建设集团有限公司项目成本管理手册.doc

##建设集团有限公司

项
目
成
本
管
理
手
册

（2016版）

目录

1.一般规定 - 6 -
1.1项目成本管理的内容 - 6 -
1.2项目成本管理责任体系 - 6 -
1.3项目部各岗位成本管理职责 - 9 -
2．项目成本费用划分及构成 - 12 -
2.1项目成本费用划分 - 13 -
2.2直接成本的构成 - 14 -
2.3间接成本的构成 - 14 -
3.项目成本控制管理程序 - 15 -
3.1中标前项目成本控制管理 - 15 -
3.2中标后项目成本控制管理 - 17 -
3.3项目部施工项目成本控制程序框图 - 27 -
4．项目效益分配模式 - 29 -
4.1项目成本管理方圆图 - 29 -
5.项目成本核算 - 31 -
5.1项目成本核算概念 - 31 -
5.2项目成本核算对象 - 32 -
5.3项目成本核算周期 - 32 -
5.4项目成本核算原则 - 33 -
5.5项目成本核算方法 - 34 -
6. 项目成本分析 - 35 -
6.1项目成本分析概念 - 35 -
6.2项目成本分析原则 - 35 -
7. 项目成本考核 - 36 -
7.1成本费用考核目的 - 36 -
7.2成本费用考核主要内容 - 36 -
7.3成本费用奖罚 - 36 -
8.附则 - 37 -

前 言

为进一步强化落实“提质增效”活动效果，完善企业风控体系，提高风险防控能力，保障集团利益，强化集团、分（子）公司对下属项目部的集中管控力，明确项目及各部门的职责，强化各层级的项目成本管理责任，推进施工项目从标前风险评估至结算送审催审的全过程成本管控，在二0一三年八月实行的《项目成本管理手册》基础上，结合现阶段信息化系统相关流程，制定该管理手册。
本办法主要针对一般施工项目。涉及PPP、EPC、建筑工业化等新型项目的成本管理参照集团相关规定执行，其中施工部分成本管理应遵循本手册要求。
本办法适用于集团承建的所有项目。专业分公司项目参照执行。

