3销售预测生产计划解析.pptx

1SALES FORECAST&PLANNING销售预测与生产计划销售预测与生产计划Jeffrey Zhou(周周 云云)清华大学实战型运营清华大学实战型运营/生产生产总监国际研修班总监国际研修班2What Shall We Talk?内容安排内容安排1、需求管理与销售预测、需求管理与销售预测2、库存控制的关键模型、库存控制的关键模型3、订单处理与计划管理、订单处理与计划管理4、交货期与库存速度管理、交货期与库存速度管理5、新产品上市与产品终止、新产品上市与产品终止 Q&A3一、需求管理与销售预测一、需求管理与销售预测n需求管理初步需求管理初步n销售预测常用的统计模型销售预测常用的统计模型n销售预测必须考虑的八大要素销售预测必须考虑的八大要素n滚动销售预测与预测误差分析滚动销售预测与预测误差分析4需求管理需求管理市场和市场和产品产品管理政策管理政策网络和网络和资产决定资产决定供应商供应商选择选择客户客户/销售信息销售信息需求预测需求预测库存库存计划计划生产生产计划计划物料计划物料计划生产班次生产班次计划计划储运储运计划计划预测误差、量预测误差、量按库存点的预测按库存点的预测延迟订单延迟订单库存需求库存需求库存目标库存目标下单下单实际生产实际生产物料清单物料清单原材料的可得性原材料的可得性战略决定战略决定运作决定运作决定需需求求计计划划供供应应计计划划5需求的波动需求的波动Less bufferMore buffer6正态分布正态分布常用来表示很多环境的概率分布均值偏差Mean50 each side of the mean7标准偏差与平均绝对偏差标准偏差与平均绝对偏差在在Excel中，中，均值AVERAGE(A3:A12)标准偏差STDEVP(A3:A12)，MAD=AVEDEV均值均值234偏差偏差54每周需求量（箱）220170300264110239255224286271均值均值234MAD 428偏离量偏离量Z Z某一数值与均值某一数值与均值的距的距离，以离，以的倍数来表示的倍数来表示Z=1.6 Standard Deviation2032Mean=1001 Standard Deviation销售预测常用的几种模型销售预测常用的几种模型10n绝对平均绝对平均根据上一年度的实际销售数据计算平均值，并以该平根据上一年度的实际销售数据计算平均值，并以该平均值作为未来均值作为未来18个月的预测值。绝对平均模型适用于个月的预测值。绝对平均模型适用于全年销售相对稳定的产品。全年销售相对稳定的产品。n季节波动季节波动根据上一年度的实际销售数据计算每个月占全年总值根据上一年度的实际销售数据计算每个月占全年总值的百分比，再用预测的全年总值乘以各个月的百分比的百分比，再用预测的全年总值乘以各个月的百分比得到各个月的预测值。得到各个月的预测值。绝对平均与季节波动绝对平均与季节波动11移动平均法示例移动平均法示例你可以选择计算中所需要的时间段数。如，本例中为你可以选择计算中所需要的时间段数。如，本例中为每每3个个月月的数据进行平均，也可以用的数据进行平均，也可以用6个月个月的数据平均。的数据平均。较短期的移动平均预测对季节性的敏感较差较短期的移动平均预测对季节性的敏感较差JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec0012811711512512213712914013111411913701123126Average=123Average=12612指数平滑法指数平滑法Exponential SmoothingExponential Smoothing进行短期预测的较为流行的方法进行短期预测的较为流行的方法使用历史数据的加权平均作为预测的基础使用历史数据的加权平均作为预测的基础假设未来需求是与最近历史表现相关，并对历史数据由近假设未来需求是与最近历史表现相关，并对历史数据由近到远赋予由重到轻的权重到远赋予由重到轻的权重方法方法新预测量新预测量最近的实际值最近的实际值+(1-)最近预测值最近预测值平滑系数。平滑系数。值越大，表明对近期历史数据赋予的权重越值越大，表明对近期历史数据赋予的权重越大大13假设利用前面介绍的加权平均法得出的假设利用前面介绍的加权平均法得出的9月份预测为月份预测为136。