GMS基础知识(第一版).12.16.doc

学习-好资料GMS基础知识 一汽通用红塔云南汽车制造有限公司（第一版） 审核：钱瑞林 编制：赵锦序 言为提升公司制造系统整体能力，提高生产效率，降低制造成本，满足客户的需求，持续提升公司在市场中的竞争力，以实现“生产世界上最有价值的、用户最信赖的产品, 成为世界第一的轻型商用车制造商”愿景为目标。在一汽通用红塔公司GMS推进委员会的领导下，公司正按计划，有序、全力推进GMS。以让员工方便、快捷地认识、了解、掌握和应用GMS知识为指导思想， GMS推进委员会工作人员通过各种渠道，收集、翻译、整理、编制了这本GMS基础知识小册子。其内容包含了GMS生产制造体系基础知识、GMS相关工具、五大原则的33个要素等。同时分别对部分要素的定义、目的、作用及用途进行了简要阐述，另外，还收集了一些常见的汽车英文术语、缩写的含义等，以供员工在推进GMS的工作中使用和学习。由于收集的GMS相关原始资料大多为英文，鉴于编者和工作人员在翻译整理过程中知识的局限性，这本小册子的内容难免还会存在一些缺点或错误，请员工在学习使用时，多提宝贵意见，以便在今后再版时进行修正、改进和完善。 一汽通用红塔公司GMS推进委员会 2010年9月A.GMS基本知识一汽通用的愿景：生产世界上最有价值的、用户最信赖的产品, 成为世界第一的轻型商用车制造商。一汽通用的使命：集成合作优势，通过为用户提供高质量、最佳感受、符合环保要求的低成本产品，成为可持续盈利、股东价值最大化， 员工引以为荣的企业。GMS中文含义：全球制造系统（Global Manufacturing System）。GMS原则与要素：GMS包括5大原则，33个要素，248个核心要求。GMS的五大原则：人员参与（PI）、标准化(STD)、内建质量(BIQ)、缩短制造周期(SLT)、持续改进(CI)。B. 人员参与人员参与的关键要素：公司愿景、价值观；使命；健康和安全；合格员工；团队理念；人员参与；开放式交流；现场管理。四类事故定义：损失工作日事故：因事故伤害导致损失一天或更多工作日的事故。可记录事故：身体破口、急性劳损或脱臼、人类环境工程伤害（慢性劳损）、挫伤、异物伤害、烧伤、皮肤受伤、吸入或摄入（有害物）、电击。按照上述伤害类别并根据严重程度标准来定义“可记录事故”。急救事故：如果有员工因工作中发生的相关事件而接受急救治疗后不影响第二个工作日工作的伤害事故。险肇事故：有潜在造成人员死亡、受伤、疾病和财产损失的意外事件。绿十字中各种颜色的含义： 绿色Green： 无事故Zero Incidents 灰色Gray： 险肇事故Near Miss 黄色Yellow：可记录事故Recordable 蓝色Blue： 急救事故First Aid Cases 红色Red： 损失工作日事故Lost Work DaySOP的中文含义：安全操作规程，班组长进行SOP的频次是每班一次。“三不伤害”原则：所有员工在一切生产活动中，必须遵从“三不伤害”原则，即不伤害自己、不伤害他人、不被别人所伤害。岗位柔性：是指一名员工能够胜任多个工位操作的程度，岗位柔性有助于团队内部的轮岗；并为团队标准化工作和人机工程改进创造良好条件，促进团队合作，提高工作效率。岗位柔性表的五个层次所表示的含义：正在接受培训，了解操作要领和要求，还不能独立操作；：初步掌握操作要领和要求，可以操作，但还不熟练需要支持；：已熟练掌握操作要领并完全达到要求； ：不仅熟练掌握操作要领并完全达到要求，还能教授他人； ：不仅熟练掌握操作要领并完全达到要求，还能解决设备故障。轮岗的目的：团队成员了解各自的工作便于相互支持；便于班组长协调团队成员之间的工作；更多的人员参与思考怎样提高改进每项工作；减少人机工程方面的压力。PPE：个人防护用品，是Personal Protective Equipment的简写，根据操作者个人作业过程中接触物品和所处环境的危险特性，穿戴相应的防护用具以避免发生人身伤害。包括工作服、工作鞋、手套、安全帽、安全皮带、护腕、劳保眼睛等。合理化建议：是指以书面的形式，对生产和服务过程中的安全、质量、材料、工艺、技术、成本、客户满意度、生产率、工作流程以及改善员工工作环境等方面而清晰地阐明具体问题、目前状况、改进办法、潜在利益的建议。