建筑施工企业财务管理与风险防范辅导材料.doc

建筑施工企业财务管理与风险防备辅导材料第一章 财务管理概论第一节 财务管理概述一、企业财务活动（一）筹资活动。（二）投资活动。（三）收益及其分派活动。 二、企业财务关系 （一）企业与投资者、受资者之间财务关系 （二）企业与债权人、债务人之间财务关系 （三）企业与国家税务机关之间关系 （四）企业内部各部门之间财务关系 （五）企业与员工之间财务关系第二节 财务管理目一、财务管理目几种模式(一)利润最大化(二)股东财富最大化(三)企业价值最大化二、 实践中财务管理目：有关利益主体间目差异与利益协调(一)股东与经营者之间目差异与利益协调(二)股东与债权人之间目差异与利益协调(三)财务管理目与社会责任关系及其协调第三节 财务管理环境一、法律环境二、金融市场环境三、经济环境第四节 财务管理措施一、财务预测二、财务决策三、财务预算四、财务控制第二章 建筑施工企业预算精细化管理第一节 预算管理制度设计 一、全面预算管理制度第一条 编制根据1国家有关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2企业上一年度实际经营状况和本年度估计内、外部环境变化原因。3我司预算管理措施。第二条 编制范围1经营预算：是对企业平常发生各项基本活动做出预算。详细包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。2投资预算：是在资本性支出可行性研究基础上编制预算。详细反应何时投资、投资多少、资金来源和投资效益等。3财务预算：是反应预算期内有关现金收支、经营成果财务状况预算。详细包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。第三条 编制原则预算编制要遵照合法性、可行性、客观性、科学性经济性原则。第四条 组织机构与权责分派第五条 预算编制措施第六条 预算控制与差异分析第七条 预算考核与奖励二、货币资金预算制度第一条 货币资金预算管理机构及职责第二条 货币资金预算编制与审批程序第三条 货币资金预算执行与控制第四条 货币资金预算调整 第五条 货币资金预算外支出第六条 货币资金预算分析与考核三、销售费用预算制度第一条 权责分派第二条 销售费用预算措施第三条 销售费用预算定额确实定第四条 销售费用预算审核审批第五条 销售费用预算执行四、施工预算制度第一条 权责机构第一条 施工预算编制根据1 施工图纸。2 我司内部定额及编制措施。3 审核通过施工组织设计及施工方案。4 工程承包协议及协议中约定其他有效文献。5 企业内部人工、材料、周转设备以及施工机械设备现行指导价。第二条 切块分包管理施工预算1切块分包是指由我司作为发包方。将施工项目中部分工程项目切分出来，以包工包料方式发包给本企业以外分包商，由分包商完毕工程承包协议规定所有施工任务，我司作为发包方负责监督管理。2编制程序（1）分包单位预算员提供分包项目预算书并报送发包单位项目预算员。该预算书包括编制阐明、取费表、预算表。（2）发包项目预算员对分包单位预算书进行复核、审定，在此基础上由发包项目预算员编制“切块分包施工控制预算表”，该施工预算表应包括收取管理费、让利和其他代扣代交费用。（3）切块分包施工控制预算表由项目经理和财务部审核，企业财务总监审批。第四条 包清工管理施工预算1实行包清工管理分部、全项工程和单位工程，预算内容如下：（1）编制阐明详细包括重要内容、定额根据、人工材料价格合用根据以及钢筋数量重要根据等。（2）施工预算表格详细包括预算书、主材分析表、材料表、工料机分析表及两算对比表等。2编制程序（1）预算员参与施工方案筹划，对工程拟实行方案提出概算，并根据获得通过施工方案编制实行概算。（2）预算员在施工现场布置图正式确定后编制临时设施施工预算。（3）收到施工图后，预算员按图计算工程量，并以政府主管部门颁布现行有效定额为根据，对拟实行包清工管理部位或阶段编制施工预算。（3）确定人工单价、分包机械价格。五、预算考核制度第一条 考察对象第一条 考核机构第二条 考核时间第三条 考核方式第四条 考核内容第二节 预算管理业务流程 一、财务预算编制流程总经理确定企业经营和预算目财务部制定财务预算编制措施和原则各部门召开部门预算会议各部部门编制预期草案财务部汇总各部门预算财务部制定企业总体预算方案总经理召开企业预算平衡会议各部门修正预算财务部修正企业总体预算总经理下达年度预算各部门执行预算财务部保留预算编制资料财务总监审核总经理审批总经理审阅财务总监审核 二、预算调整工作流程总经理下达年度预算各部门预算执行各部门预算执行环境发生变化各部门提出预算调整规定财务部分析预算异常原因财务部组织讨论调整方案财务部下达调整方案各部门执行调整方案财务部保留预算调整资料财务部制定预算调整方案总经理审批财务总监审核 三、预期超支管理流程 