9月份实际销售量为月份实际销售量为131 如果平滑系数选为如果平滑系数选为0.1 则，则，10月份新预测量月份新预测量0.1131+(1-0.1)136 13.1+0.9136 13.1+122.4 135.5JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec00128117115125122137129140131114119137136指数平滑法指数平滑法Exponential SmoothingExponential Smoothing14销售售预测必必须考考虑的八大因素的八大因素1、年度与月度销售目标、年度与月度销售目标2、销售量的历史趋势图、销售量的历史趋势图3、行业预测、行业预测4、市场支持、市场支持5、竞争者的计划、竞争者的计划6、产品结构的调整、产品结构的调整7、A类产品类产品8、销售人员的预测、销售人员的预测15滚动销售预测滚动销售预测冻结冻结By locationBy SKU16剔除数据中的干扰剔除数据中的干扰传统的算法传统的算法 实际销售数据是在库存的可得性的基础上产生的；并没有实际销售数据是在库存的可得性的基础上产生的；并没有 揭示，断货而造成的销量损失揭示，断货而造成的销量损失 因此，对预测误差的贡献，不仅来自销售方，预测方，也因此，对预测误差的贡献，不仅来自销售方，预测方，也 来自供应方来自供应方 挑战：如何获取挑战：如何获取first pick的数据？的数据？17二、库存控制的几个关键模型二、库存控制的几个关键模型n库存及其计算方式库存及其计算方式n影响库存水平的主要因素影响库存水平的主要因素n库存计划的经典模型库存计划的经典模型n库存的服务水准模型库存的服务水准模型n安全库存与服务水准的关系安全库存与服务水准的关系n各环节库存点库存水平计算方法各环节库存点库存水平计算方法成本模型服务水准模型库存模型18 流流 动动 资资 产产 存存 货货 管管 理理现 金原辅料 存 货现 金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短 产 品19n存货的计价方法存货的计价方法n先进先出先进先出n后进先出后进先出n加权平均加权平均n移动加权平均移动加权平均n个别计价个别计价 流流 动动 资资 产产 存存 货货 管管 理理20 流流 动动 资资 产产 存存 货货 管管 理理21 流流 动动 资资 产产 存存 货货 管管 理理22 流流 动动 资资 产产 存存 货货 管管 理理23影响库存水准的主要因素影响库存水准的主要因素24供应的时间和距离供应的时间和距离RDC仓库仓库Lead time=计划计划+等待等待+运输运输+出入库出入库+登录登录供应的时间和距离供应的时间和距离工厂工厂中央仓库中央仓库Lead time=计划计划+等待等待+生产周期生产周期+盘倒盘倒+检验检验供应的时间和距离供应的时间和距离供应商供应商仓库仓库Lead time=订单确认订单确认+生产生产+运输运输+登录登录+检验检验库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求周期库存LTD平均库存LTD/2Safety Stock25问题：需求量大，库存水平就一定高吗？问题：需求量大，库存水平就一定高吗？不同的需求特不同的需求特性，决定了采性，决定了采用不同的策略用不同的策略和政策：和政策：供应模式供应模式 库存模式库存模式26生产的批量约束生产的批量约束 制造费用制造费用 生产换型生产换型 启动时间内的物料浪费启动时间内的物料浪费 效率效率采购的批量约束采购的批量约束 批量折扣批量折扣运输的批量约束运输的批量约束 最小订单量最小订单量 运费运费启动换型 平均库存大批量小批量27计划的模式计划的模式 连续的计划模式连续的计划模式 周期性的计划模式周期性的计划模式计划的周期计划的周期 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M ForecastInventory Report28人的误差人的误差 录入错误录入错误 盘点错误盘点错误 发货错误发货错误 生产错误生产错误系统的误差系统的误差 货、单据、登录的延迟货、单据、登录的延迟“垃圾进，垃圾出垃圾进，垃圾出”计划计划29存在的原因：存在的原因：销售缓慢或停滞的产品库存销售缓慢或停滞的产品库存质量有缺陷、过期、等待销毁（报废）的库存质量有缺陷、过期、等待销毁（报废）的库存等待系统设定（如编码）而未录入的库存等待系统设定（如编码）而未录入的库存对管理工作的影响对管理工作的影响：占用库存资金总额占用库存资金总额增加报告的种类增加报告的种类容易干扰库存管理决策容易干扰库存管理决策3031生产加工生产加工包装包装每小时每小时2吨吨每小时每小时1.5吨吨生产加工生产加工包装包装每小时每小时2吨吨每小时每小时1.5吨吨存储存储装置装置库存：每小时库存：每小时0.5吨吨工序工序1工序工序2工序工序3每小时每小时15件件每小时每小时10件件每小时每小时8件件工序工序1和和2的速度快造成的速度快造成了部件的等待，产生了了部件的等待，产生了半成品（在制品）库存半成品（在制品）库存组装组装32出于原材料市场情况的战略储备出于原材料市场情况的战略储备 