合理化建议活动目的： 采纳员工好的想法建议），在团队业务的范围内进行小的改进； 通过减少浪费提高团队安全、质量、响应和成本绩效； 通过响应、竞争的锻练，整体提高员工素质，获得员工发展； 通过奖励和认可，激励员工； 通过主要的工具形成不断改进的文化。在工作中，我们必须牢记：一切事故都是可以避免的！员工参与包括三个方面：合理化建议、小组活动、奖励和认可。合格员工：组织拥有能在竞争的环境中工作并具备岗位所需能力和技巧的员工。员工参与班组工作的内容：标准化工作、合理化建议、现场改善。团队: 是指一小群被授权的, 为了相同的目标而在共同的任务中互相支持的人。岗位柔性是实现高效团队合作的基础。轮换工作是实现团队合作的关键。团队成员的角色：重点放在实施和改进标准化工作，TPM等、理解标准并鉴别违反标准状况、参与如问题解决和持续改进的活动。团队领导的角色：对团队成员进行包括培训在内的支持、响应暗灯呼叫与解除暗灯、顶替缺席人员、标准化工作的持续改进、领导问题解决、持续改进与其他活动。安全与健康的七种行为：找出危隐险患；工作时要集中精神；遵循正确的程序和指导说明；不要鲁莽；作他人的榜样；小心，不要匆忙；不懂就问。防止事故的发生的五种方式：安全健康的行为、工作场所管理、 5S/劳保用品、安全使用危险品、人机工程学。开放交流：能够创造形成一个使各个层次人员自由、开放的交流环境的行为和准则。有效沟通的内容：消除隔阂、创造一种让所有人都能参与的环境、维持一种开放的氛围。在GMS中，员工发展体系重点包括：培训、人才培养 、岗位柔性化 、合理化建议。C. 标准化：标准化的关键要素：工作场地布置、单件工时管理、标准化工作、目视化管理。工作场所组织口号：物有其位，物在其位。现场5S的三大敌人：不均衡、超负荷、浪费。清扫的三个原则：清扫应天天进行、只由本区域的员工进行、尘埃和油脂等就是证据。暴露及消除浪费的主要途径是：工作场所组织。5S： 整理、整顿、清扫、标准化、素养。整理:（目的）清除闲置物品（方法）红单作业；整顿: 一物一位，物归其位、定置管理；清扫: 检查、扫除灰尘；标准化: 维持良好工作场所管理 责任制、标准化；素养: 提高自身素质自律。5S的目的：使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见，它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便，并提高效率，降低成本。7大浪费：纠错（Correction）、过度生产（Over Production）、多余的动作（Motion）、过度运输（Material Movement）、等待（Waiting）、过多库存（Inventory）、过度加工（Processing）。七大浪费中最大的浪费是过度生产。在GMS中，问题解决过程中应该坚持的“3G”原则是： go and see(开展现场调查) get the fact（了解问题根本原因） grasp the countermeasure（制订出有效措施）。标准化工作：成文的、当前最佳的、安全有效地完成工作的方法。标准化是持续改进的基线。标准化工作的三个标准:制订标准、讲授标准、遵守标准。标准化工作应该不断改进！标准化工作是不断改进的基线！标准化工作要：尊重他人的标准化工作、定时检查标准化工作、操作者参加改进、作为培训问题解决的基点、有利于操作者或贴到明显处；真正经得检验的标准化工作是：当有人缺席时，顶岗人员按照标准化工作仍能安全、有效、高质地完成工作！线平衡墙的作用和意义：线平衡墙是多个操作工工序的目视化，它显示每位操作工工序中的工作要素，对照实际单件工时，显示周期时间，并通过不同颜色区别增值时间、非增值时间和步行时间，使之目视化。班组长、工段长对线平衡墙的审核为每月一次。平衡墙的意义：利用线平衡墙来改进标准化工作，减少非增值、步行和等待浪费；利用线平衡墙来准备Takt Time（单件工时）节拍变更。线平衡墙上的颜色表示：绿色表示增值时间、黄色表示非增值时间、红色表示等待时间。