北京某高层综合楼总承包管理方案.doc

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总承包管理方案根据招标文件，本次招标总承包范围包括除地基部分（土方、降水、护坡等）和±0.00以下钢筋混凝土工程外的所有建安工程，包括±0.00以上钢筋混凝土工程、钢结构工程、整体工程的初装修、消防系统、强电系统、弱电系统、电梯、给排水、集中空调、通风及幕墙等。根据实际情况，招标人有可能对部分项目实行指定分包，实行指定分包的项目包括：给排水、暖通、强电、弱电、电气（强电）设备、智能化、粗装修、柔索幕墙、钢结构加工制作、电梯、外立面装饰、普通玻璃幕墙、钢结构防火漆等。这样，除主体结构为总承包方自行施工外，其余大部分项目均为业主指定分包，这就要求我们在做好自身承包范围内工程施工的同时，必须要加强总承包管理的力度。 a 工程总承包管理模式根据我公司多年来大型工程施工总承包的管理经验，我们的总承包管理模式可以概括为“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”，这其中包括了总承包管理型企业成功运行的三大要素：总承包功能齐全控制能力强的总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务的能力。 a.1 总部服务控制的管理运行体系我公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构，对公司所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。 a.2 项目授权管理方式在工程施工中，我们将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。通过总部各体系的有效运行，可以实现项目经理部在土建结构、机电安装、装修等环节上的综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面的总体协调能力。公司总部应用各种手册《项目管理手册》、《合约管理手册》、《财务管理手册》、《物资管理手册》、《技术管理手册》等来规范项目管理运作，使每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现了公司的整体实力和水平。 a.3 专业施工保障体系公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工中，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。 a.4 优势互补的协力集团我公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。 2 工程总承包管理原则在工程总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则。其中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。我们的总承包管理是公正前提下的，建立在科学方法基础上的协调与控制的统一。 a.1 “公正”原则施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。 a.2 “科学”原则对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。 a.3 “统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳入其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。 a.4 “控制”原则在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。 a.5 “协调”原则所谓协调就是为了达到施工总承包管理的目标，要求总包商与各分包商互相协作，共同努力，以及为达到施工总承包管理目标，创造一个良好的外部环境。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。 3 总承包管理实施工作内容在工程管理中我们将发挥总承包商服务、协调、管理和控制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责，并根据合同要求实施下列工作： a 组成工程总承包管理班子根据本工程的特点，结合在国内从事工程总承包管理的多年运作经验，我们设计了一个高效、精练、责权明晰的总承包管理架构，并且制订了一系列的方法与措施，来确保总承包管理的高效运转。同时项目管理班子的成员我们将选派思想素质高、技术精、业务熟练且富有同类工程项目实践经验，具备覆盖工程项目施工管理各专业技术结构的专业人员组成，具体详见前述第二章施工部署的相关内容。 