长虹的显象管囤积长虹的显象管囤积 联想的液晶屏策略联想的液晶屏策略 国际初级原材料市场价格的波动国际初级原材料市场价格的波动出于平衡生产能力的库存储备出于平衡生产能力的库存储备 巧克力公司的夏季储备性生产巧克力公司的夏季储备性生产 空调制造商的平稳生产策略空调制造商的平稳生产策略33供应方的压货供应方的压货 分销企业中比较常见的现象分销企业中比较常见的现象 生产企业的供应商被要求的存货生产企业的供应商被要求的存货呆滞货物（包括过期、报废）的延迟处理呆滞货物（包括过期、报废）的延迟处理 流通企业：过期、报废、退货流通企业：过期、报废、退货 生产型企业：过期、报废、退货、弃用的材料生产型企业：过期、报废、退货、弃用的材料超出实际能力的销售计划超出实际能力的销售计划库存的准确度库存的准确度34设定服务水平分设定服务水平分2个层次，缺一不可！个层次，缺一不可！订单的完成时间订单的完成时间如，如，24小时送到，立等可取，金牌服务小时送到，立等可取，金牌服务24小时响应（￥小时响应（￥1000）/银牌服务银牌服务36小时（￥小时（￥600）主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付等一系列的工作流程时间来决定等一系列的工作流程时间来决定规定时间内的订单完成效果（规定时间内的订单完成效果（Fill Rate）如，如，98按时交付，延时按时交付，延时2小时的订单为小时的订单为5（或（或2张订单）、张订单）、断货单断货单主要由订单的处理时间和库存状况决定主要由订单的处理时间和库存状况决定35成本成本订货量订货量总成本总成本库存持库存持有成本有成本订货成本订货成本D=期间需求量期间需求量Co=订货成本订货成本Ci=期间单位库存持有成本期间单位库存持有成本库存计划的四个经典模型库存计划的四个经典模型37基本术语基本术语再订货点（再订货点（ROP）订货量（订货量（Q）平均库存水准（平均库存水准（AIL）前置时间（前置时间（LT）需求量（需求量（D）ROPOOQQLTLT38一种国际通性的分类一种国际通性的分类连续性计划连续性计划 定期性计划定期性计划（s，S）（R，s，S）（s，Q）（R，S）Min Max Model Optional Replenishment modelQ modelPerpetual ReviewFixed Order QuantityP modelPeriodic ReviewRegular Time OrderFixed Interval Orders：再订货点：再订货点 S：补足目标（：补足目标（order-up-level）R：计划间隔时间：计划间隔时间 Q：订货量：订货量39两种传统的库存计划模型两种传统的库存计划模型再订货点（再订货点（s，Q）模型）模型 Q：固定的：固定的 ROP（s）LTD+SS固定周期模型（固定周期模型（R，S）QD（T+LT）+SSl0 ROP：固定的时间点：固定的时间点QLTLTLTsQQLTLTLTSQ1Q2Q3R40（s s，S S）库存计划模型）库存计划模型如果当前库存（如果当前库存（OH）s，则订货至库存水准，则订货至库存水准S（s，S）模型其实是一种再）模型其实是一种再订货点模型（订货点模型（s，Q）的变）的变种，也叫最大最小模型或种，也叫最大最小模型或选择性补货系统选择性补货系统（s，S）又可以发展为（）又可以发展为（R，s，S）或（）或（R，s，S，c）系统）系统s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitSsOH41（R R，s s，S S）库存计划模型）库存计划模型每间隔时间每间隔时间R，对库存进，对库存进行观测和计划，如届时行观测和计划，如届时库存（库存（OH）s，则订，则订货至库存水准货至库存水准S，否则不，否则不订货订货（R，s，S）模型是（）模型是（s，S）与（）与（R，S）模型）模型的融合的融合s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitOHSsR不订货不订货订货订货42订货批量（订货批量（Lot SizingLot Sizing）简单算法简单算法 