CT：周期时间，是Cycle Time的缩写，指生产线某个工位的工作时间，包括增值、非增值、步行时间。TT：Takt Time是理论单件工时，指根据市场需求和有效工作时间计算得到的理论生产线速。控制均衡生产满足销售需求的测量系统，需要时生产所需产品。理论Takt Time=有效工作时间（秒）/市场需求或生产计划(台)实际Takt Time理论TT生产效率(%)ATT：实际单件工时，是Actual Takt Time的缩写，是实际单件时，指根据TT和生产运行效率计算得到的实际生产线速，是生产线在没有停线时生产一辆车所需要的时间。FPS：是定点停，指生产线停线时，每辆车同时停在固定的位置（或时间），是暗灯系统的很重要部分，是标准化工作和Takt Time节拍管理的基础，要求操作工在车辆到达固定位置时（或时间）开始工作，在车辆到达下一固定位置前（或时间）结束工作。绿色线（是启动线）、红色线（是终止线）、黄色线（是70%线）计算实际单件工时时，使用定点停（FPS）作为统计实际单件工时的参考点。 增值时间：指工作中改变产品特性，使其进一步成为成品的操作时间。 例：把零件装上车身等操作。改变车身特性的。如：车身的焊接、涂胶、打扭力。非增值时间：指工作中没有能改变产品特性，但目前又是不可获缺的工作。 例：车身车间调整工段的抛光打磨。工作要素：Job Elements，一个工作要素是若干个动作的逻辑分组，它有助于工作的成功完成。工作要素是标准化工作的基本组件。识别工作要素的8大原则：地理位置；产品分组；分组装；选取材料、工具；阅读说明书；质量检查；步行；要素时间。周期时间分析表的作用:帮助我们辨识工序中的反常情况；使计时人熟悉工作及其中的各种选装件；帮助辨识造成周期时间不一致的情况；帮助解决问题以保证操作周期时间的稳定。工作要素单（JES）的用途：工程图纸和车间之间的桥梁，它提供所需要的信息以制定标准化操作单；一种辅助培训工具（主要步骤、要点、原因）；提供安全、质量、改进、周期时间、工作地点等各项历史记录；一种使工作和持续改进之间重新达到平衡的工具。SOS：标准化操作卡，是成文的，当前最佳的，安全有效的，达到质量水准的工作方法。SOS是由多个工作要素表组成。有动态SOS和静态SOS。优点：确保操作按照现有标准执行的一种目控工具；解决问题的依据；使加工过程中的浪费一目了然；指导新来操作工的一种培训工具。用途：提供一项工作正确顺序的要素及其时间的概览。使用工序分布图将实际单件工时与操作周期时间目视化。使用符号识别重要的要点 (即质量、安全、关键工序等)。使操作工的走动一目了然 。SOS的十大要素：动作步骤、时间要素、关键质量、质量检查、安全要点、物料描述、工具描述、图示图片、审批更改、工位描述。SOS中应包含的质量内容有：质量检查、检查方法、检查内容、检查频次。时间测量单：是帮助我们测定各工作要素时间的一种工具；用来简化时间研究并确保准确性的一种表格；每个要素和路程被计时多达10次以找出最短时间和最准确时间 。 要素的计时：要素计时时，首先要确定其起点。识别计时起点的三个参考方法为：听(倾听以获知要素何时开始)、摸(观察操作工何时取工具，或触及一个零件)、走(观察在一个要素开始时，操作工何时开始步行)。标准化工作的要求：把SOS用作培训的依据；张贴SOS并用来验证工艺；把SOS用作解决问题的工具；把SOS用作改进的工具；决不要打断另一个组员的标准化工作；如果生产线停止(休息、暗灯等)，必须完成标准化工作循环。目视化管理的目的：是为了能够一目了然的了解实际情况与标准之间的差距，快速采取行动。工位准备状态单内容：标准化作业单、岗位指导书、物料数据单、安全及人机工程学、质量标准、关键操作/QCOS、物料准备、看板、装车单、工作场地组织及5S、目视化、工具、夹具及设备、操作工培训。D. 内建质量内建质量的关键要素：产品质量标准；制造工艺认证；工序内控制及验证；质量前馈/后馈；质量系统管理。内建质量：指质量产生在制造过程中，可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。质量“三不原则”内容：不接受、不制造、不传递缺陷。