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质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。
2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。 
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。
在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的第十六章改成独立故事，以《一位品质总监的发飙》为题，作为封面文章发表在2013年11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况，《企业管理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。
零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。
让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。
                                     秦邦福   2015年2月23日写于深圳

第一章 质量巨变

l 一个空降的质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？

“2012是我们公司的质量年！也是我们的改善年！”
2013年2月22日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会，安排2013年的工作，公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风2012年的工作成果。
陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质量表现吧。” 
“经纵向对比，我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从2011年的8.1%下降到2012年的0.38%，客户一次开箱不良率从去年的3.5%下降到今年的0.25%。”

“前些天我出差到一家大客户，这家客户因为我司在2011年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们2012年不好好改善质量，就取消与我司的合作，害得我以前每次见到他们，心里就不自在。”
“这次一见面，这家客户的老总就问了我一个问题，大家猜一猜，是什么问题？”
说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：据我司人员反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有何诀窍？”

“后面他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势，今年要加大与我司的合作力度。”
“在回家的路上，我算过，因为产品在市场上质量的提升，我们以前客户服务部的十几号人现在只需要3、4个人就够了，单单这一块，我们每年的成本降低就达到上百万元。”
“还有，2011年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不断地将新机器发给客户，将旧机器换回来，这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到300多万元，约占我们总库存的20%，这很难消耗，虽然这些东西从帐面上体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将产生恶劣影响！”

“而我们在2012年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低到0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情！”
“过去，我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差，现在我们终于打了一个翻身仗！将我司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点兴奋。
“另外，供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如，我们的库存周转次数，从2011年的2.2次提升到2012年的4.1次，交付及时率从2011年的85%提升到2012年的95%，制造产值费用率从2011年的4.8%下降到2012年的3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了大幅的改善。”

“我们为什么能在2012年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大家。
见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在2012年做得最正确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”
说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在2012年所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，给各部门主管一点启发，也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”
听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部门在2012年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作的最终保障。”
“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013年工作计划时提供参考。”

“整个2012年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。
“第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法，从QC（质量控制）、QA（质量体系）和QM（质量管理）三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”
“第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”
“第三，身体力行，在部门内树立‘我对我的工作输出负责任’和‘一次做对’的文化。”
“这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广，这些结果的改善是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管理方法。”
说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT胶片《零缺陷过程管理方法及实战案例》，开始给各位主管讲解。
他等待这个机会已好久了，昨天听老板说要在管理例会上让他谈谈去年的管理心得，他特地准备了这个PPT。
讲完PPT后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统，当然，所有这些能否取得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”
听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总今年的成绩大家已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己，会后，请唐总牵头制定一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部参与。”
下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一枝烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，十四年了，经历了质量工程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将PDCA、二八原则、质量预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快速解决所谓的‘质量问题’了。”
在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈现在他的眼前。

本章点评：
l 一个空降的质量总监，如何快速打开局面？
方法很重要！执行力更重要！公司为何要请来一个空降的质量总监，大多数情况下，都是因为公司的质量状况不理想，要快速打开局面，明确的思路和强大的执行力是一个空降的质量总监能快速打开局面的关键。

名词解释：
[保内不良率]指产品在开始安装使用后，在保修期以内的不良数除以这段时间的总安装数
[一次开箱不良率]指产品在开箱安装调试时出现的不良品数除以这段时间的安装总数