各部门预算超支信息数据上报财务部汇总预算超支数据财务部分析预算超支原因财务部制定预算超支对策财务部接受反馈信息各部门反馈执行状况各部门执行对策总经理下达预算超支对策财务部组织召开预算讨论会各部门出现预算超支状况总经理审批财务总监审核 第三章 建筑施工企业造价精细化管理第一节 造价管理制度设计 一、工程预结算管理细则 二、工程计量计价管理措施 三、分包工程结算管理规定 四、工程项目成本控制制度第二节 造价管理工作流程 一、工程预算编制流程 二、工程竣工结算流程 三、竣工结算管理流程 四、安装工程预结算流程第四章 建筑施工企业工程施工精佃化管理第一节 工程施工管理制度设计 一、项目经理部管理制度 二、项目招投标管理制度 三、工程承包商管理制度 四、工程监理管理制度 五、技术交底管理制度 六、临时水电使用现定 七、工程签证管理制度 八、工序交接验收制度 九、工地例会管理制度 十、技术档案管理制度 十一、安全文明施工规定 十二、施工协议管理制度 十三、施工质量管理制度 十四、竣工验收管理制度 第二节 工程施工管理工作流程 一、工程施工过程管理流程 二、工程进度控制管理流程 三、工程施工现场管理流程 四、工程施工技术管理流程 五、工程技术验收管理流程 六、工程竣工验收管理流程 第五章 建筑施工企业材料设备精细化管理 第一节 材料设备管理制度设计 一、材料设备采购管理制度 第一条 企业成立材料设备采购领导小组，组长由工程总监兼任，组员包括材料设备部、项目经理部及财务部等有关部门人员。第二条 采购领导小组重要职责： 审定企业总部以及非法人分支机构材料设备采购管理措施及业务流程。 审定企业总部材料设备采购年度计划。 决定重大材料设备采购项目采购方式。 决定材料设备采购招标方式和供应商选择。 审定重大材料设备采购项目验收方案。 组织协调企业大宗材料设备采购活动，实现信息共享，减少采购成本。 决定采购工作中重大事项。 第三条 采购范围 材料设备种类 具 体 内 容主材水泥、钢筋、木材、预拌混泥土装饰材料饰面砖、饰面板、不锈钢制品、玻璃制品、铝合金制品、罩面板、涂料水电安装设备消防及电器设备、电气主材、需求量较大辅料、电器设备大型施工设备塔式起重机、施工升降机、混凝土输送泵、40千瓦以上发电机组、6立方米以上空压机、物料提高机、厂内运送车辆、挖掘机一般施工设备混凝土搅拌机、钢筋弯曲机、电焊机、钢筋切断机、砂浆搅拌机及发电机组 第二条 采购方式 1招标采购方式（1）招标采购方式（2）比质议价方式（3）独家采购方式 第三条 采购计划编制和审批 第四条 采购协议管理 第五条 材料设备验收 二、重要设备招标采购措施 第一条 招原则备第二条 公布招标公告和进行资格预审第三条 开标、评标和中标第四条 签订采购协议 三、材料设备运送管理制度 第一条 运送管理 1企业不一样仓库之间材料设备运送 2仓库到施工现场运送 第二条 材料设备搬运 第三条 运送费支付 四、材料设备领用回收措施 第一条 材料设备领用 第二条 材料设备回收 五、企业工程材料管理制度 第一条 材料验收入库 第二条 材料出库 第三条 材料保管保养 六、仪器设备档案管理制度 第一条 凡属归档范围内仪器设备购置申请汇报及批复文献，都要存入该仪器设备档案内。 第二条 凡属档案范围内仪器设备，到货后材料设备部检查人员要开箱验收，详细填写验收汇报一式两份，其中一份存档。第二节 材料设备管理工作流程 一、采购计划编制工作流程 有关部门汇总材料设备需求信息材料设备部分析所需材料设备类别提供有关信息确定材料设备采购方式预测采购成本和费用编制材料设备采购计划进行财务审核实行采购材料设备采购计划资料保留材料设备部经理指导预测材料设备采购数量结束总经理审批材料设备部经理审核开始 二、材料设备采购工作流程 材料设备部搜集汇总需求信息有关部门提供信息制定采购计划制作招标书和协议文本分供方考察和资格审查组织评标确定中标方签订协议材料设备验收支付货款资料汇总保留执行协议材料设备部经理审核结束总经理审批开始 三、材料设备检查工作流程 材料设备部收到材料设备到货信息项目经理部提出意见准备检查工具、测试仪器并理解有关检查原则运用检查工具、测试仪器对材料设备质量进行检查项目经理部提出意见分析检查数据进行处理检查资料立案保留组织材入库保管否是材料设备部经理提出处理意见与否合格结束 开始 第六章 建筑施工企业财务风险与防备第一节 资产酬劳与风险一、酬劳额二、酬劳率 三、资产酬劳率类型 四、风险第二节 防备财务风险基本措施 一、减少法二、回避法三、分散法四、转移法 第三节 经营活动风险与防备 一、筹资活动风险与防备第一，缺乏完整筹资战略规划导致风险。企业在筹资活动中，应以企业在资金方面战略规划为指导，详细包括资本构造、资金来源、筹资成本等。 第二，缺乏对企业资金现实状况全面认识导致风险。企业在筹资之前，应首先对企业资金现实状况有一种全面对理解，并在此基础上结合企业战略和宏、微观形势等提出筹资方案。 第三，缺乏完善授权审批制度导致风险。