状况1.1国内现实状况开始于20世纪90年代初多元化发展热潮，至今已经走过了多，其间，有企业因此而被市场淘汰出局；有企业至今仍深陷其中，难以自拔。诸多在主流产品上很有竞争力企业由于错误选择了多元化变革使自身有竞争力产品失去领先优势，甚至导致企业倒闭。1.2我国企业多元化经营中出现重要问题1.2.1对企业关键竞争能力培养不重视纵观世界著名大企业，尤其是排名世界500强大企业，无一例外均有自己“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己“关键技术能力”，并严格积极地顺着创新发展巩固再创新再发展再巩固发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营过程中看不到这样明晰主线。而是表目前相称多企业把大规模跨行业非有关多元化当作自己基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，并且又在工业中同步涉足十几种不一样行业，导致多元化经营非有关性很大，企业得以立足、本来占有一定优势行业不仅未得到发展，没能深入增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓行业又不能有效地培养起新关键竞争力，成果是“赔了夫人又折兵”。1.2.2企业经营规模过小一定企业规模是实行多元化经营前提条件企业规模大，就能享有规模经济利益，从事多种经营。中国企业目前最缺是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。1996年我国工业企业500强年营业收入抵不上美国通用汽车企业一家。我国整个化学工业年销售额杜邦企业一家。尽管这样，国内某些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思索和总体把握，对市场、行业技术信息搜集分析局限性，热衷于“赶浪头”（盲目涌向高利行业）、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到陷入困境事实充足阐明：不顾企业经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致资金严重挥霍。1.2.3低水平反复建设“大而全，小而全”低水平反复建设顽症是影响我国企业规模做大一种重要原因。目前，在我国经济领域，由于市场竞争剧烈、商品极大丰富，能盈利项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门产品和行业，发展多种经营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一种地方。沪深两地上市企业年中、年终汇报显示：有活钱可调动企业，在主业外投资领域几乎是同样：房地产、旅游、饭店、出租车企业等。这种多元化经营得到了某些眼前利益，但从全国看，各自出兵、到处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以挣脱中小企业纷争局面，不利于企业做大。1.3国外多元化企业向专业化回归本世纪60年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，或为企业集团发展壮大一种经典方式。但到80年代后来尤其是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。1.3.1美国美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大500家工业企业中，从事多元化经营占94%。不过，多元化经营并没有给这些企业带来满意成果。许多通过混合吞并而进入到非有关领域企业，由于对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次吞并浪潮中，某些企业开始借机进行产品构造重组，转让了某些与企业主导产品不有关行业，而以从事专业化和有关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮吞并浪潮同步，兴起一股“减肥风”，企业不再单纯追求多元化和经营规模扩大，相反，通过拆离、重组，将不有关业务出卖，或变成独立企业，缩小企业经营范围，使营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化战略”，吞并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争剧烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场开发，在与“可口可乐“竞争中市场不停缩小。近年来，为扭转局势，“百事”变化经营构造，剥离快餐业务，集中资金保住自己主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域获得了巨大成功。1.3.2日本日本企业大规模实行多元化经营也是从60年代开始。与美国不一样是，这一时期日本经济处在高速增长时期，有大量社会需求和广阔市场，企业只需扩大规模、开足马力增长产品产量，不需要在产品组合上花费力气，因此，这一时期日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代后来，伴随日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域退却战略，废止了某些产品生产经营。