员工应该严格执行质量三不原则，如本工位发现缺陷可能影响下一工位操作时，必须停线在本工位控制缺陷。缺陷：产品特征不符合已定质量标准。有即将发生和研究发生两类。产品质量标准：产品特征的衡量标准，确保产品质量满足内外顾客的要求。产品质量标准种类：过程产品质量标准、整车检查标准、临时产品质量标准、发运标准。质量检验的依据是产品质量标准。质量检验包括5个过程：读清单、检查是否装配正确零件、检查装配方法、检查功能、判断其合格与否.七大质量特性：性能、可靠性、安全性、经济性、环境性、及时性、服务性。质量门: 指在GMS制造质量中，设在加工工序中重要工地的特定的站或点，对质量进行检查，防止缺陷传递到下工序。标准化操作中的质量检查包括检查: 内容、检查方法、检查标准、检查工具。制造过程验证：批量生产前，进行生产进程准备及验证的方法。目的：确保每个制造过程都符合产品质量标准并按期完成。过程控制及验证：在生产现场通过预防、检查及控制异常情况而建立的质量体系。目的：减少过程异变，确保所有产品合格，快速生产，减少缺陷。全球制造体系与传统方法对比，更少返工和修复，一次通过率更高。顾客满意度的实现：是通过3个子元素，即预防、检测、控制来达成。预防：在制造过程中消除或减少不标准情况的发生，减少过程异变，确保产品质量受控。防错:是一个预见性程序，用来预防和检测会对消费者造成负面影响并导致浪费的各种缺陷。防错分为设计防错和过程防错两大类，它是制造质量的一个很重要保证。防错包含两部分：在任何有可能产生缺陷的地方，缺陷发生前将其防止；缺陷发生时对其诊断以防止缺陷件继续流到下道工序。防错指南:防错设备完好，无缺陷留下（先预防再检测）；应用以风险分析为基础；以第一手资料为基础（掌握情况)；设备简单实惠，但有较高的可靠性和耐用性；按期验证设备性能（例如：分层审核， TMS 等）；设备维护；当防错设备不能正常运行时，需要备用计划。检测：缺陷发生，使不标准状态目视化。控制：指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决定事物的结果。控制程序要求：定义质量标准；标准化工作文件控制方法；指定开始/结束文件的日期；结果跟踪和验证文件的有效性；开始问题解决流程；如果顾客发现问题，我们要能够检测并控制。过程控制及验证的益处：对顾客而言，避免顾客买到不合格产品，确保顾客满意。对工厂而言，通过检测防止早期阶段的重大维修和返工，防止缺陷继续流下去。对供应商看，防止来自供应商的不合格零件。质量前馈/反馈：质量前馈：是指把本工序的质量信息传递到下工序。质量反馈：是指把本工序的质量信息传递到上工序。前馈条件：缺陷逃逸；备用工具/设备的使用；问题的解决；工序/产品变更；需要下工序跟踪质量问题解决状态；反馈条件：发现质量缺陷；跟踪问题解决状态。前馈/后馈的交流工具：信号灯系统、收放机、寻呼机、检验单、报警升级、优先调用。报警升级：用于当问题难于解决时按严重性升级至得到管理层的帮助。用于联系各级生产和质量部门。五步报警法：供应商报警、系统报警、库房报警、缓冲区报警、线旁报警。7钻程序：是一个用于推动问题解决的标准七步法。这个程序通过确保BIQ目标来使我们的产品满足内、外部客户的需求。标准化工作的有效执行可以使其顺利完成。7钻：1钻正确的过程；2钻正确的工具；3钻正确的零件；4钻零件质量；5钻是否需要工艺更改；6钻是否需要产品更改；7钻极端复杂问题。潜在失效模式及后果分析（FMEA）：指一组系统化的活动，其目的在：找出、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施；书面总结以上过程，并使其文件化。是对设计过程的完善。DR：一次通过率。是车辆通过总装厂各个检验工位的FTQ的乘积。FTQ：（第一次通过此质检工位的车辆数-第一次需返修的车辆数）/第一次通过此质检工位的车辆数。返工：为使不合格产品符合规定要求，而对其所采取的措施。返修：为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。过程审核：用于检查生产制造过程是否符合产品质量要求，生产制造过程是否受控和其是否有能力的活动。