项目成本管理手册

项目成本管理是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的组织、经济、技术和合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。它是衡量施工企业推行工程项目经营管理水平的尺度，是反映工程项目管理的一个综合指标。
1.一般规定
1.1项目成本管理的内容：包括项目成本组织管理体系、项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析和考核等。
1.2项目成本管理责任体系：
1.2.1组织管理层。集团（分子公司）作为项目成本管理的组织管理层，主要包括集团（分子公司）各职能部门的成本组织管理，负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。（集团为直管项目的组织管理层，分公司为分公司所辖项目的组织管理层）。
1.2.2集团（分子公司）市场经营部、专业分公司经营核算部
（1）负责标前成本测算及在项目投标时优化报价，结合投标施工组织设计，为变更索赔制定策略；
（2）负责贯彻执行责任成本管理的相关规定，组织开展具体工作，制定落实相关责任成本管理制度；
（3）落实项目经济责任人评审制度，组织签订项目经济责任书；
（4）项目中标后，负责向各部门和项目部做好投标交底，包括招标文件及答疑、投标文件、询标纪要、合同及相关资料，做好台账及书面交接记录。
1.2.3集团（分子公司）合约核算部、专业分公司经营核算部
（1）结合实际建立健全成本管理体系，制定落实相关成本管理制度，指导集团范围内项目成本管理工作；
（2）对项目成本管理工作的开展情况进行检查监督，提出纠偏措施及督促整改；
（3）负责工程签证造价的复核及监督管理；
（4）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用信息化系统，建立公司项目成本数据库，并为投标成本预测提供有效数据；
（5）按预算成本、目标成本审核劳务分包、专业分包、材料采购等合同；
（6）按合同条款审核材料、分包、劳务、租赁等应支付款项的支付金额；
（7）督促、指导项目竣工结算编制工作；
（8）组织开展对责任成本管理执行情况的考核。
1.2.4集团（分子公司）生产安全部、专业分公司工程管理部
（1）做好工程形象进度、分部分项节点跟踪记录；
（2）审核材料收发存报表和材料验收单核对联；
（3）会同核算部门共同审核项目部提供的完成工作量；
（4）负责工程工期签证监督管理。
1.2.5集团（分子公司）技术质量部、专业分公司工程管理部
（1）负责在项目投标时配合市场经营部编制（或审核）适用合理的投标施工组织设计，为变更索赔奠定基础；
（2）中标后，在项目目标成本核定前，组织指导优化施工组织设计及方案，提出设计优化方案，合理降低成本，负责工程技术签证的复核，并在项目实施过程中指导、督促项目部落实。
1.2.6集团财务资产部、集团资金运营部、分子公司财务管理部
（1）做好项目资金支付及统筹安排，做好税务策划、进销项税金抵扣工作；
（2）审核项目部和业务管理部门提供的各类结算单、验收单及原始凭据；资金支付时做好资金审批流程中的收款单位与发票的开票单位核对工作，不定期进行抽查，及时做好项目资金收取、支付的录入工作。
1.2.7集团劳务管理中心、分子公司生产安全部
（1）负责建立劳务分包管理办法及准入淘汰机制，建立《劳务企业合格承包方名录》，审核汇总并定期发布履约情况；
（2）负责劳务班组的评审管理及合同签订工作；
（3）组织项目劳务队伍招标；
（4）负责劳务分包定标审批制度的落实及监督工作；
（5）负责人工价格信息数据采集及发布工作。
1.2.8集团采购中心、分子公司生产安全部、专业分公司工程管理部
（1）负责建立材料供应商、租赁企业准入淘汰机制，建立《合格供货商名录》,审核汇总并定期发布履约情况；
（2）负责材料合同、租赁设备合同评审管理及合同签订工作；
（3）组织项目的材料采购招标；
（4）负责材料、设备租赁定标审批制度的落实及监督工作；
（5）负责将各项目集控材料实际采购价汇总并与工程所在地发布的相应价格进行对比，定期发布价格信息；
（6）负责在每季度末将各项周转材料、机械设备等的实际租赁价统一汇总,并负责阶段性发布《在建工程大宗材料、租赁及人工价格信息一览表》。
1.2.9集团专业分包招标中心、分子公司市场经营部、专业分公司经营核算部
（1）负责建立分包商管理办法及准入淘汰机制，建立《合格分包商名录》,审核汇总并定期发布履约情况；
（2）负责分包合同的评审管理及合同签订工作；
（3）监管项目部编制专业分包招标计划；
（4）负责专业分包定标审批制度的落实及监督工作；
（5）编制《分包工程招标文件》示范文本,组织指导项目各类分包招标工作。
1.2.10监察审计部
（1）负责在实施过程中对项目部和各业务职能部门的工作加以检查，对制度执行不到位或不执行的项目部和相关职能部门提出书面整改意见；
（2）负责对竣工项目进行审计。
1.2.11项目部