进入90年代，日本经济企划厅一项调查表明，日本制造业中有74.7%企业，商业、服务业中58.7%企业仍在实行多元化经营，而这正是其收益率较低最重要原因。近年来日本产业竞争日趋剧烈，各产业之间进入壁垒越来越严，进入成本越来越高，企业若不具有强大实力，其产品不具有强大优势，是难到在新市场上站稳脚跟。因此，日本企业逐渐认识到必须采用专业化或高度有关多元化经营战略。如松下电器企业曾计划投资10多亿元开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家企业剧烈竞争，于是放弃了这一计划，仍致力于家用电器开发，保持了50多亿元主营市场。舍弃兼营项目小利却保持了主营项目绝对优势和长远发展，应当说，松下企业选择是明智。1.3.3韩国60年代，韩国在十分贫穷落后条件下，选择了一条集中资金、优先发展大企业战略。这种多元化经营大企业战略曾在一定期期、一定条件下增进了韩国经济发展，但其弊端也逐渐显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率减少，高负债经营使企业不堪重负等等。1997年，韩国大企业中起亚、真露、汉拿等大财团相继宣布倒闭，盲目多元化经营弊端暴露无遗。为此，韩国政府开始寻求新企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、lg、鲜京、三星等五大财团就产业调整到达协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个反复或过剩投资部门进行产业互换，各个财团把自己相对微弱、与主体产业联络不大、未形成规模经济和没有竞争力产业转让给竞争对手，以此强化各个财团主体产业，变化企业集团持续几十年“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为主线、以关键部门为中心经营战略。从美日韩三国企业多元化经营战略走过轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是合用。我国在实行大企业多元化战略过程中，要认真总结国外经验教训，从实际状况出发，充足考虑并论证多元化也许带来种种风险，澄清某些认识上误区，建立对应风险防备机制，冷静、理智、谨慎地运用这一战略。2.多元化理论分析专业化与多元化战略选择，长期困扰着诸多创业者与企业家。众多案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一种企业。但有一种不争事实是，可以成功地进行多元化战略转型企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展阶段。令人担忧是，这些仅有多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿对象、迅速多元化扩张借口。究其原因，除了国内市场经济发育程度等客观原因之外，其主线原因还在于国内企业过于关注多元化带来规模扩张自身，而没有深入研究多元化成功企业发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质提高，从主线上来说即是对实行多元化战略根据和应用条件没有结合自身企业实际状况深入研究。本文将通过国内外某些经典企业多元化成功或失败案例研究，探讨企业实行多元化战略根据和条件，认为国内企业提供借鉴。 2.1多元化战略概述 企业多元化战略是由著名“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指是企业同步经营两种以上基本经济用途不一样产品或劳务一种发展战略，是企业为了获得最大经济效益和长期稳定经营，开发有潜力产品，或通过吸取、合并其他行业企业，以充实系列产品构造，或者丰富产品组合构造一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品市场异质性，即企业产品或服务跨一种以上产业经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不一样观点：一种认为运用既有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12效果，是现代企业发展必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会导致人、财、物等资源分散，管理难度增长，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其自身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败关键在于企业所处外部环境及所具有内部条件与否符合多元化经营规定。两者相符，就能成功，否则，就会失败。 （2）多元化经营前提：成功多元化战略，需要具有如下两个方面基本条件： 2.1.1主营业务充足发展：多元化战略基本前提 对于选择多元化战略企业来说，稳定而具有相称优势主营业务是多元化经营前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域信息不完全以及缺乏对应专长，进入风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉主营业务领域更高风险，加之企业不也许在新业务领域迅速获得理想回报，来平衡新领域高风险，因此，多元化经营之初格外需要稳定保障和雄厚实力支持，这不仅是多元化成功前提条件，也是企业防止因多元化风险而受到致命打击客观规定。