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项目的供应管理1 项目供应管理概论10 资源获得性供应管理项目供应管理的目标是及时、经济、稳定地保障项目的资源供应。有许多项目管理课本把本章节的内容简称为采购管理，这是不准确的。若按英文直译的意思，本章内容的准确说法应该是获得性供应管理（Procurement / Outsourcing）。在项目所获得的资源中，采购只是其中的方式之一，还有很多资源并不是通过采购获得的，例如租借、外包、上级调拨、客户提供等，但是它们都在本章节讨论的范围之内。在项目组织中，最令人羡慕的位置莫过于采购供应部门的主管了，因为他们掌管花钱，到处被奉为上帝。我在项目管理培训时，常常因为时间紧张需要省略部分教学内容，征求学员意见时，首先被提议省略的往往就是采购供应管理。学员的理由很朴素：挣钱不容易，可是花钱谁不会啊？怎么当上帝还用教吗？这就是我为什么坚持要把本章节的标题从采购管理更正为供应管理的原因。很多人只看见了采购，没看见供应，于是只看见花钱的潇洒，没看见责任之重大。这叫只见贼吃肉，不见贼挨打。项目采购供应部门如同军队中的军需部门。俗话说，兵马未动，粮草先行；外行谈战略，内行谈粮草。古代战争打的就是粮草，现代战争拼的更是资源，归根结底，战争有一半是在考验敌我双方的供应链。当过兵的人都知道，一场仗打下来，屁股上挨板子最多的就是军需官，他们手中掌握的物资粮草，关系到成千上万人的生命，这付担子不是什么人都能扛得住的。作为项目供应主管，往往要面临着资金不足、供货期紧迫、货源短缺、价格波动、市场信息不完备，质量缺陷、资源供应冲突等很多重大压力，其中任何一个链条的断裂，都会造成项目拖期甚至中止。尤其是在中国这样一个市场机制不完善，商业信誉又不健全的大环境中，项目供应主管往往会成为整个团队的众矢之的。在中国，造成项目工期拖延的原因中，团队本身效率的原因往往是次要的，大部分原因都出在“第三方依存关系”的供应环节上，最后板子多数会落到供应主管屁股上。可以说，项目采购供应主管就是项目的半个当家人。可当好这个家绝非易事，需要学会在资金、时间和质量三方面的约束条件下运筹帷幄，通过一系列有效的制度、方法和流程，保障供应链的稳定运行。图-9.10归纳了项目所需的资源以及获得方式。项目所需的资源基本上可以归结为两大类，一是物质资源，二是人力资源，其获得方式可以归纳为三种：1. 外购，即以货币等价交换形式获得资源。对于人力资源，采购就相当于招聘；2. 外包，即委托分包商代为加工的资源，对于人力资源，外包加工相当于外训；3. 外租，即租借某种资源在特定时期的使用权，对于人力资源相当于借用外脑。图中显示的还有两种重要的资源，项目管理知识体系没有涉及，一是资金，二是技术。前者靠融资或信贷方式获得，后者靠购买或合作的方式获得。关于人力资源的供应问题，我们已经在人力资源管理的章节讨论过了。关于资金和技术的获得，笔者另有专著论述。本章节主要阐述物质资源的获得性供应。11 供应管理的重要意义随着社会的进步，供应链的管理在项目管理中的地位越来越重要，原因在于项目核心资源日益虚化的大趋势。图-9.11a表现了这一虚化过程的三个台阶。 在传统的卖方市场，项目的核心资源是生产资料，项目的其他资源以生产资料为中心进行集成。那时候，项目管理中心一般都设在企业生产基地，在物流、资金流和信息流这三大流中，物流是主角，其他的两大流都从属于物流。 随着社会进入买方市场，项目的核心资源从生产资料变成了市场资源，其他的资源则围绕着市场资源进行集成。