（1）建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制；
（2）进行项目目标成本测算，成本管理目标分解；
（3）负责项目成本的管理，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行全程控制；
（4）实现集团（分子公司）下达的责任目标。
1.3项目部各岗位成本管理职责
1.3.1项目经理
（1）参与项目部组建，提出项目部管理人员名单，报集团（分子公司）批准；
（2）制定项目总目标（包括质量目标、进度目标、费用目标），并确保项目总目标实现；
（3）组织项目部相关人员编制目标成本，制定实施计划。实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；
（4）参与项目分包、采购的招标过程管理；
（5）审核各类结算文件及信息化系统上项目部发起的各类流程。
1.3.2技术负责人
（1）参与项目目标成本实施计划的编制；
（2）大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本，配合核算员编制《降造措施表》（附件12）；
（3）把控材料采购质量关；
（4）督促资料员建立完整的索赔资料台账（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）并及时协助核算员完成索赔签证；
（5）协助项目经理做好成本管理工作。
1.3.3施工员
（1）参与项目目标成本实施计划的编制；
（2）施工过程中严格控制工期计划；
（3）施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；
（4）加强对分承包方合同履约的管理，防止反索赔的出现；
（5）建立索赔台账，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目核算员；
（6）负责劳务班组、专业分包的工程量结算，及时提供结算数据给核算员；
（7）负责编制《机械设备租赁费月报表》（附件18）并报至核算员。
1.3.4核算员（商务经理）
（1）具体负责编制项目目标成本实施计划，编制《总预算成本和责任成本、目标成本明细表》（附件6）并录入至集团信息化系统；
（2）会同项目经理完成项目三阶段成本分析并上报至集团（分子公司）；
（3）协助分包项目招标文件的审定，并参与各类分包合同谈判。负责分包成本的分析、分包合同履约分析、零星用工分析，并编制《项目人工费分析表》（附件27）、《分包工程分析表》（附件28）；
（4）办理项目分包工程费、人工费、材料费、机械费的结算并完成集团信息化系统中的合同结算；
（5）建立各种基础台账：实际成本台账、概（预）算、结算台账、分包合同结算台账、零星用工台账、合同变更台账；
（6）协助财务人员编制《项目月度货币资金收支计划表》（附件29）、《项目月度货币资金收支计划执行情况表》（附件30）；
（7）及时在集团信息化系统中录入月度预算收入、月度目标成本，并与月度实际成本对比，实时监控成本，发现实际成本超目标成本要及时上报项目经理，并会同项目各部门查找原因，制定纠偏措施；
（8）协助工程技术人员对施工方案进行费用分析，负责编制《降造措施表》（附件12）；
（9）协助材料人员进行材料定额量分析，根据材料员的材料收发存报表编制《项目物资消耗汇总分析表》（附件15）；
（10）提供项目成本有关资料，编制《项目工程成本月（季）分析表》（附件32）、《项目经济活动分析表》（附件35），负责编制施工项目成本分析报告；
（11）协助项目经理对业主进行索赔，协助编制《合同变更及索赔台账》（附件10）、《合同变更收入分析台账》（附件11）；
（12）负责编制项目竣工结算。
1.3.5材料员
（1）参与编制项目目标成本相关的材料费实施计划；
（2）完成集团信息化系统中的材料出入库并建立各种基础台账：材料出入库台账、甲供材料台账、物资耗用台账、周转材料进退场登记台账和费用台账，编制《材料物资收发存月报表》（附件13）、《发出材料物资耗用表》（附件14）、《周转材料进退场登记台账》（附件16）、《周转材料租赁费月报表》（附件17）；
（3）负责提供项目成本有关资料：提供材料消耗节超资料，提供材料质量成本资料。
1.3.6质量员、安全员、设备管理员
（1）建立各种基础台账：质量成本统计台账、因工伤事故造成经济损失的统计台账；
（2）进行质量成本分析；
（3）做好大型机械设备租赁管理，建立大型机械设备进出场台账，负责大型机械设备的结算。
1.3.7财务人员
（1）负责编制《项目月度货币资金收支计划表》（附件29）、《项目月度货币资金收支计划执行情况表》（附件30）、《项目现金流量简表》（附件31）、《项目管理费月（季）分析表》（附件33）、《外欠款明细表》（附件34）；
（2）按月对项目已付款的明细对核算员交底。
2．项目成本费用划分及构成
2.1项目成本费用划分：
2.1.1各类成本费用（不含税）组成详见下图：
1、人工费
2、材料费
3、施工机具使用费