筹资方案必须通过完整授权审批流程方可正式实 施，这一流程既是企业上下沟通一种过程，同步也是各个部门、各个管理层次对筹资方案进行审核重要风险控制程序。第四，缺乏对筹资条款认真审核导致风险。企业在筹资活动中，都要签订对应筹资协议、协议等法律文献，企业应认真审核、仔细推敲筹资协议详细条款。在这首先，企业可以借助专业法律中介机构来进行协议文本审核。 第五，因无法保证支付筹资成本导致风险。任何筹资活动都需要支付对应筹资成本。对于债权类筹资活动来说，对应筹资成本体现为固定利息费用，是企业刚性成本，企业必须按期足额支付，用以作为资金提供者酬劳。对于股权类筹资活动来说，虽然没有固定利息费用并且没有还本压力，不过保证股权投资者酬劳同样不可忽视，企业应认真制定好股利支付方案，包括股利金额、支付时间、支付方式等，假如因股利支付局限性，或者对股权投资者酬劳局限性，将会导致股东抛售股票，从而使得企业股价下跌，给企业经营带来重大不利影响。 第六，缺乏严密跟踪管理制度导致风险。企业在筹资跟踪管理方面应制定完整管理制度，包括资金到账、资金使用、利息支付、股利支付等，并时刻监控资金动向。 筹资活动流程较长，根据筹资业务流程，找出其中关键风险控制点进行风险控制，可以提高风险管控效率（见表1）。一般来说，筹资活动中各环节重要风险控制点包括：一是提出筹资方案；二是筹资方案审批；三是编制筹资计划；四是实行筹资方案；五是筹资后管理。对于债券类筹资，企业应准时计提并及时支付债务利息，保持良好信用记录，对于股权类筹资，企业应制定科学合理并能让股东满意股利支付方案，并严格按方案支付股利。筹资费用管理事关资金提供者积极性，对培养企业良好筹资环境极为重要。 表1 筹资内部控制关键控制点、控制目与控制措施关键控制点控制目控制措施提出筹资方案进行筹资方案可行性论证1.进行筹资方案战略性评估，包括与否与企业发展战略相符合，筹资规模与否合适；2.进行筹资方案经济性评估，如筹资成本与否最低，资本构造与否恰当，筹资成本与资金收益与否匹配；3.进行筹资方案风险性评估，如筹资方案面临哪些风险，风险大小与否合适、可控，与否与收益匹配。筹资方案审批选择同意最优筹资方案1.根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批通过可行性论证筹资方案；2.审批中应实行集体审议或联签制度，保证决策科学性。制定筹资计划制定切实可行详细筹资计划，科学规划筹资活动，保证低成本、高效率筹资1.根据筹资方案，结合当时经济金融形势，分析不一样筹资方式资金成本，对选择筹资方式和不一样方式筹资数量，财务部门或资金管理部门制定详细筹资计划；2.根据授权审批制度报有关部门同意。实行筹资保证筹资活动对、合法、有效进行1.根据筹资计划进行筹资；2.签订筹资协议，明确权利义务；3.按照岗位分离与授权审批制度，各环节和各负责人对履行审批监督责任，实行严密筹资程序控制和岗位分离控制；4.做好严密筹资记录，发挥会计控制作用。筹资活动评价与责任追究保证筹集资金对有效使用，维护筹资信用1.促成各部门严格按照确定用途使用资金；2.监督检查，督促各环节严密保管未发行股票、债券；3.监督检查，督促对计提、支付利息；4.加强债务偿还和股利支付环节监督管理；5.评价筹资活动过程，追究违规人员责任。 二、资金运行风险与防备风险控制点控制目控制措施审批合法性未经授权不得经办资金收付业务；明确不一样级别管理人员权限复核真实性与合法性会计对有关凭证进行横向复核和纵向复核收支点收入入账完整，支出手续完备出纳根据审核后有关收付款原始凭证收款和付款，并加盖戳记记账真实性出纳人员根据资金收付凭证登记日志账，会计人员根据有关凭证登记有关明细分类账；主管会计登记总分类账对账真实性和财产安全账证查对、账表查对与账实查对保管财产安全与完整授权专人保管资金；定期、不定期盘点银行账户管理防备小金库；加强业务管控开设、使用与撤销授权；与否有账外账票据与印章管理财产安全票据统一印制或购置；票据由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管三、采购业务风险与防备1.编制采购计划 采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡既有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定权限和程序审批后执行。重要风险：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。重要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求精确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供对应独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具有对应审批权限部门或人员审批。