于是，项目管理中心从生产基地转移到了作为消费和集散中心的大城市。项目组织虚拟化了，谁手中握有订单，谁就能调动全社会其他资源。三大流中资金流变成了主角，其他两大流都围绕着资金流动。 随着信息化社会到来，项目的核心资源再一次转变为信息资源，其他的资源均以信息为中心进行集成。项目的管理中心变成了一个接待客户的场地加一个电脑主机，项目管理团队可以散在世界任何角落，通过网络进行沟通和控制。项目组织彻底虚化了，只依靠核心技术和商务模式来组合整个社会的资源，三大流中，信息流变成了主角，其它两大流都在围绕着信息流而流动。企业虚拟化了，项目虚拟化了，组织虚拟化了，管理也虚拟化了。一方面，是社会的发展为这个趋势提出了客观要求，另一方面，技术的进步也为此创造了客观条件。在知识经济时代，特定知识结构的人才组合变成了组织的核心竞争力。技术更新的速度和市场变化的速度越来越快，项目管理变成了一个高风险的运作。为了降低风险，项目组织最明智的选择，就是只保留核心竞争资源，其他的资源则通过价值链集成。而交通、通信、信用服务的发展，使跨越时空的信息传输和瞬时交易成为可能，为虚拟化组织的运行奠定了坚实的物质基础。如今，有很多手中掌握着亿万大项目的项目公司，不过是区区咨询公司，除了十几个人脑和十几台电脑之外几乎一无所有。在整个项目运作过程中，他们只须抓住计划和控制两头就游刃有余了。至于中间的项目实施过程，则完全依赖庞大的采购供应体系维持。这就是我们在人力资源管理章节中提到的价值链式网络组织。对于这类项目组织来说，采购供应链，就是它的生命线。社会在变革，很多传统的采购供应管理理念已成历史，而新的管理理念需要适应新的形势，跟上时代的脚步。从图-9.11b的中我们可以看到，现代采购供应市场环境的发展趋势对于项目的供应管理喜忧参半，一方面供应条件更加有利，另一方面难度也大大增加。 有利的趋势：供应商数量增多及地域范围扩大，意味着货源更加丰富，可选择余地越来越大，日趋激烈的市场竞争使采购方可获渔翁之利。同时，物流行业的发展，也将大大提高项目供应链的运行效率。 不利的趋势：需求周期日益缩短，但需求品种日益增加，采购批次越来越密，采购批量越来越小。这一趋势为项目的供应管理水平提出了更高的标准，要求尽可能缩短交货周期，减少资金占压，降低库存；要求搜集更加详尽的市场信息，并及时跟踪市场动向，提高应对突发需求的反应速度。12 供应链涉及的干系人如图-9.12所示，项目的资源获得性供应通常涉及四方主要的干系人，项目组织分别以不同的模式，从上述四类干系人处获得资源供应。 资源供应商：从供应商那里采购或租用项目所需资源，是项目组织获得资源的最普遍的模式。所谓的采购管理，实际上就是针对这种典型模式。 项目分包商：即采用招标或招聘方式，委托分包商承担项目的部分工作。项目组织通过这种模式获得的主要不是物质资源，而是劳务和技术服务。 项目发起人：从项目发起人那里获得资源，属于非商业性的供应模式。这种情况一般项目组织不是独立法人，只是项目发起人组建的临时团队。项目是指派给项目团队的指令性任务，因此项目发起人有义务提供项目实施的核心资源，其余则提供资金由项目团队自行采购。例如，公司高层领导派技术部门组成一个项目团队，为整个公司大楼安装局域网。这显然是一个内部指令性项目，原材料可以在外采购，但公司至少需要为项目团队提供施工工具及检测仪器等资源。 项目的客户：项目组织从客户处获得资源，往往出于某种协议安排。最常见的情况是，项目组织是分包商，而客户是总包商，客户在分包项目时承诺为项目提供某些核心资源。