、

第二章 最牛的质量工程师

l 质量工程师如何快速解决质量问题？
l 为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？

1999年9月下旬的一个下午，唐风的call机上显示出一个他期待已久的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回电。
听到唐风自报姓名后，电话那头是一个清脆悦耳的声音：“你好！唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在一周内到我司人力资源部报到。”
“太好了！”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这个工作了！
在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯中的一个转折点。
在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为主，在1999年的时候，销售额已达100亿人民币，公司素以高挑战和高待遇著称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。
“真是过五关斩六将啊！”每次想起这次面试，唐风就会感叹。
唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源类产品。
进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工入职后必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”
说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一下，我有点事找你。” 
听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他的导师，我把人交给你了，你给他介绍我部的一些情况，回头我再来安排他的具体工作。”
唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场5S等等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是个打杂的，毫无成就感可言。
一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯，上班一个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所有主管和工程师找去开会。
会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有8个人，而我们的质量工程师，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”
会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”
“没问题！”唐风本来对工艺工程师的工作就不感冒，立即一口答应。
质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都开展不起来。”
顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要KPI，也就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个是每条产品线的一次开箱不良率。”
“我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管理的工作，不过也不要紧，有问题可以随时问我。不过我这段时间在全力优化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外两个质量工程师请教。”
唐风把这四条产品的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了！”
“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工作？”唐风很困惑。
“还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨论问题，我照葫芦画瓢咋样？”
想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。
“这个会不要开了！”在会议开到一半时，李如海大声说：“你将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎么可以呢？现在散会！你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们处理质量问题时有一个20/80原则，就是20%的不良原因导致了80%的故障现象。”
“唉！想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊！但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风有点气馁。
接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了9个产品，因为其中有1个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。
唐风把这9个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实每个产品中有3~5种不良原因产生的不良品占了该产品总不良的50%~80%。
