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企业内部竞聘流程设计

XX有限公司内部竞聘流程设计
摘要：人才招聘及选拔是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的通过各种招聘渠道从公司外部获得 可用人员，它更需要从公司内部获得优秀的人力资源，使公司现有员工在本职工作的基础上不断进步，从员工 走向管理的阶段。为不断发展的公司选择更多有潜力，有忠诚度的员工是内部招聘的目标。通过内部招聘，可 以加深公司员工的工作参与性，提升主人翁意识；在招聘过程中，员工能够展现本身的能力，从而可以了解个 人状况中的优势和不足，进而改进和提高，使得公司的生产力和价值也随之提高；公司也可以通过这种方式， 满足公司的发展需要，确保公司战略的执行和经营目标的实现。
【关键词】：内部招聘 程序 竞聘方案 竞聘考评
一、公司背景介绍 二、现状分析及存在的问题
1、公司业务急速发展，中高管人员为公司成立初期的人员，大多是技术出身，总体比较善于专研、有上 进心、与人为善，但战略思维和计划组织能力较弱，习惯于单向沟通，缺乏人际交往的勇气，还没有根本的从 技术人员转变为合格的乃至优秀的管理人员。出现的这些问题，主要有以下三点原因：
首先，他们习惯以提供领先的技术为目标，认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司 的地位；
其次，他们的工作习惯更倾向于亲力亲为，希望看到具体数据、产品等实实在在的产出； 第三，他们习惯于专注专业领域内的新动向以及专业技术的发展，对管理技能和工具相对忽视。 2、近几年来公司发展速度较快，主要精力投放在市场和技术上，多以经验管理，规章制度处于完善中，
人力资源规划不完善，公司应对业务急速发展，未能及时在人员培养、储备、晋升发展上形成一套完善的机 制，中高层管理人才匮乏。
3、很多工作几年的员工，不满足于单纯将工作作为一种生存手段，希望能够更多涉及管理及专业一体的 工作，在公司有所提升，满足自身对于职业发展的需求。
在每年的员工满意度调查表中职业发展、薪资、培训高居关注榜首。 4、每年从社会上招聘员工，由于业务的特点，人员难招，招到后入职几个月，未通过适应期的员工开始
流失，最后所剩无几，招聘代价却很高昂。

三、应对策略 鉴于以上的问题，管理层主要采用了几种方式来进行补充人员： 1）内部推荐：效果不理想，几乎没人进行推荐。
2）猎头：与几家猎头公司合作过，但是由于公司规模并不是很大，猎头推荐的薪资通常要求较高，公司 目前满足不了；或者薪资能达到，但是公司对候选人不满意。
3）社会招聘：陆续有人面试，也有具备丰富管理经验人选，但管理层希望是有相关行业经验的，所以一 直犹豫不决，最后不了了之。
最后公司决定采用内部招聘满足业务、管理者以及普通员工的三重需要。
四、内部招聘流程设计
内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己 的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合公司的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公
开、结果公平是内部竞聘最根本的关注点及原则。
1、流程示意图