例如，笔者的公司在委托分包商加工集成电路板时，需要为加工企业提供核心芯片。在家庭装修项目中，如果客户与装修公司签订的协议是包工不包料的话，就需要客户按自己喜好采购一些主要的原材料，提供给装修公司施工。上述可见，采购管理只能涵盖第一种获得资源的模式，而后三种供应模式都不属于项目组织的采购范围，但是却都在项目供应管理的范围内。13 供应链形成的三要素资源的供应链意味着在供需双方之间建立稳定持久的交易关系，如图-9.13所示，它的形成依赖于三大基本要素： 信息：是连接需求与供给的纽带，需求方要知道供应方何处何时有供给，而供应方要知道需求方需要什么，何时需要。没有信息渠道，供需双方均在黑暗中摸索，靠碰运气达成交易，关系不可能是稳定的。 标准：仅有供需信息渠道还不够，交易双方还需要就产品的适用标准达成共识，这个适用标准最终将建立在一套统一的质量标准基础之上。质量的适用性不对路或者不稳定，交易也不可能持久。 利益，光有供需信息和适用标准还不足以促成交易，还需要有互利双赢的结果。只有一方得益的买卖只能是一锤子买卖。供应链既然是建立在稳定基础上的持续交易，没有互利互惠，何谈稳定？14 项目供应管理全过程如图-9.14所示，采购供应管理的整个过程由以下具体工作组成：1. 供应管理决策：决定哪些资源自制，哪些资源外购或外包，这是整个供应管理最基本的决策；如果决定自制，则属于质量管理和时间管理范畴；如果决定外购或外包，则根据项目的资源需求计划制定采购供应计划。2. 制定采购计划：采购供应管理计划包括两个部分，一是制定采购的需求计划，包括获得资源的策略和评价指标；二是制定采购的作业计划，包括安排采购或招标的工作流程、日程安排，使供应工作的进度与项目实施的进度相互衔接。3. 实施采购计划：根据采购计划进行市场调研，向供应商发盘询价，考察产品和供应商，洽谈交易条件，起草采购合同，实施招标。4. 合同跟进收尾：根据合同履约跟进记录，检查合同履约状况，对未尽事宜进行善后处理。对采购合同及附属文件整理归档，进行合同审计。2 供应的决策和计划20 项目供应计划的编制项目的采购供应计划要与整个项目总体计划协调统一。图-9.20显示了制定采购供应计划的流程。采购计划编制的输入依据：1. 组织过程资产。主要包括项目的各项管理计划的输出结果。 资源需求计划。供应是针对需求而言的，因此需要根据成本计划中的资源需求计划明确资源供应的种类和数量。 项目范围说明。项目范围说明书包括了项目可交付成果的功能和特性要求，应达到的质量标准和技术规范。不同质量的产品，对选用材料的质量等级和工作人员的素质会有很大不同。即使同一种产品，军用或民用的质量及成本要求也不同，军用品往往质量刚性不计成本，而民用则要考虑性价比，对此供应方需要选用不同等级的零配件来生产。 其他管理计划。供应管理计划除了与项目的质量及成本计划紧密相关之外，还需要与其他的计划衔接，例如需要与工期计划衔接，以便保证及时供应；需要与沟通计划衔接，以便建立与供应商的沟通渠道。 风险识别清单。采购计划还需要与风险计划衔接，以便制定供应链意外断裂时的应对预案。2. 事业环境因素。主要包括各项外部约束条件和市场背景因素。 外部约束条件。供应管理计划不但要受到项目质量、成本、时间这三条边界的约束，而且还可能受到国家法规，社会信誉环境，金融环境，法制环境，技术检验手段，交通运输条件，产品供求关系，价格及汇率水平及波动趋势，国际贸易摩擦等诸多因素的约束。这些都将成为制定供应管理计划不可或缺的参考依据。 市场行情信息。货源和品种的选择，需要建立在对市场信息充分了解的基础上。