固定期间需求（固定期间需求（Fixed Period Demand，FPD）周期性订货（周期性订货（Periodic Order Quantity，POQ）批量对批量（批量对批量（Lot-for-Lot/Lot-4-Lot）启发式算法（启发式算法（Heuristic）低库存成本，但不是最优的解决方案低库存成本，但不是最优的解决方案 EOQ,PUB,SM/Least Period Cost,Least Unit Cost优化算法优化算法 Wagner-Within43订货量计算的选择订货量计算的选择Lot sizingLot sizing其它参数：其它参数：期初库存：期初库存：0订货成本：订货成本：$132库存年持有成本：库存年持有成本：22产品价值：产品价值：$141.82周单位库存持有成本：周单位库存持有成本：141.82.22/52$0.60周12345678910需求77423821261124514763844订货量计算方法订货量计算方法批量对批量批量对批量Lot-for-Lot周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量774238212611245147638489期末库存00000000000订货成本1321321321321321321321321321321320持有成本00000000000成本合计132132132132132132132132132132132045订货量计算的选择订货量计算的选择固定期间内需求固定期间内需求Fixed Period Demand（FPD）e.g.period=2周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量1195913859114489期末库存4202101120140380227订货成本132132132132132660持有成本251367823136成本合计157145199140155796期间库存持有成本期末库存期间库存持有成本期末库存周单位持有成本？周单位持有成本？46订货量计算的方法订货量计算的方法固定订货间隔时间固定订货间隔时间Period Order Demand（POD）周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量15715913538489期末库存8038013811209076000订货成本132132132132528持有成本4823083670544600321成本合计180230215670186460132849FPD的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量订货间隔时间（订货间隔时间（Time Between Order）47订货量计算的方法订货量计算的方法经济订货批量经济订货批量EOQ周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量147014700147001470588期末库存702813711690125806613799948订货成本132013200132001320528持有成本42178270547548408354569成本合计1741721470542074840215541097期末库存期初库存补足量需求期末库存期初库存补足量需求持有成本期末库存累计量持有成本期末库存累计量*周单位库存持有成本周单位库存持有成本48订货量计算的方法订货量计算的方法Silver MealSilver Meal（SMSM）算法）算法SM周123456需求7742382126112SMTRC/T比值13278.667.660.1560.6106.5A/1=132(A+hD2)/2=78.6(A+hD2+2hD3)/3=67.6第一次订货补足量是多少？第一次订货补足量是多少？