假如主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够资源在新领域建立新优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业生存。 企业把主业做大，有了雄厚实力和坚实发展基础，能经受住国内和国际市场竞争考验，多元化战略实行才能得到必要资源支持，才能获得成功也许。因此，多元化经营一种最为基本原则就是：主营业务领域发展是第一位，只有在主营业务增长机会已经明显消失状况下，多元化才有也许成为故意义战略选择。否则，假如忽视自己优势，而把过多精力投向无优势且不熟悉领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。2.1.2企业关键竞争力：多元化战略生长点 不管企业实行何种形式多元化，培养和壮大关键竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本，使整个企业具有长期稳定竞争优势，使企业可以获得长期稳定高于平均利润水平收益竞争力，称为企业关键竞争力。企业应当通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长主营业务，竭力扩展市场拥有率以求规模经济效益最大化，把增强企业关键竞争能力作为第一目。在经营领域选择上，首先确定自己关键主营业务，并积极培养关键竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。 关键竞争力是企业多元化战略基础与灵魂。老式多元化企业由于过于重视战略业务单位业务组合，而忽视了关键竞争力组合。然而关键竞争力才是企业进行多元化基础。关键竞争力是具有延展性，具有打开多种产品潜在市场、拓展新行业领域作用。关键产品是关键竞争力外在体现，因此企业在市场上竞争往往表目前以关键竞争力为基础关键产品竞争。掌握了关键产品市场主导地位，企业就比较轻易从专业化企业转变为多元化经营企业实现范围经济效应。 韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么“三环”战略：保留和增强关键圈、高科技圈和服务圈内企业竞争力，而对于三个圈外企业，则要进行“调整、关闭和发售”。这一系列强化关键竞争力方略最终使得GE获得了巨大成功。2.1.3多元化经营战略关联开发 当企业具有进行多元化经营现实条件，选择对多元化方向就成为决定企业多元化经营成败关键。在此需要把握两个原则：企业进入新业务领域应当具有相称产业吸引力，并且必须与企业既有主营业务和关键竞争力具有良好战略关联。一般而言，当企业内部不一样业务单元之间可以通过度享共同资源，组合有关生产经营活动，进行关键专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧转移，从而减少企业成本，或使企业有关业务部门具有相对于竞争对手差异化优势，则把企业业务部门之间这种联络，称为战略关联(Strategicfits)。 对企业来说，战略关联主线意义在于它可以使企业在某个领域建立起来关键竞争力或竞争优势，比较轻易地扩展到有关业务领域，从而扩大企业竞争优势范围和力度，从总体上提高企业竞争优势。此外，战略关联存在，还能使企业通过业务单元间生产经营活动重组获得新竞争优势。假如一种企业不一样业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高重叠(其实质是有形关联)，通过将有关生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地减少各个单元有关成本，加强企业低成本优势。战略关联对企业竞争力重要性表明，在企业多元化战略实行中，能否建立有效战略关联，是决定多元化成败关键原因之一。与原有业务领域战略关联程度高下，是企业确定多元化方向重要根据。一般来说，企业应当首先选择那些与主营业务和已经建立关键竞争力关联亲密，轻易获得关联优势领域作为多元化重要进入目。主线原因在于，与关联程度低领域相比，进入高关联度领域更轻易依托在主营业务领域建立起来优势地位和关键竞争力，以较低成本和风险建立优势地位。 海尔多元化经营战略脉络是：首先坚持七年冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己关键竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据有关程度逐渐从高度有关行业开始进入，然后向中度有关、无关行业展开。首先进入关键技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、顾客类型同一冰柜和空调行业，逐渐向家电与知识产业进军。 实证研发现究，假如企业多元化活动波及业务与自己关键业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔波特(1987)对财富500强企业进行研究表明，对于被收购那些与它们关键业务无战略关联企业，这些企业大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70%以上企业又把这些不有关企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量购并活动而形成了一种巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险企业、汽车等一系列独立企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理多元化经营，以单纯平衡现金流规定，无法将不一样业务和产品有机地联络在一起。 