所需资源从何处可以获得？用什么方式获得？性价比如何？哪个供货商的服务更好？供货周期能否满足要求？都需要通过信息分析做出判断。 计划假设前提。所有的计划都是建立在某些假设前提之上的，例如采购的成本估算就是基于市场平均价格及货币汇率不变的假设前提下测算的，采购供应的时间计划也是基于当前的运输效率的假设前提下制定的。假设条件的准确度直接关系到计划的精确性，如果假设前提估计不准确，整个计划就是建立在沙滩上的建筑。采购供应计划的输出结果：1. 自制或外购的决策。这是采购管理，也是项目管理最根本的决定。2. 采购管理计划，包括对外的采购需求计划和对内的采购作业计划。 采购需求计划，即获得资源的总体策略和指标体系。除自己制造的产品之外，哪些资源外购、外包、外租；选择产品和选择供应商的标准；如何确定最佳的订货批量及供应周期，如何争取有利的价格和交易条件等。 采购作业计划，即制定实现上述需求计划的流程，作为采购供应人员的行动指南。因此，采购作业计划一定要制定得具体明确，它包括执行采购的具体时间、步骤、责任人、执行办法、对具体采购产品的要求及注意事项等。3. 采购标准化文件。为了使采购作业规范统一，减少因采购人员的个人因素而产生的差错，便于统一管理，应当尽量将采购过程中所使用的文件制成标准化的文本。常用的标准格式的文件如：标准的采购合同，标准的劳务合同，标准的招标文件等。文档的标准化实际上体现了我们前面曾论述过的框架式思维模式，它可以提高采购工作的效率，减少重复劳动，缩短组织的学习过程。4. 采购要求说明。是采购方向供应商或分包商发盘的正式文件，是今后与供应商和分包商进行谈判的基础，也是为他们的回盘或投标提供的决策依据。一般情况下，每项独立的采购工作都应有各自的采购要求说明文件。但这些说明文件并不是硬性规定，它应当具有适当的灵活性，当市场行情发生变化时可以及时调整，还可以通过和卖方的谈判沟通适当修改。5. 计划变更申请。采购计划的编制有可能引起其他计划的变更，需要提交变更申请以便通过集成变更控制，对所有变更进行综合评估和处理。6. 招标评估标准。具体内容请参见本章9.36节。采购供应计划的信息分析处理和文件编制，会涉及到大量技术问题，供应部门主管应会同项目组织内部有关部门主管共同进行。有很多项目组织为此专门聘请外部专业人员，如造价师，设计院，专业咨询机构来协助制定供应计划。关于编制采购供应管理计划涉及到的工具和方法，我们将在下面的章节中详细论述。21 供应管理的根本决策做什么，不做什么，是项目的根本决策，属于范围管理；自己做什么，别人做什么是另一项根本决策，属于采购供应管理。根据项目的资源需求计划，供应管理首先要确定，哪些资源由项目组织内部制作，哪些应当从外部获得。做出这一决策需要考虑以下几个因素： 质量因素：项目组织要对可交付成果的最终质量负责，因此对资源的选取首先要保证满足项目的质量要求。质量问题的背后，实际上是高度专业化分工造就的核心竞争力。专业化程度越高，核心竞争力越明显，质量越有保证。 成本因素：外部获得资源，往往可以充分享受社会分工所带来的好处。选择专业技术水平高的供应商，一般可以在同等质量的条件下降低制造成本。但是外部获得资源同时也会增加交易成本。因此，决策时需要在降低的制造成本与增加的交易成本之间进行权衡，如果前者较大，则取外部供给，如果后者较高则宁愿自制。 工期因素：项目对资源需求多有时间约束，特别是关键路径上的资源供应，时间约束往往比成本约束更加刚性。在同等质量条件下，虽然有时自制的成本较低，但是如果生产周期较长，有可能突破时间约束，那么即便多付出一些成本，也可以考虑从外部获得。