b 前期工作协调在工程开工之前，我们将派出得力人员对施工前期进行协调、规划，同时尽快与建设方及地方政府、主管部门和相关的协作单位建立密切的联系，以消除施工障碍，疏通施工渠道，提高准备工作效率，为施工创造一个和谐、融洽的内部及外部环境，同时也为工程的顺利开工和后续施工生产的顺利进行打下良好基础。另外，由于本工程的特殊性，工程前期地下结构的施工已由其它单位施工完成，所以，进场后我们还要主动与前期施工单位进行联系，办理交接手续，使工程能够顺利移交。施工实践告诉我们，作为总承包方，只有积极主动地参与建设方的前期协调工作，才能赢得施工时间，赢得施工主动权。 b.1 与建设方和建设方代表的协调在正式工程开工前，我们将向建设方和建设方代表通报工作情况，并与建设方和建设方代表协商工作事项、商定议事规则及程序、确立例会制度。同时，我们还将协助建设方办理开工前的各项审批手续及落实现场施工条件，确定大型建筑安装设备、临时周转库房场地及大宗材料堆场和加工、运输方案等。 b.2 与社会有关部门的协调作为总包方，我们还将积极主动地与当地公安、交通、街道、城管、市政、园林、环保环卫、自来水公司、电力公司、燃气公司等部门取得联系，向他们通报情况，听取他们的意见，了解政府及主管部门的最新管理消息，按要求办理相关手续，制定相关的管理制度，使施工行为符合政府及主管部门的管理规定，以取得当地政府及主管部门的支持、信任与配合。 b.3 施工环境的协调首先我们将做好施工现场周围环境的调查研究工作，掌握真实情况，增强工作的预见性、针对性和及时性，尽可能减少自然或人为的不利因素对施工的影响，为施工的顺利进行创造条件。对施工扰民问题，除采取施工措施外，还将采取上门访问的形式，向居民讲解工程建设的情况，虚心听取居民们的意见，并严格按照有关方针、政策及规定办事，切实解决居民的实际困难，从而得到他们的理解与支持。 b.4 与供应商的协调除业主明确的材料或设备由业主直接提供外，其它设备的选型、采购由总承包商组织产品咨询、编制供货方案，报业主认可。经业主委托，总承包商可以代理业主进行甲供设备材料的采购、保险、报关、商检、接运、仓储、保管、验收、索赔、点交调试直至通过工程验收、试运转合格，交付使用。经业主委托，总承包商可以参与甲供设备、材料采购谈判、审核设备材料供货的时间、地点、采购供应方式、合同付款进度、材料设备清单（包括规格、型号、数量、质量）。负责协调供货单位与施工分包单位的工作联系、协调供货期限与施工工期的衔接。 c 施工过程中的管理和控制在总承包实施过程中，我们将对整体工程的质量、工期、安全、文明施工、环保及竣工交付等工作进行全面的协调管理和控制。 c.1 对工程技术、质量的管理和控制 c.1.1 技术管理总承包工程技术管理的内容可以概括为以下10个方面：施工图与资料管理；方案的编制与审批管理；图纸会审；设计变更与洽商管理；深化设计管理；测量管理；试验管理；现场技术、质量问题处理；新技术推广应用；协调、指导分包单位的技术管理。围绕上述各项工作，技术管理的另一项任务是做好以下三个方面的协调：做好外部协调，主要是设计、业主、监理三方面的沟通与协调；做好相关职能部门的配合协调，包括：合约商务部—经济洽商的沟通，分包工程招投标的评议；物资设备部—加工订货规格数量及产品质量要求的提供，选用产品招投标评议；质量总监—对现场质量问题的处理与分析及专业产品技术标准的确定。做好分包单位的技术业务指导与监督检查。 c.1.2 质量管理工程质量控制管理主要内容包括：按照国家颁布的标准、规范，抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，确保工程质量达到合格标准，质量奖项为确保xx市结构“长城杯”，建筑工程“鲁班奖”。作为总承包商，我们将对用于工程的所有材料、设备进行控制：根据合同和图纸要求，审查自身及各分包单位提供的材料、设备清单及质保书，对各单位提交的装饰材料样品经审查并送监理单位审核后报业主审定，并采取封样及保护。同时配合监理对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的抽检、检测、试验、检验、化验及鉴定，督促和检查各施工分包单位严格按照样品控制采购材料品质。检查工程施工质量，每月向业主、监理提供工程质量月报（重大工程质量问题及时专题报告），组织各项工程验收（包括隐蔽工程验收、分部分项工程验收等）。制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。负责处理工程质量事故，建立一套事故处理程序。查明质量事故原因和责任，提出质量事故处理意见，报监理、业主并督促和检查事故处理方案的实施。 c.2 对工程进度计划的管理和控制在工程开工前我们将遵照合同约定的总工期编制施工总控进度计划、分阶段进度计划，报请业主、监理审查备案。在施工进度计划的编制过程中，我们要充分体现计划的合理性和可调整性，以指导施工生产的有序进行。