在线控制和检验的核心要求包括：预防、检测和遏制三个方面。操作所需的质量检查要求须编入标准化作业（SOS/JIS）中。SPC：统计制程控制，指使用统计技术进行质量控制，这些技术包括频率分布的应用、主要趋势和离散的度量、控制图、回归分析、显著性检验等。QC:质量控制（Quality Control），为达到质量要求所采取的作业技术和活动。质量控制最好的方法是预防。QI:质量改进：Quality Improvement定义：为了向本组织及其顾客双方提供更多的效益，在整个组织内采取旨在提高活动和过程效率和效果的各种措施。目的：为了让供需双方都能获得利益，提高效率和效果。而对供方来说，质量改进应是各级管理者永恒的目标，只有为了使顾客满意而进行持续不断的质量改进，才能加强自身在市场中的竞争地位。质量管理无效或成效差、效率低的组织迟早会被淘汰、破产或解体。质量改进的主要措施：纠正措施和预防措施。为了防止已出现的不合格、缺陷或其他不希望的情况再次发生，消除其原因而采取的措施是纠正措施。为了防止潜在的不合格、缺陷或其他不希望的情况发生，消除其原因而采取的措施是预防措施。边界样本：允许通过（或能够接受）的最低限度产品质量标准。E. 缩短制造周期：缩短制造周期的关键要素：简易的工艺流程；小批量包装；固定周期订单；控制外部运输；定期的（有计划的）收/发货；临时物料存储；拉动系统；均衡订单生产；供应链管理。生产件批准程序(PPAP)的目的：是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。流动简单化：Simple Process Flow定义：通过持续不断的努力, 实现物料、信息和产品的简单有序的流动。目的：通过制定和执行一系列的流程/程序，实现先进先出，实现可追溯性，目视化管理，降低提前期，以及在不断优化成本的过程中不断发现问题，并降低库存，降低在制品的存量。先进先出：FIFO是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，这就可以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。先进先出的重要性：先进先出做好可以保证物料有序流动，可追溯性，有利于短时间内解决问题。先进先出做的好可以有效控制报废等的产生，因为他可以保证技术更改前把老零件用完。先进先出可以降低成本，不需要的额外的成本。先进先出的适用范围：先进先出用于转换包装，物料成套管理，缓冲区在线旁库存，溢出区和堆高区；分层审计中也包含先进先出内容的检查；标准化工作中也要执行先进先出；目视化管理也支持先进先出。小批量包装：设计、决定和使用标准的料箱，料架，标准装箱数量。目的：在发运、存储和运送的过程中，保证零件、料箱、料架不受损害，并且更有利于操作者的工作。益处：靠近操作者，有利于减少动作的浪费；减少叉车的使用；减少库存；提高人机工程；更有利于运输的灵活性。排序包装：在同一料架上按照生产顺序放置不同颜色、车型、进口或国产的同种类零件。造成生产过程中库存量大的几种原因是：制造周期长、质量问题、物料运送成本、零件的清洁及防锈困难。固定周期订购：事先确定的固定的物料订购提前期, 可以保证物料在均衡的状态下有效的供应。目的：保证整个管线的物料流动的可预见性，可靠性。益处：保证正确的零件以准确的数量准确时间到达。固定周期订购系统的核心要求：物料订购和发送需要建立固定的周期；在规定的时间周期内，物料计划员向供应商和承运人发送物料计划信息；物料计划应按标准包装量制定；有处理特殊事件的应急程序；应在本地管理物料订购程序。为什么要使用固定周期订单系统：减少浪费；补料的周期固定，有可预见性；简化供应商的计划方式，使供应商容易满足发货指令；本地供应商的固定周期订单系统，利于缩短整个供应链周期。制造周期：包括加工时间、运输时间、等待时间。控制外部运输：需要建立有计划的物流运输管线，并且实施有效的控制。（这些工作可以由物流服务商提供）目的：通过一系列可视化/可控制的方式方法，在最大最有效地利用现有资源的情况下，实现对物料的频繁运送。