“如果解决了这3~5个问题，不良率可以下降50%~80%。”他几乎兴奋得跳了起来。
为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题吧？”
王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮了！”
终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第一个质量分析报告，上面是工业定制电源9种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了20来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工艺设计缺陷引起的。
唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法！”
一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的工作搁在一边了。
“施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月的工作进展时，唐风有些气愤，对一位研发工程师说。
“这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎么办？”唐风心里想。
突然，一个场景出现在唐风的脑海中，在加入辉圣公司前，他在一家大型台资企业富士健面试质量工程师，面试他的是一位台湾人，姓李，是位课长。
这位李课长当时问了唐风一个问题：“作为一个质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
唐风做了多年的工艺工程师，一直认为了解产品才能当好一个质量工程师，所以当时他回答：“对产品工艺技术的理解。”
李课长连连摇头，“你错了！我告诉你答案，答案就是四个字：P、D、C、A。”他一字一句地说。
虽然在富士健面试成功，但是因为来了辉圣，最后并没有去富士健报到，唐风也慢慢把这件事情给忘记了，这会儿想起这事，他特地找来一本台湾人写的书，书名叫《品质管理》，从这本书中，唐风找到了PDCA的解释。
“P就是Plan，表示计划，D就是Do，表示行动，C就是Check，表示检查和评估结果，A就是Action，表示处置，就是对成果进行标准化，以及对未解决的问题纳入下一个PDCA循环中。”书中的这段话让唐风豁然开朗。
唐风记得李课长当时是这样说的：“作为一个质量工程师，你的主要工作是解决质量问题，如果不懂PDCA的思路，你是很难有效地解决问题的。” 
“我终于明白了，原来质量工程师的工作要这样做！”唐风自言自语道。
从此以后，唐风每个月初都会分析每条产品线的一次开箱不良率和制程不良率，找出影响最大的3~5个问题，作为本月改进的重点。
“自从唐工当了我们工业定制电源产品线的质量工程师后，我们的质量问题越来越少，生产也顺多了。”这天，工业定制电源的工段长刘胜意对唐风的主管易明学说。
刘胜意说：“而我们有些工程师是二传手，接到产线上的问题后，直接把它传出去，既不独立解决问题，也不跟进问题，我建议唐工给大家介绍一下他管质量的方法。”
易明学找到唐风，说：“大家对你的工作很认可，你能否在我们质量工艺部的内部研讨会上，给我们新来的质量工程师和工艺工程师介绍一下你的工作方法？”
唐风说：“好的。”
这天，他在培训室中对着一群质量工程师和工艺工程师开始讲解自己的工作思路。
“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决！”
“我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路，我每个月都会从一次开箱和制程不良的问题中找出一些影响KPI指标的主要问题，我将这些问题进行详细分析后，根据问题的性质，我制定每个问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员来讨论。”
“在得到大家的共识后，我会将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均形成会议纪要，经过会签后发布，我认为，这就是P的阶段。”
“当然，遇到一些突发的紧急质量事故，我会立即召集质量会议，拿出方案来解决。”
“在月中这段时间，我都在按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，而且经常和研发、工艺设计人员一起去现场解决问题，我认为，这是PDCA中的D阶段。”
“有一次，我发现一个给辉科配套的工业定制电源产品H3012Z返修率特别高，而且这个产品又是工业定制电源产品线的一个主力产品，发货量很大。很多客户退回的H3012Z产品经过维修中心重新检测，又发现都是良品，这让我一下子陷入了困惑。”
唐风看了一下大家，问道：“你们说，我该怎么办？”
看到大家有些犹豫，唐风继续说：“当然是要去产品使用现场寻找问题发生的真正原因，否则问题怎么可能会得到解决？”
“为了找到原因，我通过各种关系，终于了解到，辉科并没有自己使用这个产品，而是将之外发给惠州的一家外协厂桂生科技，在它那里组装成整机，现在所有的不良品都是这家外协厂返回给辉科，再由辉科的维修中心退给辉圣的。”
“在掌握了这一信息后，我立即组织我们工业定制电源产品线的质量经理马工和辉科的供应商管理工程师刘工一起前往惠州，到这家外协厂桂生科技调查原因。”
“在现场，我终于找到了问题产生的根本原因，原来H3012Z这个产品有一个电池检测功能，当与之配套的电池电压低时，它的一个红色发光二极管会发光报警，当然，如果H3012Z本身无输出时，这个灯也会发红光报警。”