Q49库存的服务水准模型库存的服务水准模型缺货概率（缺货概率（Probability of Stock-out，POS）缺货次数（缺货次数（Time out of Stock，TOS）预计损失量（预计损失量（Expected Lost Demand，ELD）完成率（完成率（Fill Rate：order/line/case）未完成订单金额（未完成订单金额（Back order value）CustomeravailabilityInvestment in Stock0100%服务水准模型成本模型库存模型50缺货概率（缺货概率（POSPOS）产品在其库存补足的一个产品在其库存补足的一个周期内产生缺货概率周期内产生缺货概率服务水准服务水准 100-POS（缺货概率）（缺货概率）安全库存安全库存z 是不确定性的标准偏差，是不确定性的标准偏差，z值是根据服务水准查数学值是根据服务水准查数学表或计算得出的系数表或计算得出的系数-397.7295.4468.26%50-2-+2+351缺货次数（缺货次数（TOSTOS）定义定义 产品在指定的时间周期内发生缺货的次数产品在指定的时间周期内发生缺货的次数例例TOS2次次52缺货次数（缺货次数（TOSTOS）转换转换 TOSN*F(K)，N为指定周期内产品的订货次数，为指定周期内产品的订货次数，F(K)是该产品是该产品发生缺货的概率（发生缺货的概率（POS）例例 对于一个缺货概率是对于一个缺货概率是10（服务水准（服务水准90）的产品，如果一年内）的产品，如果一年内每周都进行订货，则它有每周都进行订货，则它有52个补货周期，那么该产品一年内的缺个补货周期，那么该产品一年内的缺货次数（货次数（TOS）可能为，）可能为，5210 5.2次次/年年 而如果该产品的缺货概率还保持在而如果该产品的缺货概率还保持在10，但其订货为，但其订货为2周一次，周一次，即一年内有即一年内有26个补足周期，那么一年内该产品的缺货次数个补足周期，那么一年内该产品的缺货次数(TOP)为为 2610 2.6次次/年年相同的缺货概率相同的缺货概率POS不同的缺货次数不同的缺货次数TOS53服务水准与安全库存服务水准与安全库存例：例：1POS订货次数订货次数/年年缺货次数缺货次数系数系数Z产品产品190525.21.29产品产品280265.20.85大批量、少批次的订货，需要较少的安全库存！大批量、少批次的订货，需要较少的安全库存！54预计损失量（预计损失量（ELDELD）定义定义 ELDx，意味着，意味着x的需求由于缺货而损失，或者说只有的需求由于缺货而损失，或者说只有1-x%的需求得到满足的需求得到满足Safety Stock平均损失量E(z)=x%55品种的品种的Case Fill定义：在规定的时间段，客户对某品种订货的数量的完成定义：在规定的时间段，客户对某品种订货的数量的完成 比率比率设设CF1x，x即为未完成率损失量（即为未完成率损失量（ELD）；如）；如果期间内需求为果期间内需求为D，偏差为，偏差为 平均损失量平均损失量E(z)x%D E(z)x%Q/查表或计算得查表或计算得Z SSz56品种完成率品种完成率（Line Item Fill RateLine Item Fill Rate）LIFR定义：产品定义：产品A，在某一时间段，客户订货的所有品种的完成，在某一时间段，客户订货的所有品种的完成 比率比率假设期间内（如一年）订单次数为假设期间内（如一年）订单次数为N，总订量为，总订量为D，则平均，则平均每次订量为每次订量为D/N 57订单完成率订单完成率定义定义 对于对于100张订单，如果规定时间内完成的订单数为张订单，如果规定时间内完成的订单数为X，则完，则完成率为成率为X严格的订单完成率规定：严格的订单完成率规定：一定的时间范围内一定的时间范围内A 什么样的情况叫完成什么样的情况叫完成 订单是原始的、未经修改的订单是原始的、未经修改的稍微宽容的完成率规定了不同的时间范围稍微宽容的完成率规定了不同的时间范围 如，如，24小时内完成率小时内完成率95，36小时内完成率小时内完成率98安全库存的设定与安全库存的设定与服务水准之量化关系服务水准之量化关系59服务水准的设置服务水准的设置决定了安全库存的计算决定了安全库存的计算公式回顾公式回顾 ROP Models：ROP=LD+SSPeriodic Review Models:S=(L+T)D+SS安全库存用来保护不确定性（安全库存用来保护不确定性（uncertainties）需求的不确定性（需求的不确定性（demand uncertainty)：标准偏差为：标准偏差为d 供应的不确定性（供应的不确定性（supply uncertainty）：标准偏差为）：标准偏差为s 合并考虑不确定性：合并考虑不确定性：安全库存安全库存SSZ，系数，系数Z取决于服务水准的设置取决于服务水准的设置60示例：服务水平与示例：服务水平与安全库存的关系安全库存的关系安全库存水平缺货的概率61高服务水平对库存的影响高服务水平对库存的影响安全库存水平缺货的概率210.75各环节库存点的水准设置各环节库存点的水准设置63末端库存点末端库存点7030当地仓库当地仓库区域分销中心区域分销中心工厂工厂中央仓库中央仓库产品产品产品产品产品产品需求需求需求需求需求需求64末端库存点末端库存点定期计划的产品（如每周）定期计划的产品（如每周）周期库存（周期库存（Cycle