定期的（有计划的）收/发货：在安全操作情况下，每一批货物的到达和离开都在规定的时间内完成。目的：在支持准时发运和保证空箱/空料架的返回的同时，平衡每批货物的收发工作，合理使用设备资源。定期的（有计划的）收/发货的重要性：消除浪费；促进承运人和供应商准时发运，准时送达；平衡人力资源提高设备利用率；支持均衡计划；减少流程中的不顺畅；支持先进先出。物料存储区：物料在送到操作者的工位之前，要在指定的区域按照固定货位的存储方式管理。目的：组织管理和控制库存以满足生产需求和物料流动的要求。物料存储区的作用：缓解物料运输中的变动；支持物料成套管理和排序；支持生产线操作者的工作；降低运输成本。库存控制系统：是管理物料存储区物料的关键工具。送料员每个循环都要检查线旁物料是否在最大最小量内受控，通过目视化的最大最小库存控制。库存控制：库存控制由现场的物流团队/组长管理；正常物料和报废物料的存储区应分开，避免混淆；库存管理要有物料控制系统，正确的数据做支持，要有良好的控制系统的支持；物料存储区域应清晰划分并受控 分次填料、送料，同时都应检查最大/最小库存量是否在受控范围内；维护并执行目视化管理，并定期做现场审核，来支持正确的物料存储管理。拉动系统：按照消耗的数量来管理生产和发运的补料系统。目的：使操作者满意的同时，管理物料流动，降低库存。拉动系统的作用：减少浪费、降低库存、更好的利用人力资源、降低成本。拉动系统的目标：提供管理与平衡物流的方法 、杜绝下列各项浪费：搬运、仓储、长途运输、过时产品、修理、返工、设备、设施、多余存货（包括正在加工的产品及成品） 、仅制造、运送被消费的产品 、目视化管理一切资源。看板系统：是一种沟通方式，它用来保证生产物料的消耗，补充生产用料。看板用来设定生产优先次序，防止过量生产，保证正确物料在正确时间补充到位。拉动系统不只是物流的工作，拉动系统必须由生产操作者等全员来支持执行。看板系统的三条规则：取出：当使用第一个零件时,取出箱子中的看板卡。如果其中没有看板卡,不要使用零件, 并应叫来班组长；核对：看板卡上的数据与箱子的标签及货架上的标签是否符合,如果不符,应叫来班组长；投卡：看板卡入看板筒。均衡订单生产：按照已经确定的整车均衡生产的标准来安排生产的一种方式。 目的：在支持物料精益管理和满足客户需求的同时， 贯彻有效的精益生产方式。均衡生产的重要性：变化多浪费也增加；重复的/标准的工作比较稳定；提高厂房/设施/设备/人工利用率；客户提前期降低；支持柔性生产均衡每个操作者的工作，可以提高质量减少事故/疲劳；防止由于过度生产引发的浪费；当供应不连续时，均衡更有利于支持现场生产反映。实现均衡生产的关键因素：生产计划和客户需求的一致性；根据生产的产能限制，数量类型等，来制定均衡的生产计划；主机厂和供应商使用同样的计划；降低生产的制约限制条件，增加灵活性；在整个生产过程中尽量维护顺序性；每台车在生产过程中的状态和工位都很清楚；保证每天或每周的产量均衡。供应链管理：供应链管理是从计划需求，到满足需求，到和业务伙伴一起提高整体物料管理的过程。目的：更好地满足客户的需求，保证在成本最低的状况下，进行持续改进。PFEP：为每个零件做好计划（Summary of Plan for Every Part）定义：是在追求成本最低的状况下，寻求最有效的物料流动。 为每个零件做计划是从零件确定供应商开始直到送到生产线工作者的工位旁安装到整车上的整个过程，分析设计每个生产用件的最优的流动过程。目的：为每个零件做计划应该从生产线旁的操作工位开始一直到供应商。目的要实现成本最低消除浪费，设计执行高效的物流运作。在物流规划中，手搬重量的上限是15Kg。F. 持续改进：持续改进的关键要素：问题解决；业务计划实施；暗灯系统；设施，设备，工装和规划的精益设计；早期制造设计整合；全员维修系统；持续改进。BPD：业务计划实施，是Business Plan Deployment的简称。是一种为整个组织设定目标、整合计划、关注于实现公司整体目标并对发生的变化进行有效管理的流程。BPD的六大原则：安全（Safety）、人员发展(People)、质量(Quality)、响应(Responsiveness)、成本(Cost)、环境(Environmental)，简称SPQRCE。