直接工程费

1、大型机械设备进出场及安拆费
2、施工排水、降水费
3、地上、地下设施、建筑物的临时
保护设施费
4、专业工程施工技术措施费
5、其他施工技术措施费

直接费
施工技术措施费

措施费

1、安全文明施工费
2、夜间施工增加费
3、二次搬运费
4、冬雨季施工增加费
5、已完工程及设备保护费
6、工程定位复测费
7、其他施工组织措施费
成本费用组成

施工组织措施费

1、工程排污费
2、社会保险费
（1）养老保险费
（2）失业保险费
（3）医疗保险费
（4）生育保险费
（5）民工工伤保险
3、住房公积金

规费

间接费

1、管理人员工资
2、办公费
3、差旅交通费
4、固定资产使用费
5、工具用具使用费
6、劳动保险和职工福利费
7、劳动保护费
8、检验试验费
9、工会经费
10、职工教育经费
11、财产保险费
12、财务费
13、税金
14、其他

企业管理费

2.2直接成本的构成：
（1）人工费：指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用。内容包括：计时工资和计件工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。
（2）材料费：指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。内容包括：材料原价（或供应价格）、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费。
（3）施工机具使用费：指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费。内容包括：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、机上人工费、燃料动力费、车船使用税、保险费等其他费用。
（4）措施费：指为完成工程项目施工，发生于该工程施工准备和施工过程中的技术、生活、安全环境保护等方面的非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。施工技术措施费内容包括：通用施工技术措施项目费（大型机械设备进出场及安拆费；施工排水、降水费；地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费）、专业工程施工技术措施项目费、其他施工技术措施费。施工组织措施费内容包括：安全文明施工费（环境保护费、文明施工费、临时设施费）、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、已完工程及设备保护费、二次搬运费、行车、行人干扰增加费、提前竣工增加费、优质工程增加费、其他施工组织措施费。
2.3间接成本的构成：
（1）规费：指根据省级政府或省级有关权力部门规定必须缴纳的，应计入建筑安装工程造价的费用。内容包括：工程排污费、社会保险费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费、生育保险费、民工工伤保险费）、住房公积金。
（2）企业管理费：指施工企业组织施工生产和经营管理所需的费用。内容包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、业务招待费、诉讼费、招投标费等。
3.项目成本控制管理程序
3.1中标前项目成本控制管理
3.1.1客户资信评价
各分（子）公司负责初次引进拟合作客户的资信评价及申报，集团市场经营部负责评价审批；集团成立信用等级评价小组，负责对客户资信评价和管理。
市场经营部对需要审查的客户在信息化系统中建立信用档案（附件1），相关职能部门和单位对客户进行综合评价，主要包括付款及时率、甲供材料合格情况、甲定分包配合情况、甲方义务履行情况的评价（附件2）。
评价通过的客户群将列为集团的合作对象，对评价未通过的客户将直接列入黑名单，评价结果将定期在集团OA系统中公示，各分（子）公司遵照执行。
3.1.2经济责任人评价
各分（子）公司负责初次引进的内部承包人的准入资格初审及申报，集团市场经营部负责准入审批；集团成立信用等级评价小组，负责对内部承包人的信用评价和管理。
市场经营部对通过审查的内部承包人在信息化系统中建立信用档案，相关职能部门和单位负责对内部承包人承建的项目进行综合评价（附件3）。
3.1.3招标审批
各分（子）公司经营部门在领取招标文件后，由单位负责人组织本单位经营科及相关人员进行招标文件审批，明确具体意见，在信息化系统上发起“拟投标工程评审”、“招标文件评审”、“项目经理使用申请审批”流程，送交集团市场经营部评审。要做到经营源头上五个不接：“业主支付能力不足或者垫资无保障的项目不接”、“支付低于70%的不接”、“投标无成本方圆图或低于成本的不接”、“项目关系复杂不接”、“垫资超过能力的不接”，确有特殊情况需承接此类项目的，必须经过集团审批。