第二，采购计划是企业年度生产经营计划一部分，在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目实际需要，结合库存和在途状况，科学安排采购计划，防止采购 过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经有关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。 2.请购与审批请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购申请。重要风险：缺乏采购申请制度，请购未经合适审批或超越授权审批，也许导致采购物资过量或短缺，影响正常生产经营。重要管控措施：第一，建立采购申请制度，根据购置物资或接受劳务类型，确定归口管理部门，授予对应请购权，明确有关部门或人员职责权限及对应请购程序。企业可以根据实际需要设置专门请购部门，对需求部门提出采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业采购计划。第二，具有请购权部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具有对应审批权限部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具有对应审批权限部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容与否精确、完整，与否符合生产经营需要，与否符合采购计划，与否在采购预算范围内等。对不符合规定采购申请，应规定请购部门调整请购内容或拒绝同意。 3.采购与验收采购供应过程 重要是指企业建立严格采购协议跟踪制度，科学评价供应商供货状况，并根据合理选择运送工具和运送方式，办理运送、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程状况。重要风险：缺乏对采购协议履行状况有效跟踪，运送方式选择不合理，忽视运送过程保险风险，也许导致采购物资损失或无法保证供应。重要管控措施：第一，根据采购协议中确定重要条款跟踪协议履行状况，对有也许影响生产或工程进度异常状况，应出具书面汇报并及时提出处理方案，采用必要措施，保证需求物资及时供应。第二，对重要物资建立并执行协议履约过程中巡视、点检和监造制度。对需要监造物资，择优确定监造单位，签订监造协议，贯彻监造负责人，审核确认监造大纲，审定监造汇报，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等原因，选择合理运送工具和运送方式，办理运送、投保等事宜。第四，实行全过程采购登记制度或信息化管理，保证采购过程可追溯性。验收 是指企业对采购物资和劳务检查接受，以保证其符合协议有关规定或产品质量规定。重要风险：验收原则不明确、验收程序不规范、对验收中存在异常状况不作处理，也许导致账实不符、采购物资损失。重要管控措施：第一，制定明确采购验收原则，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检查汇报后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购协议及质量检查部门出具质量检查证明，重点关注采购协议、发票等原始单据与采购物资数量、质量、规格型号等查对一致。对验收合格物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文献。验收时波及技术性强、大宗和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检查资质机构或聘任外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现异常状况，例如无采购协议或大额超采购协议物资、超采购预算采购物资、毁损物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理有关机构汇报，有关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门根据检查成果办理让步接受、退货、索赔等事宜。对延迟交货导致生产建设损失，采购部门要按照协议约定索赔。 4.选择供应商就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要环节。 重要风险：供应商选择不妥，也许导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。