Stock）Lead time从上级仓库补货的时间（如从上级仓库补货的时间（如2天）天）Cycle Stock9天内的销量（天内的销量（LT+T=2+7=9）*D安全库存（安全库存（Safety Stock）补货时间的偏差补货时间的偏差(供应供应)：LT 销售的偏差（需求）：周偏差销售的偏差（需求）：周偏差D 补货周期内偏差补货周期内偏差SQRT(9/7)D SSZ*SQRT(LTD)2+D2(9/7)65末端库存点补货计划末端库存点补货计划采用再订货点（采用再订货点（ROP）的模式）的模式周期库存（周期库存（Cycle Stock）Lead time从上级仓库补货的时间（如从上级仓库补货的时间（如2天）天）Cycle Stock2天内的销量天内的销量*安全库存（安全库存（Safety Stock）补货时间的偏差：补货时间的偏差：LT 销售的偏差：周偏差销售的偏差：周偏差D 补货周期内偏差补货周期内偏差SQRT(2/7)D SSZ*SQRT(LTD)2+D2(2/7)66区域分销中心区域分销中心7030当地仓库当地仓库区域分销中心区域分销中心工厂工厂中央仓库中央仓库产品产品产品产品产品产品需求需求需求需求需求需求67工厂直供的区域分销中心工厂直供的区域分销中心难点：难点：供应供应lead time调拨时间调拨时间+生产周期生产周期 生产时间生产时间+批次间隔批次间隔 供应的数量波动：生产未完成量供应的数量波动：生产未完成量 供应的偏差供应的偏差 需求的偏差需求的偏差 P，D均为周偏差，均为周偏差，LT和和T的单位均为周的单位均为周68工厂直供的区域分销中心工厂直供的区域分销中心安全库存（安全库存（SS）周期库存（周期库存（CS）CS（LT+T期内的补足计划量）期内的补足计划量）其中，其中，LT+T生产时间生产时间+批次间隔时间批次间隔时间+库存计划周期库存计划周期T补货量计算补货量计算 QCS+SS-l069工厂直供的区域分销中心工厂直供的区域分销中心产品供应的产品供应的lead time测定测定 主流产品（主流产品（A类）：基本上是每周生产类）：基本上是每周生产 容易测算，容易测算，1周周+调拨时间调拨时间 次要产品（次要产品（B类）：隔周生产或有比较稳定的生产间隔时类）：隔周生产或有比较稳定的生产间隔时 间间 动态测算，距下次生产的时间动态测算，距下次生产的时间+调拨时间调拨时间 不重要产品（不重要产品（C类）类）生产不稳定，视情况安排生产生产不稳定，视情况安排生产70三、订单处理与计划管理三、订单处理与计划管理n订单处理的原则与方法订单处理的原则与方法n生产排程的原则与方法生产排程的原则与方法nMRP中的库存水平设置中的库存水平设置71订单处理的原则与方法订单处理的原则与方法n原则原则快速、准确、兼顾。快速、准确、兼顾。订单处理时间将影响交货期，应减少不必要订单处理时间将影响交货期，应减少不必要的内部流程，使其快速流动。的内部流程，使其快速流动。72n方法方法1、库存查询、库存查询2、分析近期销售出货情况、分析近期销售出货情况3、能力分析、能力分析4、工艺分析、工艺分析5、产品供应周期表、产品供应周期表6、提出生产计划与物料采购需求、提出生产计划与物料采购需求订单处理的原则与方法订单处理的原则与方法73生产排程的优先原则生产排程的优先原则74Scheduling Method Introduction排程方法简介排程方法简介nGantt Chart 甘特图法甘特图法nAssignment Method 分配方法分配方法nPSI：生产：生产-发货发货-库存法库存法nBottleneck 瓶颈排程法瓶颈排程法nReverse Scheduling 反向排程法反向排程法n。75MRPMRP示例示例生产计划生产计划BOMXYZ由库存水准来决定由库存水准来决定76MRPMRP中的库存水平设置中的库存水平设置主要计划思想是主要计划思想是Lot-for-Lot可能遇到的问题可能遇到的问题 生产计划品种的改变生产计划品种的改变 计划数量的改变计划数量的改变 预计到货的延迟预计到货的延迟 进口物料非常长的进口物料非常长的lead time 生产耗用超标准生产耗用超标准 生产进度加快生产进度加快 物料在使用时被发现不合格物料在使用时被发现不合格77MRPMRP中的库存水平设置中的库存水平设置主要控制策略主要控制策略 对期末库存值的控制对期末库存值的控制经验值，如当前期末库存等于或大于经验值，如当前期末库存等于或大于10下期需求下期需求数学模型数学模型 