在总分包管理责任、范围及目标明确后，任何单位必须按进度计划要求无条件完成。总包项目部经理全权对业主负责，督促各级施工进度计划的实现。根据项目部月、周或旬进度评估报告，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包单位在无异议的情况下必须严格执行。同时，由于施工计划的实施是动态的，随着施工进展和外部环境条件在不断变化，我们还将根据实际情况对进度计划及时调整。 c.3 对施工现场的管理由于本工程涉及的分包单位较多，作为总包方我们只有对各分包单位统一管理，使施工现场综合管理水平达到规范化、科学化、标准化，才能真正体现我们的施工管理水平，树立良好的企业形象。 c.3.1 现场总平面根据业主批准的工程总进度计划和分阶段施工总平面布置图的要求，以及批准的各专业分包队伍进场计划，总包商将合理安排各阶段施工现场的平面。各专业分包队伍的材料设备，必须按照总平面布置图划定的范围按要求进行码放。并根据总平面布置负责提供各系统、专业分包所需的办公、材料堆放场地。 c.3.2 临水、临电：根据施工现场平面布置情况，总承包商负责统一布置现场临水临电，并统一提供和管理分包单位安全用电、节约用水和现场内的污水排放等。 c.3.3 现场封闭：为保证施工现场秩序的安全，我们将对施工现场实行封闭管理，所有施工现场的出入口均安排警卫值勤。所有参建单位在进入现场前应向工程总包方注册，并按总承包商的要求提供需进入施工现场的分包人员的有关资料，总承包商将所有资料存入计算机数据库。来访人员在得到总承包商认可后将使用临时身份卡进出施工现场。 c.3.4 测量服务：在进入精装修、机电、幕墙等业主指定分包施工阶段，总包方负责向各专业分包队伍提供工程的主轴线控制线，和楼层标高线，其余施工放线由专业分包队伍测量人员进行引测。 c.3.5 现场内资源的调配与管理的服务：施工现场内已有的脚手架、上下通道、垂直运输机械、临时建筑等各种施工设施，总包方将根据施工进度计划和各专业分包队伍所承担工程施工的具体情况，统一调配使用，充分发挥其效率。 c.4 为各专业分包队伍之间的协调服务建立每周生产协调例会制度和每天生产调度会制度（即联络会议）。总承包商在每天的生产调度会上，根据施工进度计划调度、协调各专业分包队伍的施工工序安排。避免因施工管理失调而造成工序混乱，给工程的质量和工期带来损失（如：避免预留预埋工作的遗漏、线路安装调配等），以使各道工序的顺利衔接。在每周的生产例会上，要对照工程总进度计划检查本周各专业分包队伍的工作计划完成情况，发现问题，及时调整，安排下周各专业分包队伍的工作计划。总承包商通过对各种资源的有效协调，来保证总进度计划的完成。统一收集资料和提供资料查阅服务，设置工程联络小组，全面负责各专业承包人、系统承包商的施工资料收集和组卷工作并提供查阅。 4 分包管理措施根据招标文件，本工程给排水、暖通、强电、弱电、电气（强电）设备、智能化、粗装修、柔索幕墙、钢结构加工制作、电梯、外立面装饰、普通玻璃幕墙、钢结构防火漆等项目均由业主指定分包，由我公司承包范围内的工程将全部由我公司独立完成，不再另行分包。这里我们介绍的主要是针对业主指定分包的管理措施。 a 业主指定分包的工作计划在总承包施工管理过程中，我们将结合总体的工程进度计划，协助业主制定其指定分包的工作计划，同时将业主指定分包纳入我司的现场管理体系。此计划要求的是业主指定分包工程工作计划的最迟完成期限。由于工程的重要性和施工工期的紧张，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。序号专业分包工作内容计划选定时间深化设计/ 施工准备施工时间 1 钢结构加工制作 2004.5.20 2004.5.20至2004.5.28 2004.5.28至2004.12 2 粗装修 2004.6.20 2004.6-21至2004.7.10 2004.7.11至2005.8.15 3 精装修 2005.3.1 2005.3.1至2005.4.30 2005.5.1至2006.5.5 4 外立面装饰 2004.5.20 2004.5.20至2005.1.30 2005.3.1至2005.10.1 5 给排水 2004.6.1 2004.6.1至2004.7.11 2004.7.11至2006.4.20 6 暖通 2004.6.1 2004.6.1至2004.7.11 2004.7.11至2006.4.20 7 电气 2004.6.1 2004.6.1至2004.7.11 2004.7.11至2006.4.20 8 电梯 2004.6.1 2004.6.1至2005.2.28 2005.3.1至2005.6.30 b 强化对合同的管理工程总承包的合同管理是对工程项目建设过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理工作。