评审通过后，进行落实编制投标文件、定标及封标工作。
3.1.4标前成本测算
确定参与项目投标后，分（子）公司经营部门根据招标文件及工程量清单编制预算价，并根据项目具体情况测算成本价，经分公司经理及经济责任人审核签字确认后，在定标前递交标前成本测算分析表（附件5），作为定标参考依据。定标前各分（子）公司经营部门应督促经济责任人填写内部承包（风险承包）标前承诺书及经济责任人报价确认单，扫描件需在信息化系统上上传。
3.1.5定标纪要审批
各分（子）公司经营部门按时在集团信息化系统中完成“商务标定标纪要审批”、“技术标定标纪要审批”、“封标确认单审批”流程后，方可联系市场经营部进行封标工作。
3.1.6投标工程总结及交底
工程投标完成后，各分（子）公司经营部门需在信息化系统上完成“投标工程总结表审批”、“投标保证金退款审批”流程。中标工程还需完成“中标工程交底单审批”，内容必须真实有效及时。除完成工程交底单审批外，分（子）公司经营部门还应以会议形式同分（子）公司相关部门、项目部进行交底，交底内容包括：招标文件及答疑补充文件主要条款、投标报价书中报价策略运用、主要材料价格报价原则、询价材料报价原则等。交底内容形成会议纪要连同招标、投标资料一起以书面形式移交给分（子）公司相关部门、项目部。
3.2中标后项目成本控制管理
3.2.1项目中标后，集团（分子公司）市场经营部进行项目成本测算，确定成本核算对象，并拟定责任成本，经集团（分子公司）领导班子讨论决定后下达项目部，项目部根据集团（分子公司）下达的责任成本，结合项目施工方案、进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划，由项目部制定项目目标成本，并制定成本计划、措施，分解、深化成本控制指标。并做好《总预算成本和责任成本、目标成本明细表》（附件6）、《项目目标成本测算分析表》（附件7）、《主要人工目标成本分析表》（附件8）、《主要材料预算与目标成本分析表》（附件9）上交集团（分子公司）。对未提交项目目标成本及项目责任书的不允许开工。
3.2.2 根据以上测算和决定，集团（分子公司）应与项目经理或经济责任人签订《项目管理目标责任书》或《内部承包合同》（详见《##省##建设集团有限公司合同示范文本履约文件（2016版）》）。《项目管理目标责任书》中应明确项目目标成本，风险抵押金及项目考核指标及对应奖罚标准。《内部承包合同》应明确承包人交纳承包费的比例，经营风险、产生亏损的处理方式。《项目管理目标责任书》和《内部承包合同》按《##省##建设集团有限公司工程承包合同管理费取费管理办法》进行审批或备案。
3.2.3项目成本控制内容
集团（分子公司）和项目部应共同加强对人工费、材料费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。
（一）人工费控制：
（1）按照“量价分离”的原则，分别进行控制。将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。项目部在编制目标成本过程中应对项目建筑面积，地下室钢筋工程量等进行核对，并在《主要人工目标成本分析表》中明确，此工程量将作为劳务合同签订、人工费结算的依据。
（2）集团所承接的所有施工项目劳务作业队伍均应实行劳务队伍招标。劳务队伍招标可采用议标、邀请招标、公开招标的方式进行。小型项目及项目总价在0.5亿元以下，或由其它原因造成无法实施劳务队伍招投标的，经集团劳务队伍招标中心批准，可实行议标。参加劳务队伍投标应在集团劳务队伍合格供方名录内选择队伍。集团劳务队伍招投标（分）中心，确定最终参加投标的劳务队伍(各工种)不得少于3家。评标应坚持公平、公正、科学合理的原则，优先选用质量好、信誉高、价格合理、工期适当的队伍。有违反此规定的，应重新组织评标，并对有关责任人进行处罚。详细招标事宜参见《##省##建设集团有限公司项目劳务队伍集中招投标管理办法(试行)》。
（3）项目部应严格按招标文件、投标文件、中标价及《##省##建设集团有限公司合同示范文本履约文件（2016）版》与中标单位签订建设工程施工劳务分包合同，经分（子）公司、集团审核批准的劳务分包合同纸质版应及时双方签字盖章并报备分（子）公司与集团相关部门，同时做好劳务分包工程施工合同管理工作，建立劳务分包工程施工合同管理台账。
（4）通过提高机械化施工水平、优化劳务分包、实行专业化作业、精简项目人员、压缩非生产用工等措施来提高劳动生产效率。
（5）减少不必要的人工费开支，严格控制分包队伍合同外的人工费开支。