对到货、订货时间的控制对到货、订货时间的控制 对生产的控制对生产的控制生产进度（速度）、生产耗用生产进度（速度）、生产耗用78四、交货期与库存速度管理四、交货期与库存速度管理n制造中的时间n如何缩短交货期nABC库存管理n什么是库存速度n如何加速库存周转79关注流程关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期80 Time and Impact 时间与影响时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品81Store in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.Shorten The Lead Time Flow Chart从流程图入手，缩短交付周期从流程图入手，缩短交付周期 82什么是流动生产？什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less DisruptivenA time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统83关键关键库存库存ABCDBACD占占用用资资金金出库价值出库价值重要的重要的死库存死库存太频繁太频繁的断货的断货对库存状况进行对库存状况进行全面描述全面描述迅速识别风险迅速识别风险与利益与利益Inventory Control A B C库存控制库存控制 A B C 法法84ABCABC示例示例$10,000 100.085库存天数（库存天数（DIODIO）讨论讨论 采用金额还是数量？采用金额还是数量？消耗量的选取消耗量的选取 库存值的选取库存值的选取 分产品、形态、地点分产品、形态、地点86在供应链中用信息代替库存在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商原材料供应商制造中心制造中心仓储仓储/商店商店客户客户分销中心分销中心Wal-Mart提供支持提供支持&能力，能力信息流能力，能力信息流与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限ORDER&MARKET INFORMATION FLOW需求可见性需求可见性&库存信息流库存信息流生产能力生产能力交货周期交货周期制造瓶颈制造瓶颈包装包装&物流物流产品，订单，服务产品，订单，服务需求季节性需求季节性/需求推广需求推广真实需求真实需求的影响的影响87一种方式不会适宜于所有供应商一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.1.供应商供应商本地第三方物流公司仓库4.供应商供应商6.供应商供应商公司公司为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案供应商公司公司公司公司公司公司5.供应商供应商缓冲库存公司公司3.供应商供应商缓冲库存2.供应商供应商缓冲库存公司公司MAXMIN88五、新产品上市与产品终止五、新产品上市与产品终止n新产品上市的对产品新产品上市的对产品供应的特殊要求供应的特殊要求n产品终止对产品供应产品终止对产品供应的特殊要求的特殊要求89新产品上市新产品上市n新产品上市计划在年度预算时要提出，并将这些信息分享给生产新产品上市计划在年度预算时要提出，并将这些信息分享给生产供应部门。供应部门。n正式生产前要有足够提前时间，以便生产与供应部门熟悉工艺，正式生产前要有足够提前时间，以便生产与供应部门熟悉工艺，准备物料等。准备物料等。n推出新产品时也要考虑某些物料的最低采购批量等成本因素。推出新产品时也要考虑某些物料的最低采购批量等成本因素。90产品终止产品终止n产品合理化筛选产品合理化筛选 RationalizationRationalizationn主要以毛利为标准，兼顾销量。主要以毛利为标准，兼顾销量。n淘汰产品的决定必须建立在准确的成本数据基础上。淘汰产品的决定必须建立在准确的成本数据基础上。91产品终止产品终止n产品结构调整时计划性要强，以便消化库存物料与成品，将浪费产品结构调整时计划性要强，以便消化库存物料与成品，将浪费降低到最低程度。降低到最低程度。n终止产品承诺提前？个月。物料库存（含供应商库存）不能超过终止产品承诺提前？个月。物料库存（含供应商库存）不能超过正常月销量的？倍。正常月销量的？倍。92附录：损失积分表附录：损失积分表 谢谢 谢谢 参参 与！与！