唐风滔滔不绝：“桂生科技的员工不知道产品的这项功能，所以只要H3012Z在测试中出现发红光报警时，他们都会认为是H3012Z这个电源模块本身出现不良，于是将之直接退给辉科公司，他们从来没有想过，这有可能是电池电压低导致电源模块出现报警。”
“原因一找到，问题就容易解决了，我要求马工给桂生科技提供一个H3012Z产品测试工装，后续桂生所有要退回辉科的H3012Z模块，桂生科技的员工先用工装测一遍，确认为不良品后才会退回给辉科。”
“真是立杆见影！H3012Z这个产品的一次开箱不良率立即从约2%降低到0.2%，带动整个工业定制电源产品线的一次开箱不良率从1%降低到0.5%。”
说到这里，唐风有一种说不出的成就感。
“到了每月的22日左右，我的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按我的想法，这就进入了PDCA中的C阶段。”
“在每月的月末前几天，又到了我忙碌的阶段，我要组织各个产品线的开发经理、质量经理以及供应商管理工程师、生产线主管等人员检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制订后续进一步的解决方案，这是PDCA中的最后一步，A阶段。”
“所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环，我感到，我终于找到解决产品质量问题的窍门，所有这些，都是我这几个月来的实践经验，请大家指点。”
除了PDCA的思路外，唐风还抽时间学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA）等质量工程技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
入职半年后的一天，他与部门主管易明学说起自己在运用SPC和FMEA的体会。
唐风说：“易工，前期我们在工业定制电源产品线上试运用SPC的控制方法，我发现对于个别批量大的产品，SPC应用的效果显著，当P图（不良率控制图）上的点落到控制线界外时，我去调查，基本上都能发现存在异常情况，要么是来料存在批次性不良，要么是测试系统有异常，或者是加工制造存在异常。”
看见易明学在点头，唐风继续说：“而对于部分批量少的产品，哪怕有一个不良品，当天的P图上可能就会出现落到控制线外的点，我去调查原因，发现大都是偶然失效，没有什么特别异常的原因，反而给我带来了困惑。”
易明学说：“你想过为什么吗？”
唐风说：“开始不太明白，后来明白了，SPC控制图是基于正态分布理论创立的，当某种产品的生产批量小到一定程度，这个不良品的出现就不再满足正态分布理论了，自然P图也不适用了，而我司大多数的产品的批量都不大，所以SPC控制图只能在部分产品上使用。”
易明学带着赞许的口气说：“有道理，看来你的数理统计学得不错，我认为这是质量工程师的理论基础。”
唐风说：“对于我们这样一个小批量多品种的行业，我认为故障模式与失效分析（FMEA）要比统计过程控制（SPC）适用得多，我决心推行过程故障模式与失效分析（PFMEA），寻找过程的薄弱环节，针对问题点提前制定对策，也许效果会更好。”
短短几个月的时间，唐风所负责的几条产品线，其制程不良率和一次开箱不良率均直线下降。
2000年6月，在辉圣公司二季度绩效表彰大会上，公司人力资源部总监朱海龙在大会上宣布：“获得公司二季度绩效改进一等奖的人选是：供应链质量工艺部的唐风。”
听到这个消息，唐风异常激动。
但是，唐风也有自己的困惑：“为什么同样的问题在老产品上发生后，在新产品上还是重复出现？”
这天，公司给所有的质量工程师发了一套质量管理丛书，其中有两本是零缺陷管理的创造者，美国质量大师克劳士比的名著：《质量免费》和《质量无泪》。
读完这两本书后，唐风很认可克劳士比零缺陷管理的理念：“一次做对！”
他经常在想：“如果前端的质量问题制造大户研发、采购、外协等部门能将工作一次做对，这该有多好！”
“这两本书中都强调零缺陷必须通过改变公司的质量文化来实现，尤其是那个质量文化变革的金光大道十四步，它需要公司最高管理层的决心和承诺，我一个小小的质量工程师，如何才能做到呢？”唐风感到很迷惘。
与此同时，产品一次开箱不良率和制程不良率的改进工作仍在继续，在前期将一些容易解决的问题处理完后，唐风面对的全是一些复杂的问题，他开始沉思：“这真是一堆硬骨头，都是一些产品电气性能设计不良的问题，要推动研发部更改设计方案才行，难怪以前的质量工程师根本不愿意去碰。”
但唐风出身农村，做事总有股不达目的誓不罢休的劲，他对妻子王玉说：“我这人最大的优点就是坚持，我能把一件事跟进到底！”
“这小子最能缠人！”公司同事背后经常这样说他。
所有与唐风打交道的人有时候会很害怕，因为大家都知道，一旦被唐风缠上，除非把问题解决，否则很难脱身。
在一次工业定制电源产品线质量例会上，唐风当着产品线总监严工的面，把H1511Z这个产量最大的产品半年来的所有炸机数据通报出来，直言不讳地说：“H1511Z这个产品必须重新设计，否则不可能真正解决问题，我们这样零零碎碎的修补已折腾了好几个月，但是毫无结果！”
严工顿时脸上挂不住，立即指着这个产品的两名开发工程师说：“赖大平、章从风，这个产品以前是你俩开发的，真应该打你们板子，你们立即将手中别的研发项目停掉，重新开发此项目！”
唐风的威信在辉圣公司中得到了空前的提升，很多产品线的质量经理当着唐风的面称赞他是质量工艺部中最牛的工程师，善于解决质量问题。
遇到这种情况，唐风都会从内心叹息一声：“为什么前端总有各种各样的问题流到我们生产端和客户端，让我一次又一次地大显身手来解决，公司中的这些人为何一定要给我这个质量工程师不断创造展示个人能力的机会？”
不过部门领导对于唐风的工作还是比较认可的，终于，在2000年的年底，大学毕业6年后的唐风，被提拔了产品检验部的经理，这是他平生第一次当主管。
正好在这时候，辉科公司由于资金周转问题，将辉圣公司整体出售给了美国的一家跨国企业，改名为EE公司。