项目组织从外部获得资源，也有三种主要模式：外购、外租、外包。选取何种模式，也需要对各种因素进行综合考虑，其中最主要的是成本因素。 外购：比较适合于通用性、标准化的资源。规格化的批量生产，不但能够保障较高的质量，同时能够保证较低的成本。除非项目本身有特殊的需求，一般选择通用的标准产品总是比较明智的。 外租：一般适用于那些价格昂贵的耐用设备、不通用的特殊设备、或者短时间临时使用的设备。另外项目本身的特点也是考虑因素之一。如果是独特项目，设备无法在下一个类似项目中继续使用，即使是通用设备也没有必要购买，租借是综合成本最低的选择。 外包：往往适于那些需要特殊工艺加工的非通用及非标准化资源，分包商能够提供的核心资源是非物质的，更多的体现为劳务和技术服务。只有在市场上买不到标准规格的衣服时，才需要裁缝量体裁衣。裁缝提供的核心资源不是衣服的布料，而是特殊的劳务和技术服务。上述可见，自己做什么，别人做什么的决策，实际上涉及到一个多变量最优化求解的问题。这个最优化的解，最终建立在三个基本判断上： 相对分工优势。经济学的奠基人之一李嘉图在论述分工优势的时候，并没有把它看作一个非此即彼的绝对概念，社会上大部分分工的决定，实际上并不取决于你在某件事上比别人有绝对优势，而是取决于自己与自己比，在不同事情上的相对优势。我曾经招聘过许多秘书，她们中没有一个人的测试纪录超过我的打字速度。我也聘用过许多保姆，但是没有一个保姆做饭的水平超过我。但是我并没有因为自己的绝对优势就不要秘书，不请保姆。我要考虑的是相对优势，也就是说，如果我把花在打字和做饭上的时间用于技术含量更高的工作，可以创造相对更多的效益。 相对约束刚性。在项目管理实践中，绝对的刚性约束是很少见的。刚性的概念大多是相对的，甚至刚性程度也是经常变化的。大多数情况下，我们很难用非此即彼的概念去判断质量和成本哪一个是刚性，用8:2或者7:3之类的权重概念描述相对刚性化程度反而更适用一些。 相对交易风险。这在现实中也是一个不容忽略的问题。在中国，之所以很多企业宁愿搞大而全小而全，所有的东西都自己制造，并非他们不懂相对分工优势的道理，而是处在信誉和法制不健全的经济环境中，商场上的履约率很低，交易风险太大了。相对风险而言，自己制造虽然没有优势，但是自己掌握命运，万事不求人，风险小得多。你不能说这不是一个明智的决定。图-9.21提供了一个简单的矩阵工具，可以有助于我们对此进行量化评估。我们用一个学校教学仪器的例子来说明这个工具的使用方法。学校的教学仪器可以选择自制、外购、租借三种方式获得。做出决策之前，首先要对这件仪器的质量、成本和时间重要性分别设定一个权重。 质量指该设备功能的适用性、精密程度和耐用性方面的要求，给予50%的权重； 成本主要指一次性投资额度和日常维护费用，给予30%的权重； 时间指使用该设备的紧迫性、经常性、方便性的要求，给予20%的权重。从上述权重的比重中，我们基本上可以看出三项约束之间的相对刚性程度，显然质量是最重要的，而时间的约束最具弹性。然后，我们需要分别分析三种资源获得方式的利弊评分，在某一个约束条件下的优势越高，评分越高。 买零件自己组装：不能保证质量，质量评分30；但可大大降低投资成本，成本评分80；但要花费较多时间，时间方面评分50分。 外购品牌产品：质量好，功能强，耐用，质量评分90分；但资金投入较多，成本评分20；市场上有现货，购买之后可随时使用，时间评分100。 租用品牌产品：质量与外购接近，但是可能是使用过的，因此质量评分80；租赁比购买大大节省了一次性投入成本，但又增加了使用成本，成本评分30；租赁设备不能保证随时用及时有，但比自制仍旧省时方便得多，时间方面评70分 。