2.1.4多元化经营横向组织调整 对于多元化企业而言，不仅要遵守多元化业务与主营业务和关键竞争力关系战略原则，以处理企业多元化战略实行时机选择和确定多元化方向，并且要在此基础上安排好各业务单元战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间战略，这也是决定多元化成败一大重要原因。 在诸多状况下，多元化企业各关联业务单位都是以本部门利益作为决策出发点。由于部门利益与全局利益之间某些不可防止矛盾，以及部门利益之间“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会碰到一系列难以克服组织障碍。企业还必须要将不一样行业管理模式、文化理念融合为一，以到达企业内部运作方式统一。 基于此，波特提出了“横向组织”概念，以指导多元化企业建立积极组织机制，克服企业各部门之间内在萧条和交流困难，使多元化战略得以有效实行。横向组织重要目在于通过加强企业纵向组织构造中业务单元互相联络，使纵向和横向原因之间到达一种平衡，以尽量地使战略关联利益得到充足实现。根据这个规定，对于已经进入多元化领域企业来说，要在全面认识企业战略关联内容与形式基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力业务单元尽快进行分立和发售处理，然后注意根据上面提出战略组织原则加强企业内部横向战略联络，以使存在于企业战略关联得到必要组织保证。对正准备进行多元化企业来说，要在充足考虑主营业务发展状况、目产业吸引力及其与企业主营业务之间战略关联基础上，还要格外注意新业务单元在组织构造方面与本企业相容性，并及早对本企业组织构造进行必要以增强其横向兼容性为目调整，以使新业务单元在植入企业系统后， 能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而减少企业重构成本。 多元化自身并没有错误，通过多元化战略获得成功企业，国内外均有很好例子，诸多失败案例也并不能否认多元化战略自身战略意义。只不过多元化战略实行，就如前面分析，需要有主营业务充足发展，积累了较强大关键能力，选择进入是一种有吸引力行业，新业务领域应当与既有主营业务和关键能力具有良好战略关联等一定前提条件，除此之外，尚有其他诸多诸如过剩管理能力、过剩现金流量、有利政策环境等需要谨慎考虑原因，以避开其陷阱。3. 企业关键竞争力当企业获得关键竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身关键竞争力可以发挥作用经营领域，而不应当去涉足关键竞争图片难以作用经营领域。以关键竞争力为基础开展多元化经营，把关键竞争力延伸到力所能及范围，最终会在各个领域获得成功。 企业具有关键竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一种企业关键竞争力转移问题。即一种具有关键竞争力企业在从事多元化经营时若不能完毕其关键竞争力向多元化经营事业领域转移，则会使这些多元化事业领域不具有关键竞争力转移来优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具有关键竞争力，其主导产业经营得很杰出，但其多元化经营搞得一团糟，如我国某些著名烟草、酒业企业等等。原因就出在企业关键竞争力没有完毕对这些多元化事业领域转移。 3.1过度重视有形资产扩张与动作某些企业在多元化经营中，过度重视先进设备、高水平生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购吞并企业注入巨额资金，想以高水平硬件装备使企业多元化经营处在高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业关键竞争力，那些用高水平设备武装起来多元化事业领域并未因此就成为企业利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业领域企业关键竞争力并未能移到其中。在这里，海尔多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在吞并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改善技术，更重要是注入它管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”措施，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业关键竞争力转移成果。3.2多元化经营领域选择不妥对于已经具有关键竞争力企业而言，多元化经营领域选择十分关键。有些企业选择领域盲目跟风。什么盈利干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业关键竞争力转移。如个别很有实力酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已经有关键竞争力转移。