工程总承包的合同管理的任务是在保证业主利益的前提下，和业主一起根据法律、法规、政策的要求，利用自身合同管理经验和人员管理能力，运用指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使各专业分包商、系统供应商、材料供应商依法签订合同，全面履行合同，及时妥善的处理合同争议和合同纠纷，预防发生违约行为，避免给业主造成经济损失，防止对工程建设造成不良影响，保障合同目标的顺利实现。在与国内的分包队伍和供应商签订合同时，我们是参照FIDIC条款和世界银行推荐的合同文本，并结合建设部的规范性合同条件拟订的条款。在合同实施过程中，我们将始终坚持以合同为依据来处理协调各方面问题和相关关系。因为只有按照合同规定的去处理，才能以理服人，才能减少互相推诿。 c 对分包单位质量的管理首先我们将根据项目质量计划和质量保证体系，要求和协助各专业承包商建立起完善的各专业承包商的质量计划和质量保证体系，将各专业分包商纳入统一的项目质量和管理保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况。对分包单位具体的质量控制措施主要包括以下几个方面： c.1 对深化设计、施工方案等有关技术文件的控制。具体内容包括：审核有关技术资质证明文件；审核施工方案、施工组织设计和技术措施；审核有关材料、半成品的质量检验报告；审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表；审核设计变更、修改图纸和技术核定书；审核有关质量问题的处理报告；审核有关应用新技术、新工艺、新结构、新材料的技术鉴定书；审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告。 c.2 工程材料、设备的控制 c.2.1 工程材料设备的报批和确认工程材料设备的质量直接涉及到工程质量。除业主指定的供应商外，总包商对工程材料设备实行报批确认的办法，其程序为：编制工程材料设备确认的报批文件。总包商和分包商事先编制工程材料设备确认的报批文件，送业主、监理和总包商。提出预审意见。总包商在收到报批文件后，提出预审意见，报业主确认。报批手续完毕后，业主、总包商、分包商和监理各执一份，作为今后进场工程材料设备质量检验的依据。 c.2.2 材料样品的报批和确认按照工程材料设备报批和确认的程序实施材料样品的报批和确认。材料样品报业主、监理、设计院确认后，实施样品留样制度，为日后复核材料的质量提供依据。加强工程材料设备的进场验证和校验对于进场工程材料设备的质量验证和检验，将制定材料设备进场验收的办法，其程序是：工程材料设备进场后，由分包商进行自检并填写总承包商统一编制的《材料清单》和《材料验收单》，报总包商。总包商收到分包商的资料后，在3天内会同监理前往验收。需取样的，按规定将样品送到总包商设置的工程材料陈列室。在材料验收中实施《材料取样标签》，经总包商和监理验收合格后，在《材料取样标签》上加盖“取样合格”章，然后当众贴在取样实物上。贴有《材料取样标签》的取样材料，作为今后对各分包商进行材料验收对照的依据。总包商会同监理对进场材料设备进行全面的验证和检验，拒收与规定要求不符的材料设备，同时对相关的分包商予以警告。确保使用或安装的设备和材料符合质量规定的要求。 c.3 现场质量控制开工前检查：目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。工序交接检查：对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。隐蔽工程检查：凡是隐蔽工程均应检查认证后方能掩盖。停工后复工前的检查：因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检查认可后方能复工。分项、分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才许进行下一工程项目施工。现场巡视检查：深入现场，对施工操作质量进行检查。必要时，还应进行跟班或追踪检查。 c.4 施工质量过程控制 c.4.1 全过程全天候进行跟踪监控总包商派出责任工程师，对分包商的过程质量展开全过程、全天候的监督与认可，凡达不到质量标准的不予签证，并责成期限整改。 c.4.2 抓住关键过程进行质量控制根据施工进度节点，突出重点，抓住关键过程进行质量控制。使得关键过程施工质量始终处于受控状态。 c.4.3 接受工程监理、进行督促整改在自检的基础上，提请监理工程师检验签字认可，未有监理师签字认可的，不得在工程上使用或安装或进入下一道工序施工。对监理单位在监理过程中开具的施工安装不符设计要求、施工技术标准和工程合同约定，或者存在的测量、质量、安全等隐患方面的整改通知，总包商予以及时落实、跟踪和督促相关分包商限时予以整改，直至监理验证签字认可为止。 c.5 成品保护及工程逐步移交对分包商已完成并形成系统功能的产品，经总包商验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品交付业主使用为止。