将上述每行得分分别与权重相乘，然后加总得出每种资源获得方式的综合评分，然后根据计算得分多少评估优劣。从计算结果看出，外购获64分，为最佳方案；其次是租借，得60分，自制获49分，为最差方案。22 采购决策的基本要点如果决定自制，需要与质量、成本、工期管理计划衔接。如果决定外购，我们将进入采购管理领域。外购的基本决策确定之后，如图-9.22所示，我们将根据3W+3M的框架式思维模式进行六个方面的决策： What，采购什么？即如何选购适当的产品。我们至少可以参考六项指标：符合性、规范性、经济性、通用性、可获性、可扩展性，获得最高的性价比。 When，什么时候采购？即确定恰当的订货周期和交货期限，一方面最大限度地降低停工待料的风险，另一方面最大限度地减少库存成本。 Whom，向谁采购？即选择供应商。按照长期战略合作伙伴的标准，考察供应商的质量管理水平，信誉程度，生产和技术开发实力等。 How Many，采购多少？即确定适当的订货批量，包括各种资源的适当比例关系，以便使项目的采购和库存综合成本降到最低。 How Much，以什么价格购买？即争取有利的合同价格。决定合同价格的原则除了节约采购成本之外，还要考虑尽可能降低交易风险。 How，如何交易？即争取有利的交货条件，包括包装要求，运输条件，交货地点，保险条款，检验方式，付款方式，违约处理，售后服务等。上述六项采购决策，我们分别在下面的章节中详细叙述。23 选择适当产品的原则选择适当的产品，关键是为选购产品设置质量指标。我们前面提到，选择人才的标准是主观的不是客观的，选择产品也是同样。适用的产品不是追求高精尖的最优值，而是追求性价比的满意值。因此，如图-9.23所示，选购产品应综合考虑以下六个条件：n 符合性，即产品的功能可以满足项目的使用标准和质量要求，这是选购产品的最基本条件。一个多媒体制作项目，采购电脑的速度至少可以满足音像处理的功能；一个培训项目，采购的投影仪的亮度至少可以让整个教室的人看清楚。n 规范性，即产品质量必须符合和国家法规及标准，这是选购产品的底线条件。例如采购的汽车排放标准，不能超出国家规定的环保指标，无线通讯设备不能超过国家规定的辐射指标，保健品不能违反国家规定的食品及药品安全标准。n 经济性，不但涉及到质量标准与采购成本之间的权衡，而且还涉及到采购成本和使用成本之间的权衡。第一个权衡是在满足使用功能的基础上，最大限度地节约采购成本，或者在成本约束的前提下，最大限度地满足使用功能。例如，办公用的电脑只要能满足一般文字数据处理即可，不用考虑多媒体处理的功能以及造型美观，以便降低采购价格。第二个权衡意味着要全面考虑投资成本和运营成本，使两者的综合成本达到最低。例如有的日本彩色打印机购买价格非常便宜，但是换一套彩色墨盒的价格差不多是设备本身的一半，如果你只考虑投资成本，今后你将为运营成本付出重大代价。很多中国企业在购买日本设备时，都在物美价廉的诱惑下掉进了这样的陷阱，维护时往往需要花天价从日本进口专用零部件。n 通用性，如果不是针对性非常强的专业产品，尽可考虑满足多项功能的需求，以便提高资源的使用效率。例如，项目需要一辆交通工具，如果买辆小轿车，去机场车站接人比较方便，但是不能运货；可是如果考虑运货功能而买辆卡车，则去机场车站接人不方便。最后若兼顾两方面的功能，可以买一个面包车，兼有载人和拉货的通用功能。实际上，产品的通用性在我们日常购物中是经常要考虑的因素，买一个手机，如果它除了通话之外还能摄影录音上网，岂不是更好？