（6）项目人工费结算：人工费结算原则上一月一结，并采用汇签形式（附件23）。施工员负责结算工程量，对当月完成工作面进行确认，并在汇签单上写明后签字→安全员对各班组本月的安全施工情况说明，存在安全问题并开具过罚款通知单的班组应说明→技术质量负责人对班组本月完成的工程质量情况说明→核算员按合同对班组本月完成的工作量进行结算，并办理人工费结算单（附件19）→项目经理审核签字。
（7）人工费付款：项目部按劳务分包合同支付条款申请人工费支付，填写支付计划表并附项目人工结算单，完成信息化资金支付流程审批。分公司核算部门、集团劳务管理中心、集团合约核算部严格按照目标成本、劳务分包合同对项目人工费支付进行控制。
（8）安全生产部门应对项目完成的工作面进行抽查，对虚报工程量的项目进行处罚。
（二）材料费控制：
（1）按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。项目部在编制目标成本过程中应对清单工程量复核，并在《主要材料预算与目标成本分析表》中对材料目标成本数量予以确认，此数量将作为材料采购合同签订、材料费结算的依据。
（2）项目部应严格按照目标成本编制主要材料采购计划并发起集团信息化系统中的审批流程，做好数量的控制。
（3）所有材料采购管理均按《材料（设备）采购招标制度》执行。采购方式分为招标采购和非招标采购，单笔采购额度5万元以上应采用招标采购，5万元以下，可采用非招标方式，由项目自行采购。招标采购可采用公开招标、邀请招标、议标，无论采用何种形式，投标单位必须大于或等于3家，且必须是集团合格供应商名录内企业。中标单位的确定必须综合考虑价格、发票税率、供货地点、供货方式等。“舍远求近”，项目部应求近采购，能在本地市场建立良好供应商的，价格相差不大的，均在本地市场采购。“直供”，减少采购环节，一步到位，直接与厂商、一级代理商建立供求关系。
（4）确定中标单位后，与中标单位签订材料（设备）采购合同。材料（设备）采购合同应采用集团示范文本，并按集团《经济合同管理暂行办法》及其补充规定要求，履行审批手续。在采购合同流程发起时需将《招标定标审批、备案登记表》填写完成后一并上传；拟签订的采购合同均应完成合同审批流程，并将合同进行发布，满足在信息化系统平台上对合同汇总及查询。
（5）项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。自购材料管理重点要把控四个环节：一是采购环节，重视对价格的控制；二是验收环节，重视对数量和质量的控制；三是领用消耗环节，重视消耗数量的控制和材料的利用率；四是余料处理环节，重视对余料流向的控制。同时，应加强周转材料租赁管理，提高周转材料的周转次数和周转质量，降低周转材料的消耗，保证项目施工生产需要，提高项目盈利水平。集团（分公司）做好材料用量监督工作。
（6）项目部材料员按月将材料数据输入集团信息化系统。每月25日为项目成本核算日，所有应计入成本的材料应在当月25日前录入信息化系统并完成审核及提交。材料的出入库在信息化系统上的录入操作方法见信息化系统物料管理模块操作手册。
（8）项目材料费结算：材料员对供货期间的材料量与供应商完成核对并填写汇签单（附件24）→技术质量负责人对材料的质量情况说明→核算员按材料供应合同的价格和材料员提供的数量完成结算并办理结算单（附件20）→项目经理审核签字。
（9）材料费付款：项目部按供货合同约定的支付条款申请材料费支付，填写支付计划表并附材料结算单。及时完成信息化系统流程审批。
分公司材料科（集采中心）对材料费的结算单价进行审核，并审查材料累计供货额是否超合同，对超合同的项目应要求签订补充合同。合约核算部对材料付款比例进行审核，避免超付。
（三）机械费控制：
（1）机械设备租赁单位的比选包括性能、价格和服务等方面的比较。并优先选用内租，即优先选择集团内部设备。外租须从集团合格供应商名录中选用。
（2）合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量。
（3）坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），合理缩短工期。
（4）项目机械费结算：设备管理员对机械租赁的时间段和台班数进行结算并填写汇签单（附件25）→技术质量负责人对机械设备完成施工质量情况说明→核算员按机械设备租赁合同完成结算（附件21）→项目经理审核签字。
（5）机械费付款：项目部按机械设备租赁合同支付条款申请机械费支付，填写支付计划表并附项目机械费结算单。及时完成信息化流程审批。
（四）专业分包成本控制：