重要管控措施：第一，建立科学供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉状况真实性和合法性进行审查，确定合格供应商清单，健全企业统一供应商网络。企业新增供应商市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定权限和程序审核同意后，纳入供应商网络。企业可委托具有对应资质中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争原则，择优确定供应商，在切实防备舞弊风险基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价成果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出对应记录。 5.确定采购价格怎样以最优“性价比”采购到符合需求物资，是采购部门永恒主题。重要风险：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不妥，缺乏对重要物资品种价格跟踪监控，引起采购价格不合理，也许导致企业资金损失。重要管控措施：第一，健全采购定价机制，采用协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对原则化程度高、需求计划性强、价格相对稳定物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种采购执行价格或参照价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资市场供求形势及价格走势商情分析并合理运用。 6.签订采购协议（框架协议）框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出一种约定。 采购协议是指企业根据采购需要确定供应商、采购方式、采购价格等状况与供应商签订具有法律约束力协议，该协议对双方权利、义务和违约责任等状况作出了明确规定（企业向供应商支付协议规定金额、结算方式，供应商按照约定期间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。重要风险：框架协议签订不妥，也许导致物资采购不顺畅；未经授权对外签订采购协议，协议对方主体资格、履约能力等未达规定、协议内容存在重大疏漏和欺诈，也许导致企业合法权益受到侵害。重要管控措施：第一，对拟签订框架协议供应商主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议签订应引入竞争制度，保证供应商具有履约能力。第二，根据确定供应商、采购方式、采购价格等状况，拟订采购协议，精确描述协议条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购协议。对于影响重大、波及较高专业技术或法律关系复杂协议，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘任外部专家参与有关工作。第三，对重要物资验收量与协议量之间容许差异，应当作出统一规定。 7.付款 付款是指企业在对采购预算、协议、有关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购协议规定及时向供应商办理支付款项过程。重要风险：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，也许导致企业资金损失或信用受损。重要管控措施：第一，严格审查采购发票等票据真实性、合法性和有效性，判断采购款项与否确实应予支付。如审查发票填制内容与否与发票种类相符合、发票加盖印章与否与票据种类相符合等。企业应当重视采购付款过程控制和跟踪管理，假如发现异常状况，应当拒绝向供应商付款，防止出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算有关规定和企业生产经营实际，合理选择付款方式，并严格遵照协议规定，防备付款方式不妥带来法律风险，保证资金安全。除了局限性转账起点金额采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金管理，波及大额或长期预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款期限、占用款项合理性、不可收回风险等状况，发既有疑问预付款项，应当及时采用措施，尽快收回款项。四、固定资产管理风险与防备 1.固定资产获得 固定资产波及外购、自行建造、非货币性资产互换换入等方式。生产设备、运送工具、房屋建筑物、办公家俱和办公设备等不一样类型固定资产有不一样验收程序和技术规定，同一类固定资产也会因其原则化程度、技术难度等不一样而对验收工作提出不一样规定。