n 可获性，即尽量选择能够方便及时得到的产品。这对于缩短供货周期、得到及时的售后服务都有很大好处。有时宁可价格贵一些，或者质量稍差一点，也要选择供货及维修方便的产品。笔者在九十年代在香港买的笔记本电脑，当时的性价比确实优于国产货，但是维修的时候却因为北京没有零件折腾了三个月，不得不把我的电脑邮到香港去修，最后竟是肉包子打狗，一去不回了。从此之后我得了一个教训，再好的东西不如家门口的好，换个零件随手可得。n 扩展性，即选购产品需要适当的前瞻性。有些产品不但要考虑适应今天的用途，还要考虑今后发展的前途，不但要考虑适应今天的技术水平，同时要考虑到适应将来的技术水平。例如，你买一台电脑，为了节约眼前的成本，可以省略某些多媒体的功能设施。但是同时你也要考虑，万一哪天需要多媒体功能的时候，内存是否有扩展余地，机箱插槽是否有添加扩展功能板块的余地。如果订购的是大型生产设备，还会有很多实际的问题需要考虑。例如，是否有足够的符合设备工艺要求的原材料供应？设备是否有足够的弹性来应付产品的变化？是否有足够的备用零件可供维修维护？是否需要大量的专业操作训练？与其他设备配合是否良好？供应商售后技术服务水平如何？设备安全性如何？如果你把上述所有问题都考虑到了，并都得到了满意的答案，那么你采购的产品基本上可以被称为适当的产品了。24 争取有利的合同价格除非购买标准化的产品，否则供应商往往需要根据订货合同加工后交货，这就涉及到合同定价的问题。如图-9.24a所示，项目采购的合同定价基本上可以分为四大类。1. 固定价格合同：即买卖双方按照洽谈条件锁定合同价格。从图中的风险箭头指向可以看出，固定价格合同对买方风险最小，而卖方风险最大。万一供应商对成本估计不准，或者中途原料涨价，则有可能落得个赔本赚吆喝。不过买方虽然成本风险小，但是质量风险大，因为卖方有偷工减料挤出利润的动机。2. 单位价格合同：先商定单位价格，合同总价等于供货量或劳务量乘单位价格。例如律师费按工作小时计费，翻译费按照翻译字数计费，土建工程按完成土方计算劳务费，房租按照占用的平方米面积计费，电话或网络按照通信时间计费等。单位价格总的来说仍旧对买方比较有利，在享受固定价格好处的同时，精确的计量也可以防止偷工减料，使质量风险相应降低；另一方面，卖方的风险也相对降低了，因为计量的主动权往往在卖方手中。3. 浮动价格合同：一般这种合同价格适用于两种情况，一是项目所需资源供应具有季节性，需要随着淡旺季调整价格；二是项目生命周期长，资源价格长期的走向具有不确定性。例如三峡工程这样的大项目施工期超过了二十年，这期间劳动力价格、原材料价格和设备租赁价格都发生了很大变化，通货膨胀率高达三位数以上，如果供应商仍旧按照当初合同的协议价格供货，恐怕早就倾家荡产了。图-9.24b提供的价格滑动计算公式，就是通常用于长工期项目的模型。从中我们可以看到，浮动价格显然大大地减少了供应商的风险，使他们有了把系统风险因素转嫁给买方的可能，因而使风险的天平开始向采购方倾斜。4. 成本补偿价格：即以核定的生产成本为基准，外加一定比例或一定额度的利润。这种定价方式显然对卖方最为有利，旱涝保收，而所有的风险基本上由买方承担。对买方来说，成本补偿价格合同进一步降低了质量控制的风险，因为供应商不仅不会偷工减料，而且还会尽量使用最好的材料；但是这又大大增加了成本控制的难度，因此，需要对供应商或分包商生产的全过程紧密控制。