2、内部竞聘流程说明
1、确定竞聘岗位 必须根据公司的发展目标，结合公司未来的组织结构和公司文化氛围，选择合适的时机，合适的岗位进行
内部竞聘。在选择内部竞聘的岗位时，可从三个方面来考虑： 首先，竞聘岗位是否符合公司发展、未来的组织结构变化及人力资源发展规划的要求； 其次，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘，就公司情况来说，选择中高层岗位做公开竞聘； 最后，内部竞聘的岗位包括发展前景、竞争力，是否能够吸引到员工。
2、竞聘岗位的准备 在确定了竞聘岗位后，开始对岗位进行分析，明确各岗位职能及任职条件。
可以通过 工作日志分析、 问卷调研、 关键人员访谈等方法进行岗位分析。同时，为进一步明确竞聘时 应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的 能力素质模型。
目的如下： 1）避免了员工在看到竞聘公告后，由于不了解工作具体信息，凭经验和职位名称就形成了对工作的认
识，这种认识往往带有片面性，会影响员工对岗位的判断，错误报名的情况。 2）通过人力资源的专业方式对竞聘岗位进行分析—以 岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报
名者在报名前就充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特 长相吻合的职位，降低了被筛选出局的可能性。
3）通过详尽的岗位说明书和能力素质模型，一方面不合适人员不再会盲目报名，可以降低竞聘的成本， 提高竞聘效率；另一方面，也体现了竞聘的公开化、透明化、客观性，并为竞聘的考评提供了依据和指标。
3、制定并公布竞聘方案 公司需要根据实际情况制定竞聘方案，将竞聘的相关情况公布在方案里，主要需要包括：公司内部竞聘制
度、竞聘岗位、岗位要求、竞聘原则、竞聘委员会组成、竞聘程序与实施时间、考评方案、竞聘结果公布等方 面，确保准确、具体、公开，为下一步的竞聘建立良好的开端。
公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。在选择方法之前先对各种公 布办法优缺点进行了解，并参考以下原则选用最适合我们公司的方法，：
1）在公司性质上，XX为高科技软件研发公司，内部员工素质较高，电脑、网络使用普及，日常工作也多 采用无纸化联系；
2）XX除南京公司外，在外地有2家子公司、一家分公司，人员较为分散，现场动员及说明难度较大；
3）竞聘是面向整个公司，除了希望在内部能选择到真正的人才外，也希望借此打造一个“识才、选才、 用才、惜才”的良好氛围，为今后公司的发展打下基础。因此最大限度的扩大宣传是选择方法最根本的要求。
综上所述，选择电子邮件、网上公布（包括公司网站公布）的方法。 4、建立竞聘组织 竞聘的组织机构是内部竞聘重要环节，包括竞聘的评审委员和竞聘工作小组。
竞聘评审委员即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。根据公司情况，成员由3-5人 组成，建议评审会由公司高层、竞聘岗位相关领导、专业技术专家构成，这样可确保面试中对于竞聘人员的考 核客观、全面。
竞聘工作组的职能包括：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案 和其他疑问；协调公司各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘考核；统 计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。
对于竞聘工作组成员有以下几点要求： 首先对公司各方面比较了解，便于在符合公司的情况下设计竞聘方案，并能向各位员工解释方案及其他问
题；
其次熟悉员工情况，能够保证初步审核参与资格时不错漏。 最后具有良好的沟通、协调能力。
5、考评参与竞聘人员 考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评三个步骤。公司需要将参聘资格审
核、评审办法和竞聘结果公开发布，接受员工的监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注 意的，对于竞聘成功的人员日后开展工作也会产生不利的影响。因此需要过程公平公开，结果公正。
在评审办法的选择上，针对公司竞聘岗位和要求，作出以下安排： 笔试：针对于公司和岗位的认知，结合自身的特点，对竞聘岗位的工作思路的阐述。其目的在于考察人员
的基本管理素质和对即将面临的工作的思路，一来使考核更全面，二来检验竞聘人员的基本素质。 心理测评：在竞聘中选用测评可以就竞聘者本身人格素质做一个综合考量，作为参考。 可选择测评：PDP性格测试、九型人格、MBTI测评等。 竞聘面试：这是内部竞聘中使用最多、最合适的考核方式，可以充分体现竞聘者的沟通、表达、对职位认
识等方面综合情况。 流程如下：