本章点评：
l 质量工程师如何快速解决质量问题？
l 为何一个能干的质量工程师无法彻底解决质量问题？
作为一名质量工程师，对于PDCA和二八原则的应用是其解决问题的基本思路，而坚持把一件事跟进到底，是一个优秀的质量工程师的工作作风。
但如果质量工程师的主要精力是解决已发生的质量问题，这就犹如一个人在一个漏水的水龙头下不停地擦干地面，而没有将水龙头拧上，地面如何能擦干？

第三章 火山口上的人**
l 如何有效实施检验？
l 一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？

“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”从供应链总监符工办公室出来时，唐风心里在嘀咕。
唐风到产品检验部上班快一个月了，他掐了一下手指，这是被骂的第三次。
产品检验部下面总共设三个科，PQC（过程检验）、FQC（最终检验）和OQC（出货检验），人数不多，总共约40人，三名科长都是从生产线上提拔起来的老员工，公司所有的产品都得经过这个部门检验合格后才能入库和发货，其中FQC科长赵艺能是不久前被提拔起来的。
初到检验部，唐风的头一件事就是找到PQC科长刘双喜，对他说：“刘工，你是检验部的老员工了，我初来乍到，两眼一抹黑，你能否给我介绍一下目前检验部面临的主要问题？”
刘双喜是唐风进入公司时的引荐人，对唐风实话实说：“唐工，目前我们的主要问题就是检出质量达不到要求，许多低级作业不良漏了出去，在客户端被发现，尤其是通信电源机柜，因为功率结点螺丝未打紧的原因，在市场上已酿成多次起火事故，你应该有所耳闻吧？”
“你是坐到了火山口上！”刘双喜开玩笑说。
“为何这样说？”唐风有点错愕。
刘双喜说：“每次出了这种低级重大的问题，检验部首先是被批斗的对象，领导不会找别人，第一个找的就是你。”
“另外，在过去半年之中，我们公司已发生2起发错货的事故，这些都给质量工艺部带来了巨大的压力，因为经常挨处罚，我们检验部的员工士气也很低落。”
“我听说，之所以将你这样一个入职仅一年的工程师提拔起来当检验部的经理，主要原因是我们的前任经理吴工面对这些问题一直拿不出有效的解决办法，所以我们部门的总经理李如海希望以你的敏锐思路来快速解决这些问题。”
“想不到我真的坐到了火山口上！”唐风心里嘀咕道。
上任不到一周，麻烦就来了，这天他被叫到李如海的办公位上，李如海对他说：“今天辉科发来一个投诉，辉科的生产车间反馈我们交货的直流电源模块中有混料现象，有3个混料的模块已送到我们的维修中心。”
“此问题在半年内已经重复出现了几次，所以辉科这次是强烈投诉，要求我们做出书面的原因分析并保证此问题不得重复发生，你赶紧去处理吧。”
李如海急急说了句，就开会去了。
这个问题很快反馈到辉圣公司质量管理部，又通过质量管理部反馈到供应链管理部，唐风被叫到符总监办公室，一通猛批：“唐风，你是干什么吃的！这么一个明显的问题居然漏到我们客户端，你把具体的原因查清楚，给我写个报告！”
唐风了解到，这些产品目前是辉圣委托一家外协厂泰比特生产的，检验部在该厂派驻了一名检验组长和两名检验员，所有出厂产品都要经过这三人检验后才能发货的，从这次的投诉来看，肯定是他们中有人漏检了。
唐风赶到泰比特，找到检验组长谢飞扬，了解这次混料产生的原因，谢飞扬说：“唐工，泰比特这边这段时间管理很乱，员工离职率很高，生产作业不良很多，现场5S管理也很乱，我们平时在检验过程中发现了很多问题，反馈给了泰比特的管理人员，也知会了我司派到泰比特的驻厂工程师罗志宏，但是不见改善，我实在不知道该怎么办？”
唐风又找了另外两个检验员，他们的看法也与谢飞扬差不多：“我们已经尽力了，但结果就是无法控制。”
看到这几个人沮丧的表情，唐风不由得想起上周刚参加过的培训，培训题目是《卓越的修炼》，这个培训是辉圣公司新提拔经理必须参加的培训课程之一。
培训老师讲解的第一项修炼是“主动积极、承担责任”。