在这方面，韩国大宇集团给人教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，主线不考虑企业关键竞争能力转移适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当时在中文处理软件领域具有明显战略优势和关键竞争力，后来企业转向医药保健和房地产领域投资，由于其在中文处理软件领域已经具有关键竞争力没有得到有效转移，巨人集团关键竞争力遭到严重减弱，最终因多元化经营分散关键竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。多元化经营实践展现几条规律：企业多元化经营成功率与企业剩余资源拥有量、新行业吸引力、行业有关性正有关；有关多元化成功率高于不有关多元化，这里并非完全否认不有关多元化；同步，企业从事多元化经营领域同过去平均4.2个收缩到目前1.7个。这些资料与规律显然与本文结论是吻合。3.3多元化经营中人力资源布署不妥由于关键竞争力作用发挥取决于两个原因，其一是保有量，即“携带”某种构成关键竞争力技能人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新商机领域去难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营过程中，人力资源布署或重新布署是关键竞争力转移重要方式。人力资源布署不妥，也许是本来业务单位领导不情愿让掌握关键竞争力和经验关键员工转移到新业务单位；也也许是关键人员自身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源布署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握关键竞争力人员不可以投身于多元化经营领域，自然企业关键竞争力转移也无从谈起。其实，对企业尤其是已具有关键竞争力企业而言，应坚持将最杰出、最优秀人才配置到最有前途新兴发展领域，鼓励并发明条件使此类携带关键竞争力人员常常聚会、开办研讨会，互相互换新想法和经营经验。这样，显然有助于企业关键竞争力在多元化经营中转移且得到提高，也必然促使企业多元化获得成功。4.研究结论无论是国外理论界研究或是国内外企业实践，都证明采用完全不有关多元化经营战略企业成助甚少， 失败得更多。这阐明不有关多元化经营战略自身有其缺陷，这种缺陷主线在于它不利于企业集中资源发展自己关键竞争力和竞争优势。也正由于如此，美国大型企业从80年代开始出现了放弃不有关多元化战略回归主业运动，后来被称为“归核化”运动(Refocusing)。归核化先锋是美国通用电气企业。该企业1981年提出“数一数二”原则(即把自己不能成为行业内第一和第二他置行业企业卖掉，发展自己领先行业企业)，把所经营60多种行业逐渐归拢为l3个关键行业，成果获得极好效益。此后许多大企业积极效仿，如埃克森石油、IBM、惠普、可口可乐、柯达等等。在借鉴国际大企业经验基础上，结合我国企业多元化实际状况，笔者认为可采用如下几项措施：4.1 回归主营找回关键首先应当进经营和资产重组，回归关键业务以建立关键竞争优势。详细做法是放弃本来不有关多元化战略，通过多种资产重组方式从某些行业中退出，将其转让或出卖给市场上专业企业，至十从哪些行业中退出，则取决于这些行业与否属干该企业关键业务。在不有关多元化企业进行以资产互换为内容业务重组，回归主营业务建立关键竞争优势之后，这些企业可以通过采用限制性有关多元化战略来寻求新增长，而其中所依赖有关性就是企业关键竞争优势。4.2 限制有关多元化战略条件企业必须拥有充足资源和实力，包括人、财、物、 业规模以及组织构造，企业文化和管理能力等组织资源，并在其关键业务中已占有牢不可破地位，足够支撑企业在发展新领域时所不停需要资源。在确定多元化经将要进入目行业时，也应当从自己所拥有资源出发，以该行业能否使自己充足发挥并增强自身关键竞争优势为指导思想，判断自身既有竞争优势与否能延伸至目行业。4.3把握时机谨慎变革 从单一产品生产为主到多产品生产，是一种量变到质变过程。企业应仔细分析自身条件，因势利导、循序渐进地从单一产品专业型、主导产品专业型、限制性有关多元化型、非限制性有关多元化型顺次来进行多元化发展。根据以上分析，可以得到比较适合我国大型企业和企业集团多元化经营战略思绪，即“在回归主营业务，建立关键竞争优势前提下逐渐推进限制性有关多元化战略”。这一战略重要长处是：(1)资源相对集中，强化竞争优势；(2)关键优势建立形成使企业有立于不败能力；(3)获得协同效用和规模经济效益；(4)具有一定抗风险能力。谢辞论文从选题，搜集资料到完毕，都是在张爱丽老师指导下完毕，张老师指导我论文写作方向和构架，并对论文撰稿进行仔细批阅，指出其中误谬之处。张老师严谨细致，一丝不苟优良作风，将一直是我此后学习楷模。感谢山东经济学院老师在我撰写论文过程中予以过协助和指导。同步，感谢在大学期间所有传授给我知识老师，是老师悉心指导使我有了丰富专业课知识，对协助过我各位老师是表达忠心感谢。同步，还要感谢在大学期间与我共同学习同学和朋友，是同学们支持和协助，让我克服了许多困难，让我变得愈加成熟。最终感谢在论文撰写过程中，帮我搜集资料，设计格式各位同学和朋友。参照文献：1康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：经济科学出版社，1999 2李敬.多元化战略.上海：复旦大学出版社， 3徐建中，张逸昕.企业成长中多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学， 4贾明江，吴峰.企业剩余资源与多元化扩张战略.商业研究， 5李锦林，李胜.企业多元化经营战略动因与条件分析.技术经济与管理研究， 6李伟奇，王同春.企业多元化战略选择分析.南开管理评论， 7徐来文，企业关键竞争力研究，8中外企业文化第2期9王任华，技术经济与管理研究，