建立完善的成品保护制度和措施，总承包商将在各专业分包队伍的合同中，明确其成品保护的责任和义务。各专业分包队伍进场时，再进行成品保护意识的教育。明确分包队伍在负责自己完成成品保护的同时，因对其他专业的成品加以保护。总承包商的巡检队将负责成品保护工作的管理和监督。 d 对分包单位进度计划的管理 d.1 计划的编制各专业分包开始施工前，首先要求各专业分包商根据其合同工期、总包编制的工程总体进度计划和阶段性进度目标要求，编制各专业施工总进度计划、月、周进度计划。各专业总进度计划、月进度计划还应包括与之相应的配套计划，包括深化设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力计划、机械设备使用计划、施工条件落实计划、工程款资金使用计划等。各专业分包计划编制完成后，报总包审核。总包方将综合各分包单位的分项计划进行进一步的协调，将其中有可能造成冲突的地方重新合理安排，调整好的进度计划下发各分包单位遵照执行。 d.2 计划的实施施工计划的检查：主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。计划检查的主要内容有：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率；计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率；计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程采用网络技术编制计划，因此，采取在网络计划图上画前锋线的方法检查施工进度。即在计划执行过程中，在时标网络图上画实际进度前锋线，形象地描述出进度计划的实际执行情况与原计划的目标差。通过对前锋线形态变化的分析，掌握当前施工进度状况的问题，进而揭示解决问题的有效途径。总包单位提供的总控进度计划和月度计划分包商编制的周计划或单项工程施工进度计划总包单位工程部审批按计划组织施工责任师对进度实施情况进行检查、分析偏离计划实现计划目标分包商编制下一期计划责任师签发《整改通知》指示分包商采取高速措施施工计划的调整：施工计划的实施过程是一个动态过程，对计划的调整是必然的，只有按期调整施工计划，才能增强计划的指导作用。调整施工计划主要是抓住那些影响全局，对总工期产生重要作用的关键工序。关键工序作业时间延长，势必导致施工工期拖后；关键工序作业时间缩短，某些非关键工序有可能升为关键工序，给施工穿插及衔接带来困难，对施工资源的投入提出新的要求。因此，要对施工计划进行调整。解决此类问题的方法是确定所有应调整的关键工序及其相关的非关键工序，重新确定各工序间的逻辑关系，绘制新的网络图，计算调整后的时间参数和总工期，确定新的关键线路。工程例会制度：为协调解决施工进度计划实施过程中可能遇到的各种问题，我们将建立定期工程例会制度。例会由总包方主持，各相应的分包商参加，必要时将邀请监理和业主参加。为保证会议的效果，做到有的放矢，各分承包单位提前一天将第二天会议需要协调解决的问题填写会议议题表汇总上报总包，会上各分包单位积极讨论、协商，会后认真执行会议决议。 e 对分包单位安全生产的管理由于本工程甲方指定分包项目较多，如粗装修、精装修、幕墙、机电安装等，各分包商给总包安全管理带来较大的困难。为确保安全生产目标的实现，我们将与各分包单位签订安全生产协议，并加强以下几个方面管理： e.1 安全制度管理 e.1.1 安全教育分包单位进入施工现场后，总包部都将对其施工管理人员及施工操作人员进行全面入场教育，包括安全、质量、文明施工等内容，对施工现场的特殊部位进行详细交底，并记录在案。 e.1.2 安全学习在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的内容、记录交总包备案。 e.1.3 安全交底总包在分包进场后进行详细的安全交底，并按《xx市安全施工管理条例》签定安全施工合同，要求每个分项工程施工前，必须进行安全交底，交底内容交总包备案。 e.1.4 安全例会每周定期召开施工现场安全例会，对施工各分包现场安全负责人进行集中学习与训话，总结上周的工作，安排下周的计划和安全工作重点。 e.2 安全设施管理对于施工现场的安全设施，总包部每月全面检查二次，平时随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志，如有分包单位强行使用，则要求其停工直至清退出场。 e.3 安全检查落实总包部在施工全过程中每月全面检查二次，每周专项检查一次，每天由专人进行巡视检查，将周、月安全检查结果进行总结和分析，并将评估报告交由监理及业主，对处罚结果进行落实。 e.4 安全生产控制总包部将按照所制订的安全生产管理制度，在每次的安全生产会上落实安全生产责任，明确专人分管安全的人员，对各分包单位进行控制检查，对违反安全生产人员所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。 