在课堂上，培训老师讲了一个故事：
“二战时，有一个犹太人弗兰克尔被关在纳粹死亡集中营，每天被严刑拷打，在他的身边，随时都有同伴死去，他感到万念俱灰。”
“有一天，当弗兰克尔被绑在刑台上，昏昏欲睡准备等死时，他突然有了一个惊奇的发现，‘纳粹士兵可以控制住我的身体，但我的心灵永远是自由的，他们无法禁锢我的思想。’”
“有了这个发现，弗兰克尔重新振作起来，开始寻找逃生的机会。”
“弗兰克尔发现，纳粹集中营的士兵每天都要将头一天死去的人的尸体运走，而且对尸体搬运过程管理得比较松懈。”
“于是有一天，夜深人静时，弗兰克尔扒掉自己的衣服，混入尸体中，结果成功逃生。”
老师讲完这个故事后，对所有学员说：“通过这个故事，我告诉大家，你在工作中面对的问题，可以分为无法控制、可以影响、可以控制三大类。”
“一名优秀的员工，应该把目光聚焦在自己能够控制和能够影响的事情上，不要老盯住自己无法控制的东西不放，多想想自己能做些什么，把自己能控制的事情做到位，努力扩大自己的影响范围，这就是“主动积极、承担责任”的内涵。”
想到这里，唐风对三个人说：“的确，作为一个检验部门，很难解决所有的客诉问题，但是只要通过自身的努力，还是可以解决很多问题的，我们检验部不是万能的，但也决不是束手待毙，我们应该将目光聚焦到那些能解决的问题上面来，谢飞扬，你去把我们的驻厂工程师罗志宏找来，我们开个短会。”
罗志宏来到会议室后，唐风说：“目前泰比特的情况的确有些复杂，但是只要我们把能通过检验堵住的不良品截下来，把发现的问题跟进到底，拿出不解决问题誓不罢休的气势来，找出其背后的根本原因，很多问题是可以解决的，你们不是无所不能的，但也绝不是束手无策！另外，请你们将泰比特的问题整理出报表，发回质量工艺部，我会通过部门领导向泰比特管理方施加压力，迫使他们改善，这才是减少客户端不良的关键，毕竟产品质量是做出来的，不是检验出来的。”
回到公司，唐风找来手下三个检验科长，向大家提了一个问题：“如何让能通过检验堵住的问题不流到客户端去？”
大家你一言我一语，但是都找不到明确的办法，唐风说：“大家再仔细想想，两天后再开会讨论吧。”
回到家后，这个问题一直停留在唐风的脑海中，他突然想起，半年前参加ISO9000内审员的培训时，培训老师问了大家一个问题：“审核的本质是什么？”大家一时间愣住了，后来老师告诉大家，审核的本质是对着标准找证据，还形象地说：“左手掌握标准，右手寻找证据。”
唐风似乎一下子找到了突破口，第二天一上班，他就跑到几个PQC检验员那里，问他们：“我们检验的依据是什么？”
一个检验员拿出一份《H9013BZ产品企业标准》，说：“我们就是依据这个企标来检验的。”
唐风翻了翻这本企业标准，发现其中内容非常多，非常复杂，有好几十页，其中主要介绍的是这个产品的电性能标准，和各个项目的试验方法，其中关于产品检验的要求只有半页不到，简单地描述了几个要出厂检验的项目。
唐风又问这些检验员：“你们的科长刘工对于你们的作业方法和作业要求有没有文件规定？”
检验员们纷纷摇头：“没有、没有。”
唐风一下子明白了，他心里想：“原来，我们的产品检什么，怎么检，基本上凭检验员自己的感觉，这怎能不出问题？也许这才是问题的关键！”
他立即把三个检验科长找到一起，对他们也问了类似的问题：“检验的本质是什么？”
看过大家疑惑的眼神，唐风接着说：“上次我参加ISO9000内审员培训时，培训老师问了我们一个问题：审核的本质是什么？当时把我们给问住了，现场没有人答得上来。后来老师告诉我们，审核的本质是：对着标准找证据。我认为，检验如同审核，也是对着标准找证据，前几天我在读《质量无泪》这本书时，书中有句话：‘质量就是符合要求’，给我感触颇深，质量大师克劳士比要求我们做事前先把要求搞清楚。”
“什么是检验的标准？我认为有两个：一是怎么做检验，也就是我们的检验方法和流程；另一是检什么内容和如何判断，即每个产品的检验项目和判断标准，要做到有的放矢。要想改变现