一般来说，办公家俱、电脑、打印机等原则化程度较高固定资产验收过程较为简化，对某些复杂大型生产设备，尤其是定制高科技精密仪器，以及建筑物竣工验收等，需要一套规范、严密验收制度。重要风险：新增固定资产验收程序不规范，也许导致资产质量不符规定、进而影响资产运行；固定资产投保制度不健全，也许导致应投保资产未投保、索赔不力，不能有效防备资产损失风险。 重要管控措施：（1）.建立严格固定资产交付使用验收制度。企业外购固定资产应当根据协议、供应商发货单等对所购固定资产品种、规格、数量、质量、技术规定及其他内容进行验收，出具验收单，编制验收汇报。企业自行建造固定资产，应由建造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定资产移交使用验收单，验收合格后移交使用部门投入使用。未通过验收不合格资产，不得接受，必须按照协议等有关规定办理退换货或其他弥补措施。对于具有权属证明资产，获得时必须有合法权属证书。（2）重视和加强固定资产投保工作。对应投保固定资产项目按规定程序进行审批，办理投保手续，规范投保行为，应对固定资产损失风险。对于重大固定资产项目投保，应当考虑采用招标方式确定保险人，防备固定资产投保舞弊。已投保固定资产发生损失，及时调查原因及受损金额，向保险企业办理有关索赔手续。 2.固定资产登记造册 企业获得每项固定资产后均需要进行详细登记，编制固定资产目录，建立固定资产卡片，便于固定资产记录、检查和后续管理。重要风险：固定资产登记内容不完整，也许导致资产流失、资产信息失真、账实不符。 重要管控措施：（1）制定适合本企业固定资产目录，列明固定资产编号、名称、种类、所在地点、使用部门、负责人、数量、账面价值、使用年限、损耗等内容。（2）按照单项资产建立固定资产卡片，资产卡片应在资产编号上与固定资产目录保持对应关系，详细记录各项固定资产来源、验收、使用地点、责任单位和负责人、运转、维修、改造、折旧、盘点等有关内容,便于固定资产有效识别。固定资产目录和卡片均应定期或不定期复核，保证信息真实和完整。 3.固定资产运行维护 重要风险：固定资产操作不妥、失修或维护过剩，也许导致资产使用效率低下、产品残次率高，甚至发生生产事故，或资源挥霍。重要管控措施：（1）固定资产使用部门会同资产管理部门负责固定资产平常维修、保养，将资产平常维护流程体制化、程序化、原则化，定期检查。（2）固定资产使用部门及管理部门建立固定资产运行管理档案，并据以制定合理平常维修和大修理计划。 （3）固定资产实物管理部门审核施工单位资质和资信，并建立管理档案；修理项目应分类，明确需要招投标项目。修理完毕，由施工单位出具交工验收汇报，经资产使用和实物管理部门查对工程量并审批。重大项目应专题审计。（4）企业生产线等关键设备运作，操作人员上岗前应由具有资质技术人员对其进行充足岗前培训，特殊设备实行岗位许可制度，需持证上岗，必须对资产运转进行实时监控，保证资产使用流程与既定操作流程相符，保证安全运行，提高使用效率。 4.固定资产更新（升级）改造 固定资产更新有部分更新与整体更新两种情形，部分更新目一般包括局部技术改造、更换高性能部件、增长新功能等方面，需权衡更新活动成本与效益综合决策； 整体更新重要指对陈旧设备淘汰与全面升级，更侧重于资产技术先进性。重要风险：固定资产更新改造不够，也许导致企业产品线老化、缺乏市场竞争力。重要管控措施：（1）定期对固定资产技术先进性评估，结合盈利能力和企业发展可持续性，资产使用部门根据需要提出技改方案，与财务部门一起进行预算可行性分析，并且通过管理部门审核同意。 （2）管理部门需对技改方案实行过程适时监控、加强管理，有条件企业建立技改专题资金并定期或不定期审计。 5.固定资产清查 企业应建立固定资产清查制度，至少每年全面清查，保证固定资产账实相符、及时掌握资产盈利能力和市场价值。固定资产清查中发现问题，应当查明原因，追究责任，妥善处理。重要风险：固定资产丢失、毁损等导致账实不符、或资产贬值严重。 重要管控措施：（1）财务部门组织固定资产使用部门和管理部门需定期进行清查，明确资产权属，保证明物与卡、财务账表相符，在清查作业实行之前编制清查方案，通过管理部门审核后进行有关清查作业。 （2）在清查结束后，清查人员需要编制清查汇报，管理部门需就清查汇报进行审核，保证真实性、可靠性。 （3）清查过程中发现盘盈（盘亏），应分析原因，追究责任，妥善处理，汇报审核通过后及时调整固定资产账面价值，保证账实相符，并上报立案。 6.固定资产抵押质押 抵押是指债务人或者第三人不转移对财产占有权，而将该财产抵押作为债权担保，当债务人不履行债务时，债权人有权依法以抵押财产折价或以拍卖、变卖抵押财产价款优先受偿。质押也称质权，就是债务人或第三人将其动产移交债权人占有，将该动产作为债权担保，当债务人不履行债务时，债权人有权依法就该动产卖得价金优先受偿。