f 对分包单位文明施工与环保的管理我方承诺的目标是“xx市文明安全样板工地”。要求各分包单位开工前，编制文明施工方案，有针对性地从现场管理、环境保护、生活卫生等各方面进行阐述，着重阐明文明施工保证体系、文明施工岗位责任制，该文件经项目部审批后，作为分包单位文明施工的指导性文件；同时各分包单位在开工前应将施工部位、材料、设备及半成品的数量和需要的场地面积报总包部，总包部在对施工现场全面规划和调整后划定各分包单位场地，各分包单位必须按规划要求堆放材料设备，做到堆码整齐。现场划片分区，由各分包单位进行承包管理，总包部监督各分包单位的文明施工，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责。承包区域做到工完场清，施工垃圾按规定的时间段运至指定的垃圾存放处，垃圾清扫、运输必须采取洒水、覆盖等措施，保证无扬尘。项目部每天组织由各分包单位安全员组成的小组进行检查，检查内容为针对施工工作存在的安全隐患，违规作业、不文明施工等，检查结果用书面形式交总包部及业主有关人员，并限期整改。同时不定期对办公区、生活区进行检查，争创文明生活区。在施工过程中采取一系列措施，合理安排工序，避免夜间十点以后施工扰民，强噪声施工机具必须采用有效措施如添加抑制器等，确保噪音达标后才能使用；同时在现场外脚手架采用隔音布进行封闭，确保在施工时噪音的外溢，造成噪音污染。在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，在施工安全中体现。 g 工程大型机械设备的管理总承包商将按照合同约定为工程提供必要的大型施工垂直运输机械和脚手架，包括：各种塔吊、起重机、提升架、外用电梯，脚手架等。总承包商设在现场的固定的垂直运输和水平运输机械都是供整个工程使用，甲方、监理工程师、分包商、指定分包商都可以在总承包商排定的时间内合理使用。在工程后期，总承包商将向业主和监理工程师提出申请，在对消防电梯适当保护后作为垂直运输通道。根据总承包商投标施工方案，总承包商为该工程在现场提供的垂直运输设备包括：三台塔吊和四台外用电梯，具体位置见施工总平面布置。总承包商每周排定大型机械使用计划，并分发各使用单位，使用单位凭借塔吊、外用电梯、脚手架使用证明在约定时间内使用上述机械，并服从总承包商管理人员安排。分包商（含指定分包商）在每周五下午向总承包商提出设备使用计划，供总承包商统一协调大型垂直运输设备和脚手架使用，逾期不提出申请，则视为分包商自动放弃本周设备使用权力。在使用时间内，分包商须采取积极措施，提高垂直运输设备利用率。如果由于总承包商发现分包商未能在使用时间内充分使用垂直运输设备或效率过低，总承包商将会通知分包商采取提高效率措施或减少垂直运输设备使用时间，如分包商未能遵守此类要求，总承包商将会采取惩罚措施。在分包商垂直运输设备使用时间内，如果由于分包商使用不当，超载、不遵守操作规程导致设备发生故障，总承包商将给予分包商经济惩罚或停止使用垂直运输工具的惩罚。由于外装施工图纸没有达到施工图的深度，本施工组织设计中暂时没有考虑外装修等分包项目的脚手架方案，外装施工时我们将根据外装施工分包单位对脚手架的具体要求协助其搭设。脚手架使用如果分包商须与总承包商交叉使用，则分包商凭总承包商脚手架使用凭证使用。如果在总承包商使用结束后，分包商仍需使用，在征得总承包商同意的前提下，双方办理脚手架交接。 5 与业主、监理、设计单位的配合措施我公司在完成众多大项目以及与外方业主和国际承包商的合作过程中，获得了对国际通行的工程管理模式（FIDIC条款）更深刻的理解，同时也积累了许多宝贵的经验，在对业主的超前服务、进口设备物资的招标采购，和设计、监理的配合服务等方面，以及在国内工程国际化管理方面取得了长足的进步。 a 与业主的配合与服务 “为业主提供优质服务”是我们的工作宗旨，我们将为业主提供百分之百满意的服务。作为总包方，我们将站在工程全局的角度，积极主动高效地为业主服务，协助业主落实重大施工事宜和施工条件，解决工程实施过程中的重大问题，协助业主做好专业承包商和材料设备选型和招标工作，充分体现文明、高素质的施工企业形象。我们将侧重以下几个方面的工作： a.1 对工程项目实施过程的整体策划和建议在工程项目开工后，业主往往急需理顺工程相关各方的责任关系和管理程序，为此在征得业主同意的情况下，我方会以书面形式提出建议方案，包括业主方、设计方、监理方和我方及各专业分包商的主要工作内容、工作程序、工作原则和几方的工作关系以及我方的建议。关于工程进度计划，往往需要业主、设计和相关各方密切配合，共同为工程创造配套条件，才能使工程在保证质量的前提下，按计划有序进行。我们不仅为自身的工作安排配套计划，而且为业主方面编制配套的建议计划，包括总控进度计划、设计进度计划、招投标计划、设备材料划分采购和加工计划，以及提示工程不同阶段要相关各方解决的重点问题等。这样让各方按统一的思路和配套计划去安排工作，对工程极为有利。