其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的工作思路、工作目标 等。
在打分环节由竞聘评估小组人员根据《竞聘面试评估表》予以评估。 6、公布竞聘结果
竞聘成功后，除了由竞聘工作组公布结果，发布任命通知，还需要进行两项工作：入选人员的指导、观 察；落选人员的安抚、安置。这两项工作是整个竞聘工作的收尾工作，也是重要的环节，处理得当既是体现本 次竞聘的圆满成功，也是为以后的竞聘工作做好打下基础。
入选人员的指导、观察：竞聘上岗后的 “试用期”。
1）岗前指导：工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应
期”，，如果忽视岗前指导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，甚至可能 出现我们常说的 “彼得原理”，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了公司采用内 部竞聘，获得更多人才，完成公司目标的初衷。
2）加强绩效管理：给“新”人制定明确的岗位绩效目标，包括工作目标和行为目标，建立根据绩效表现 能上能下的观念和制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标，竞聘成功的人员就会被重新评估，如确认无法 胜任，将被替换。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最 大水平。
落选人员的安置：落选者的安置需要与其原部门共同完成。一般落选员工都会回到原部门继续工作，在此 之前，我们会与部门主管充分沟通，帮助他们充分理解公司的聘任制度，避免对竞聘人员的误解，能够继续带 领部门和谐共进；另一方面，竞聘者也完全可以与自己的领导做一次交流，消除误会。
五、 内部招聘优势及注意事项
内部招聘是一种比较行之有效的招聘管理人员的方法，既能拓宽管理人才的选拔任用渠道、体现选拔工作 的公正性与科学性、有利于选准具备良好岗位胜任力的优秀人才，并能有效平衡或化解各种人际矛盾。
1）克服社会招聘人员的不确定性，如对人员背景、专业技能、品质的不了解，参加内部招聘人员都为公 司员工，能够比较快速的选择出适合人员，再进行比较，节省了时间和成本；
2）克服招聘人员的不稳定性，参加内部招聘的人员对于公司非常了解，也已经度过了浮动的新人期，同 时不再需要很长的适应环境的时间，上岗之后相对于空降兵会更快进入状况，也比较容易获得已经熟识的同事 的支持和认可；
3）通过内部招聘，给与了普通员工一次提升和发挥的机会。 内部招聘注意事项： 1）客观公正为前提，尽可能减少主观判断的偏见；
2）程序公开，取得员工的认可，才能真正获得员工的支持与参与；
3）充分与候选人沟通，通过交流与测评选准真正适合候选人的位置，最大限度发挥其长处。
六、结语
当然，内部招聘的方式、方法及流程也不是一成不变的，而应该根据公司战略的调整而不断调整。在这个 过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。
以上即为本人设计的XX公司内部招聘的整个流程，由于知识和经验所限，存在一些不足和疏漏，敬请各位 老师指正！
附录： 竞聘申请表
面试考核表
竞聘申请表
姓名

性别

出生年月

学历

学位

进入公司时间

毕业时间及学校

专业

政治面貌

现所在单位或部门

专业技术职称

现职务

有何专长（指工作方面）

拟竞聘岗位

竞聘理由

主要的学习和工作经历

自我评价

申请人联系电话

申请人签名

竞聘资格审查意见
（非本人填写）

负责人签名

面试考核表
姓名

竞聘职位

评分项目
评分标准（请打√）
仪容仪表礼节礼貌
优秀
优良
较好
一般
较差
5
4
3
2
1
语言表达能力
流利且生动
流利
一般
较差

5
4
3
1

领悟反应能力
特强
优秀
平平
稍慢
极慢
5
4
3
2
1
专业知识掌握情况
丰富
较好
一般
较差
极差
5
4
3
2
1
工作经验
非常丰富
丰富
一般
不足

5
4
3
1

进取心和工作态度
进取心强烈
进取心一般
较差
态度非常好
态度平平
5
3
1

服务意识
极度坚定
坚定
普通
较差

5
4
3
1

平时工作表现
非常优秀
优秀
一般
较差

5
4
3
1

沟通协调能力和亲和力
非常好
较好
平平
较差

5
4
3
1

总得分：

评委小组讨论结果
拟予试用□
待考虑□
不考虑□

注释： 工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分
析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 调查问卷法是人力资源管理调研最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解公司员工的意愿。依据不同的
人力资源管理调研目的，可以设计出调查对象不同、结构不同调查内容不同的问卷。通过调研小组对调查结果 进行加工、分析、核对后所做的分析并提出的相应的改善方案和措施。
面谈是人力资源管理调研的一种有效方法。一名优秀的调研人员只需与少数人进行面谈，便可以对公司人 力资源管理仍至整个公司状况有较准确的概念，并对组织运转有较准确的认识。
能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为 目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。能力素质模型是对员工核心素质能力进行 不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。
岗位说明书，是表明公司期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职 责的总汇。
心理测评是对贯穿于人的全部行为活动中的个人心理特质作出推论和数量化分析的一种科学手段。 管理学家劳伦斯•丁•彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州
立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位。
彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出 来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一 个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进 一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任 其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都 将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上 面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是 被普遍采用的。