企业有时因资金周转等原因以其固定资产作抵押物或质物向银行等金融机构借款，如到期不能偿还借款，银行则有权依法以该固定资产折价或拍卖。重要风险：固定资产抵押制度不完善，也许导致抵押资产价值低估和资产流失。 重要管控措施：（1）加强固定资产抵押、质押管理，明晰固定资产抵押、质押流程，规定固定资产抵押、质押程序和审批权限等，保证资产抵押、质押通过授权审批及合适程序。同步，应做好对应记录，保障企业资产安全。（2）财务部门办理资产抵押时，如需要委托专业中介机构鉴定评估固定资产实际价值，应当会同金融机构有关人员、固定资产管理部门、固定资产使用部门现场勘验抵押品，对抵押资产价值进行评估。对于抵押资产，应编制专门抵押资产目录。 7.固定资产处理 重要风险：固定资产处置方式不合理，也许导致企业经济损失。重要管控措施：企业应当建立健全固定资产处置有关制度，采用对应控制措施。 （1）对有效期满、正常报废固定资产，应由固定资产使用部门或管理部门填制固定资产报废单，经企业授权部门或人员同意后对该固定资产进行报废清理。 （2）对有效期限未满、非正常报废固定资产，应由固定资产使用部门提出报废申请，注明报废理由、估计清理费用和可回收残值、估计处置价格等。企业应组织有关部门进行技术鉴定，按规定程序审批后进行报废清理。 （3）对拟发售或投资转出及非货币互换固定资产，应由有关部门或人员提出处置申请，对固定资产价值进行评估，并出具资产评估汇报。报经企业授权部门或人员同意后予以发售或转让。企业应尤其关注固定资产处置中关联交易和处置定价，固定资产处置价格应报经企业授权部门或人员审批后确定。对于重大固定资产处置，应当考虑聘任具有资质中介机构进行资产评估，采用集体审议或联签制度。波及产权变更，应及时办理产权变更手续。 （4）对出租固定资产由有关管理部门提出出租或出借申请，写明申请理由和原因，并由有关授权人员和部门就申请进行审核。审核通过后应签订出租或出借协议，包括协议双方详细状况，出租原因和期限等内容。 五、工程项目风险与防备一、工程立项环节风险及管控措施（1）编制项目提议书 项目必要性和根据；产品方案、拟建规模和建设地点初步设想；投资估算、资金筹措方案设想；项目进度安排；经济效果和社会效益初步估计；环境影响初步评价等。重要风险：投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节；项目提议书内容不合规、不完整，项目性质、用途模糊，拟建规模、原则不明确，项目投资估算和进度安排不协调。 重要管控措施：第一，企业应当明确投资分析、编制和评审项目提议书职责分工。第二，企业应当全面理解所处行业和地区有关政策规定，以法律法规和政策规定为根据，结合实际建设条件和经济环境变化趋势，客观分析投资机会，确定工程投资意向。第三，企业应当根据国家和行业有关规定，结合本企业实际，规定项目提议书重要内容和格式，明确编制规定；在编制过程中，要对工程质量原则、投资规模和进度计划等进行分析论证，做到协调平衡。第四，对于专业性较强和较为复杂工程项目，可以委托专业机构进行工程投资分析，编制项目提议书。第五，企业决策机构应当对项目提议书进行集体审议，必要时，可以成立专家组或委托专业机构进行评审；承担评审任务专业机构不得参与项目提议书编制。第六，根据国家规定应当报批项目提议书必须及时报批并获得有效批文。 （2）可行性研究 项目概况；项目建设必要性和市场预测；项目建设选址及建设条件论证；建设规模和建设内容；项目外部配套建设；环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水；总投资及资金来源；经济、社会效益；项目建设周期及进度安排；招投标法规定有关内容等。可行性研究汇报一经同意，投资估算就是详细项目投资最高限额，其误差一般应控制在10%以内。 重要风险：缺乏可行性研究，或可行性研究流于形式，导致决策不妥，难以实现预期效益，甚至也许导致项目失败；可行性研究深度达不到质量原则和实际规定，无法为项目决策提供充足、可靠根据。重要管控措施：第一，企业应当根据国家和行业有关规定以及本企业实际，确定可行性研究汇报内容和格式，明确编制规定。第二，委托专业机构进行可行性研究，应当制定专业机构选择原则，保证可行性研究科学、精确、公正。在选择专业机构时，应当重点关注其专业资质、业绩和声誉、专业人员素质、有关业务经验等。第三，切实做到投资、质量和进度控制有机统一，即技术先进性和经济可行性要有机结合。建设原则要符合企业实际状况和财力、物力承受能力，技术要先进合用，对于拟采用工艺，既要考虑其对产品质量提高作用，又要考虑企业营销状况和走势，防止盲目追求技术先进而造。 （3） 项目评审与决策 重要风险：项目评审流于形式，误导项目决策；权限配置不合理，或者决策程序不规范，导致决策失误，给企业带来巨大经济损失。 重要管控措施：第一，企业应当组建项目评审组或委托具有资质专业机构对可行性研究汇报进行评审。项目评审组组员不得参与可行性研究，