（1）集团对专业分包商的准入、选用、过程管理及考核评价进行管理。总承包部将审批合格的分包商营业执照复印件、企业资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件等整理保存，将此分包商录入专业分包商资源库，将定期在集团信息化系统上发布《合格专业分包商名录》。只有列入《合格专业分包商名录》中的专业分包商方能参与集团专业分包工程的投标与施工。
（2）专业分包选择应按《##省##建设集团有限公司专业分包招标管理办法》通过招标确定。项目部应根据工程总承包合同并结合实际情况，编排专业分包工程招标计划，详细编制各专业分包工程的招标方案及招标文件，并将专业分包工程招标计划、招标方案、招标文件上传集团信息化系统上。
（3）招标实施方案中的招标方式可采用公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，直接面向集团内部专业公司的，可采用询价招标或协商议标。详细招标事宜参照《##省##建设集团有限公司专业分包招标管理办法》。招标文件中应对招标范围、承包形式、评标办法等作出规定。在参与投标的各分包单位中，确定具有相应资质、经济能力强、业绩好、有成熟的施工团队、五大员配备齐全的专业分包单位为中标单位。
（4）专业分包的合同签订参照《##省##建设集团有限公司合同示范文本履约文件（2016）版》。专业分包新签合同中必须明确分包单位的中标价，是否包含增值税及税率，是否提供增值税专用发票。合同价款应严格按照工程预算成本和项目目标成本控制，并约定分包人的纳税种类。专业分包合同签订需完成信息化流程审批。
（5）项目专业分包结算：施工员负责结算工程量，并填报汇签单（附件26）→安全员对分包本月的安全施工情况说明，存在安全问题并开具过罚款通知单的应在汇签单上说明→技术质量负责人对分包单位本月完成的工程质量情况说明→核算员按合同对分包本月完成的工作量进行结算并编制结算单（附件22）→项目经理审核签字
（6）专业分包付款：项目部按专业分包合同支付条款申请专业分包工程费支付，填写支付计划表并附项目专业分包结算单。及时完成信息化流程审批。
（五）企业管理费：
（1）项目部根据项目实际情况，结合《项目管理人员工资分配指导意见》及业务费开支标准等制定项目总管理费开支计划，作为总控制目标，报集团（分子公司）审批备案。
（2）项目部应根据项目进度及工作安排，确定每月项目部管理费开支计划，包括基本工资、福利、业务费、办公费等。
（3）项目部管理人员应按岗定酬，据实列支管理人员工资，不预提、不超支、不挤占、不挪用。
（4）业务招待费是指因公务活动需要，招待客人开支的费用，业务招待费支出必须是与项目生产经营活动相关的真实发生内容。招待费使用原则：一是工作需要，二是从简节约，三是执行标准。
（5）办公费支出应按使用计划严格控制，要厉行节约，不铺张浪费。
（6）项目部管理人员要按规定和任务缓急选择交通工具、食宿标准，控制差旅交通费。
（7）项目部应合理有效控制管理费的发生，在规定的限额内从严控制，并做好管理费月（季）分析，发现问题及时整改。如有特殊原因发生超支，应向集团（分子公司）书面说明情况，并提出解决办法，经集团（分子公司）批准后，给予处理。
（六）工期与费用索赔控制：
（1）经济类签证：当施工场地、环境、业主要求、合同缺陷、违约、设计变更或施工图错误等，造成建设方或施工方经济损失，应该及时办理经济类签证。预计签证金额50万元（含）以下或对工程整体影响较小的，由项目部自行办理；预计签证金额50～200万元（含）的，由项目部提交工程签证申请，经分公司核算科（经营科）及分公司主任经济师（无主任经济师的由指定签证管理人员）审核、审批；预计签证金额200万元以上的，由项目部提交工程签证申请，经分公司审核后，报集团合约核算部审批，由合约核算部上报集团总经济师。
（2）技术类签证：当施工组织设计方案、技术措施的临时修改导致工程量变化或技术措施费用变化时，应及时办理技术类签证。一般性的技术签证：由项目部自行办理；涉及结构、节能变更及“危险性较大的分部分项工程”的技术签证，由项目部提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核、审批；“超过一定规模的危险性较大分部分项工程”的技术签证，由项目部提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核后，报集团技术质量部审批，由技术质量部上报集团总经济师。
（3）工期类签证：因主要材料、设备进退场时间、天气因素及业主原因等非施工方原因造成的延期开工、暂停施工、工期延误，应及时办理工期类签证。工期签证30日历天以内的，由项目部自行办理；工期签证在30～60日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批；工期签证在60～90日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批，由集团生产安全部上报集团生产副总；工期签证在90～180日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部、生产副总审批，由集团生产安全部上报集团总经理；工期签证180天以上的，由项目部提交工程签证申请并经分公司生产安全科（或工程科）审核后，报集团生产安全部、生产副总审批，由集团生产安全部上报集团总经理、董事长。