BPD的核心理念：可视化管理、让所有人像一个团队一样共同关注某个行动的计划或对策并参与讨论；是评定是否获得持续改进的工具；达到了目标，接着制定更高的目标。BPD检查标识符号的定义： ：达到或超过目标； ：未达到目标，但与目标的差距不超过5%（含5%）； ：未达标，与目标差距超过5%。实施BPD的目的是：统一目标；关注焦点；调动资源；对工作进行跟踪。BPD的四个流程为：计划、实施、检查、行动。TPM：全员生产性维护，是指通过全员参与生产维护，达到生产效能最佳化的管理系统。包括操作工TPM和维修工TPM。TPM点检：有日常点检、定期点检、分类点检和精密点检。TPM的目标：实施改进活动，旨在提高设备使用效率，消除与设备相关的浪费；建立一个由生产人员组成的自主维修体系；建立一个计划性维修系统。生产班组成员的TPM职责：一般性维修；标准化操作设备；机器/设备的清洁；监视机器的状态；小修理；润滑、更换零件。BPD 评审的目的：推动一种学习型的工作环境；突出问题，建立讨论机制以达成意见的统一，并得到切实有效的措施；打破部门间的所谓“目标”壁垒；通过将问题逐级传递的方法来解决问题；为问题解决建立了一种文化氛围；用实例的形式清晰地展现了领导力。颜色使用规定：绿色：安全标识，表示此区域可以进入穿越，主要用于安全通道。黄色：警告标识，表示需要注意的部位，黄色区域可以穿越，但在经过此区域时必须小心，提高注意力，也用于生产线上的70%线等。红色：危险标识，红色区域表示不可以穿越。黄/黑色：警示标识，主要用于危险区域，表示禁止进入、穿越。蓝色：物品定位标识，表示此区域内需要放置物品，可移动物品，废料区域也可用蓝色定位。暗灯系统：是一个在生产现场使用的控制系统，当出现异常情况时，可以通过员工拉动或自动发出信号以寻求帮助。暗灯原理的核心是快速响应。当工位上的Andon拉绳被拉下时，相应的Andon音乐会响起，同时Andon板上相应的指示灯会被点亮，当暗灯板对应位置颜色由黄色变为红色，此时代表生产线停止状态。操作中何时使用暗灯系统：遇到安全事故时；不能在其周期时间内完成工作；物料质量问题；零部件短缺或错发；错误安装或零件损坏；错误的排序；工具或设备问题。暗灯理念下操作者的职责：按照标准化要求作业；主动查找超标情况；如果发现了异常状况和缺陷但无法及时解决；拉下暗灯拉索，并继续做自己的工作直到支持人员到达；支持班组长开展问题解决活动。暗灯理念下班长的职责：听到暗灯警报音乐并从暗灯看板看到更多信息；立即赶到暗灯呼叫的区域进行调查和支持；听取问题描述，在职责范围内开展问题解决活动；立即开始整改问题；当确定纠正行动到位时，解除暗灯；在操作者的支持下开始进行问题根本解决；如不能快速解决问题时，向工段长询求支持；班长负责管理暗灯系统。暗灯理念下工段长职责：在班长无法解决问题时支持班长，并尽快使生产线恢复运行；必要时询求更多的支持（如：维修、质量、技术工程师、质量工程师等）；与班长一起确认问题根源并实施相应对策；监控停线时间，确定问题区域并调动一切可能的资源去消除问题。暗灯使用步骤：第一步：拉暗绳索, 工位的指示灯灯控制会亮起并伴随着音乐；第二步： 在暗灯系统主看板上相应区域的指示灯变成黄色，班组长对暗灯系统的信号做出反应；第三步：支持人员立刻到达并开始解决问题，班组长对此负责；第四步：生产线继续运行直到定点停；第五步：问题解决，班组长解除暗灯信号以保持生产线继续运行； 第六步：如果车辆到达定点停时班组长仍然没有解除暗灯信号，生产线停止并且主看板上红灯开始闪烁，停线铃开始响起。暗灯是一个保持生产线正常运行的工具。停线计时钟：当车辆到达定点停止（FPS）点时，如果暗灯没有被班长解除，该生产线将被停止，暗灯板红灯闪起停线计时钟开始计时。改进就是消除浪费！Improvement Is the Elimination of Waste! 持续改进的基础是标准化，通过标准化来稳定改进成果。持续改进的方法:掌握目前现状；主要观察标准作业和观察平衡墙。设定理想状态；要更安全，提升质量，成本更低，提高生产效率。比较目前现状与理想状态差距。制定达到理想目标的策略。