业主关心的专业分包商招投标模式、招标对象的选择、合约签订方式和承包模式的选择等问题，我方会在业主需要的前提下，提出几种对比和优化的建议方案，供业主决策参考。对业主选择的专业承包商，明确各自的承包范围非常重要，我方同样会提出合理化建议，其目的是保证各专业衔接紧密，不会造成承包范围不清产生漏项或重叠。 a.2 为业主服务，使业主从繁杂的事务中解脱出来在本项目中有很多专业性强的分部分项工程（诸如幕墙工程、室内精装修、电梯工程、机电工程等），其招投标工作和设备材料选择和采购需要一定的专业性知识，针对这种情况，作为总承包商，我们会主动协助业主编制后续的专业性的招标文件，协助业主处理一些力所能及的事务性工作，为业主节省时间和精力，这样必将有力的推进工程进程。 a.3 为业主服务，体现在对业主的尊重我公司自从开始实施用户满意战略、营造谦和氛围以来，企业在各层面对用户服务的意识和保证能力得到了不断提升。我们将认真贯彻公司的用户满意战略，教育项目员工牢牢树立尊重业主的意识，从言谈举止到工作配合上处处要尊重业主。对业主的每一项要求，无论多么细小，也无论是那方面的需求，均要做出积极的响应，在不违背合同和偏离为业主服务的原则的前提下，积极开展服务。 a.4 竣工后的服务我公司十分重视工程交工后的服务工作，按照ISO9001质量体系文件的规定，我司承诺以下服务措施：对于任何原因造成的任何损坏，我方将一律主动地先维修，后分析原因；分专业向业主提供保修卡；对业主相关工作人员进行交底；为本工程建立由专人负责的保修队，并与业主建立稳定的工程维修联系制度；如业主有更进一步对工程保修或售后服务方面的要求或期望，我公司将积极配合。 b 总包与监理的配合流程及响应办法 b.1 与监理单位的配合管理流程 b.1.1 施工组织设计及施工方案配合管理流程施工单位根据审批意见调整施工单位编制施工组织设计、施工方案等施工单位进行内部审批施工单位进行向监理单位报审监理单位审批施工单位组织实施监理单位审核 b.1.2 工程物资进场检验与验收配合管理流程工程物资进场施工单位组织工程物资进场检验抽样复试开箱检查施工单位组织工程物资进场验收施工单位组织工程物资使用整改不合格不合格施工单位根据图纸、规范、方案组织施工施工单位负责进行过程质量控制检查、检验施工完成，施工单位自检监理单位组织检验批质量验收施工单位组织进入下一道工序施工 b.1.3 质量控制配合管理流程监理单位监督执行修改或补充修改或补充修改或补充施工项目分析计算各分项工程的施工持续时间编制施工进度计划草案施工单位内部研讨向监理单位报送计划草案并约请监理单位共同商讨计划安排编制实施性计划文件报送监理单位审批施工单位组织实施施工单位制定工期保证措施施工单位根据监理单位意见及工程进展情况调整部署 b.1.4 进度控制配合管理流程 b.2 响应办法工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理；在施工全过程中，服从监理公司的“三控”（即质量控制、工程投资和工期控制）、“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调；在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以检控，行使总包的职责，确保产品达到优良，杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生，使监理的一切指令得到全面执行；所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具（含分包），在使用前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告。经确认后，用在工程上；为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。 c 与设计单位的协调配合我公司与设计单位有过长期良好的合作经历，在工程的实施过程中完全能够保证彼此间的协调配合，能及时有效的配合设计单位解决与工程设计和技术相关的问题：配合业主组织设计交底、图纸会审工作，负责组织设计与施工方面的工程技术协调。针对设计院设计交底情况，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图完善我们的施工实施方案。通过会同业主、监理、设计院进行图纸会审，完善图纸设计内容，协调好不同专业承包商在设计上的关系，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。减少各分包专业诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸之间的矛盾，修正出现的设计错误。同时协助、指导各专业承包商深化设计和详图

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