（4）工程签证审批单经审核确认后，工程签证经办人员（技术员、核算员等）应在签证事由发生后7天内向监理或建设单位发出工程签证申请。工程签证经办人员需及时催促并跟踪建设单位、监理单位、设计单位的确认情况，并做好《合同变更及索赔台账》（附件10）和《合同变更收入分析台账》（附件11），对于建设单位、监理单位、设计单位对工程签证存在疑问或是在规定的期限内没有进行确认的，应迅速向项目经理进行汇报，项目经理应该根据实际情况自行处理或是向分公司相关部门进行汇报。对造价、质量、进度等影响较大而需要集团相关部门协调解决的，分公司应及时向集团合约核算部汇报。
（5）项目部每月25日把已发生的工程签证资料（包括尚未签复的）上报分公司核算科或经营科(直管项目由项目部直接报送集团合约核算部)，分公司按月汇总统计后上报至集团合约核算部（报送日期为当月30日前），合约核算部将报送的工程签证进行归类统计，对造价影响较大，工期影响较大，结构变更较大而尚未签复的联系单，合约核算部应及时通报集团相关部门，集团相关部门会同分公司协助项目部完成该联系单的签复。分公司将项目签证资料列入月度检查内容，由专人负责检查并按要求落实整改。合约核算部组织相关部门按季及三节点时段对工程签证情况进行监督、检查。对未签复联系单累计金额超过合同价1%或数量超过10张的项目，集团有权在该项目资金支付审批上给予限制。
原业主合同或管理规定中有关于一定量费用增加需签订补充合同的，应及时要求业主签订补充合同，若无此约定，累计签证总额增幅超过合同总价的2%时应主动要求与业主方签订补充合同，纳入总包合同收取相应工程款项。
（七）质量成本控制：项目部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。
（八）项目竣工结算管理：
（1）工程竣工后，项目部、分子公司应组织专业人员尽快编制完整的结算，并收集、完善工程竣工结算资料，包括：①施工总承包合同及补充协议；②开工竣工报告书；③全部竣工图；④施工联系单及签证单；⑤现场签证记录；⑥甲、乙方供料手续；⑦有关的工程定额；⑧与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。原则上，结算应在工程竣工后三个月内完成且报送至建设单位（或建设单位指定的审计单位）；送审结算时应做好签收工作，签收记录交由分（子）公司保存或备案。送审资料分（子）公司应自留一份。
（2）结算编制人员完成结算初稿后，应由分（子）公司把关，对结算进行审核，形成结算送审稿。
（3）集团对拟送审的结算实行备案制度。在将结算报送建设单位（或建设单位指定的审计单位）前，项目部、分（子）公司应填写好《工程结算送审审批表》交集团合约核算部审批，并将所有送审资料留一份至合约核算部备份。
（4）结算送审后，项目部、分（子）公司应对审计过程全程跟踪，掌握审计进展情况，对影响结算进度的问题及时处理，尽快完成结算的审计。
（5）集团对审定的结算实行备案制度。工程结算核对完成后，由建设单位（或建设单位指定的审计单位）出具的核定单需要集团盖章时，项目部、分（子）公司应填写好《工程结算定案审批表》《竣工项目工程成本报表》及《债务情况统计表》，并将已审定结算书的软件版（或电子版）一并报送一份至集团合约核算部。
（6）工程结算的审定，原则上应在工程结算送审6个月内完成。
（7）集团安全生产部应及时将项目竣工情况汇总报合约核算部，合约核算部对已竣工的项目的结算送审进行督促。
（8）竣工后超过三个月尚未送审或送审超过6个月未审定的项目，项目部、分（子）公司应以书面形式向集团提交情况说明，并提出相应的计划及措施。
3.3项目部施工项目成本控制程序框图：

投标前决策
成本预测分析，确定投标方案、投标报价

中标后集团（分子公司）下达责任成本指标

项目部制定目标成本指标
目标成本降底率（额）≥集团（分子公司）下达的责任成本指标

目标成本分解
横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队

反复测算 修订平衡
编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准
编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

工程施工（工程项目