实施持续改进。跟踪。怎样实施持续改进流程：通过所有班次统一意见，来确定改进需求；制定改进计划并与工厂客户（其它部门）进行沟通；试一下，为了准确评估差距，我们需要花费时间去固化，要有耐心；一旦完成了改进，一定要在标准化作业中反映改进带来的变化；寻求新的改进机会并重复这一流程。PDCA循环：是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。SWE：模拟工作环境（Simulated Work Environment），它是根据实际生产线构建的模拟生产线，其生产节拍、链速等都与实际生产线一致，是通用公司先进的培训体系。作用：SWE是为生产线操作员工在“模拟工作环境”下进行的GMS系统要素培训而建立的。模拟环境再现了生产过程中的不同阶段，用于培养员工标准作业的主要准则，让员工知道如何进行标准化的操作程序，从而保持高生产质量。问题解决：用一种结构化的方法来识别、分析和消除已建立的标准和目前状况之间的分歧，并避免问题根本原因的再次发生。目的：识别问题的根本原因，且实施可避免问题的再次发生并确保持续改进的有效对策。问题解决的步骤：问题描述；问题的定义；抑制；起因点；分析原因；长期措施；跟踪验证。解决问题的方法：5Why五个为什么；Fishbone鱼刺图；Red X 红X； Design of Experiment实验设计。解决问题的关键是正确分析与判断变异与瓶颈。工位板内容包括：SOS、JIS、T/M每日班前自检表、签名单、安全人、工位准备状态单、岗位技能跟踪表等。作业准备：是一个由班组长执行并被组织各层人员支持的标准化的审核，在重大的工厂事件发生之后需要执行，比如通用全球制造体系中引入新产品投产、延时停工、微小的产品类型变化、单件工时变化等等。班组长检查标准化工作文件准备是否完成，通过观察岗位实际事实和追踪差距，检验岗位是否符合安全、人机工程、质量和物料标准的要求。分层审核：由组织各级人员按照预先计划的频次定期参与评审并回顾整改为基础的标准化的评审过程，用以确保制造质量。目的：是验证工艺规程或者控制计划文件规定的工作是否得到贯彻，工艺纪律是否得到遵守。通过记录的内容和数据分析，可以起到上下级之间的沟通，可以有效地监视质量管理体系的有效性。要求：班组长每天对操作者所做的工作进行验证符合性；工段长每周对现场管理者做的验证工作加以验证；厂部长或者部门负责人每月对工段验证工作的结果加以验证。分层审核必须形成文件。要编制专门的检查单。针对关键过程、关键过程中的关键地方提出问题，取得证据。顾客提出的特殊特性必须验证的。同时，还要充分考虑到质量管理体系各个要素，不仅仅过程的结果。抽查的频率根据重要性、现在的能力水平等有所不同。凡是发现的问题，按照规定处理外，必须采取纠正措施，完善体系。各级要定期（每天、周、月）汇总信息，提出改进建议。加强预防，完善体系。GMS分层审核流程：班组长负责对本班组的所有工位进行评审，要求每天一次，两周检查完全部工位；工段长负责对本工段的所有班组进行评审，要求每周一次，两个月检查完全部班组；厂部长负责对本单位的所有工段进行评审，要求每月两次，一个月检查完全部工段。5W1H分析法：5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深刻化、科学化。5W1H分析法分析的四种技巧：取消：就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并：就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变：如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化：将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。准时化的三个要素：时间、数量、产品。目视化管理的作用：使所有员工很快看到现状，把握情况并采取行动恢复正常的状况。G.常用英文简称PCR：问题交流报告MDS：物料数据单PDI：车辆发运前检查PPH：每百辆车的缺陷数CIP：持续改进过程D