最常见的成本补偿价格合同有三类：成本补偿计价模式计算公式核定成本+比例利润总价 = 核定成本 x （1 + 利润比例）核定成本+固定利润总价 = 核定成本 + 定额利润实际成本+奖励提成总价 = 实际成本 + 固定劳务费 + （ 估算成本 实际成本 ）x 奖励提成率在上述三种成本补偿价格模式中，第一种方法对买方最不利，因为卖方有加大成本基数，垫高利润比例的强烈动机。第二种方法比前一种方法好了一些，成本与利润脱钩，卖方失去了加大成本的动机，但是也不会产生节约成本的动机。第三种方式对买方最有利，不但遏制了卖方加大成本的动机，而且还能产生节约成本的动机，另外，估算成本实际上为合同总价封了顶。但是这种方式对买方估算成本的准确程度是一种考验，如果估计偏高，总成本并不一定会节约，一般在买方对资源成本比较熟悉的情况下才使用。一个办公室装修项目，业主与装修公司签订了成本补偿+奖励提成的价格合同，具体条款为：成本估算10万元，其中包括额定劳务费1万元，节约成本奖励提成比例为15%。工程完工后，决算成本花了8万元。将数据代入上面的公式： 工程总价 = 80,000 + 10,000 + ( 100,000 80,000 ) x 15% = 93,000 元业主工程总价实际花了93,000元，比原估算成本节约7,000元。而装修公司的实际劳务收入为93,000 80,000 = 13,000元，比额定劳务费增加了3,000元。这显然是一个皆大欢喜的双赢结局。 25 最佳订货批量与周期确定最佳的订货批量与订货周期，是降低采购成本的重要手段。但是在这个问题上，我们常常陷入两难的境地。如果我们采取大批量订货的方式，并拉长订货周期，无疑可以降低单位产品采购价格，并降低订货和运输成本；但是这样会增加库存成本，并提高流动资金占用成本。可是如果我们采取小批量订货的方式，要求及时送货，无疑可以降低库存成本和流动资金占用成本；但是这又会提高单位产品采购的价格，同时增加订货和运输成本。图-9.25用一个坐标表达了批量与供期之间的关系。纵坐标表示空间概念，横坐标表示时间概念。图中可以看到，资源供给的空间优化和时间优化，各涉及两个方面的问题： 订货批量的最优化，即每次订货量多少，既不会造成资源短缺的风险，导致项目停工待料，又不会形成库存积压，占用多余的流动资金。 货品比例的最优化，项目所需多种资源之间的比例关系，正如木桶原理，最佳比例关系等于木桶的板一样长，可以获得最大的产出效益。 供给交货的及时性，即什么时候需要，只要一个电话，随要随有。 供给交货的准时性，即说好了什么时候交货，决不会拖延供货期。如果我们能够使项目的资源供给，在空间和时间上都达到上述四个方面的最优化标准，结果就是零库存。零库存是几乎所有组织都追求的一种境界，但是在现实中，它就像地平线一样，是永远看得见达不到的地方。正如那个著名的狗追兔子的游戏，理论上我们只能无限逼近那个理想的状态。库存是为了防范风险而准备的，如果没有库存，万一出现意外情况，我们用什么备用物资去应对呢？零库存意味着不留隔夜粮，今天买的今天吃完。这种小批量进货的方式，很难享受到批发价格，虽然节约了库存成本，但是有可能增加采购成本。由此看来，既然零库存状态的可能性和必要性都不存在，为什么人们还要热衷于它呢？也许我们需要换一个角度去理解问题。农民每天要挑水吃，家里的水缸就是库存。但是城里人没有水缸，拧开龙头随时有水。也就是说，城里人用水做到了零库存。但是真的没有库存吗？没有水的风险比没有粮还大，怎么可能没有库存？那么库存在那里呢？答案是：在自来水厂。由此我们看出了问题的关键：所谓零库存，不是自己不要库存，而是把库存放在了别人哪里。现在，我们该知道怎么争取零库存了。最佳途径是与筛选出来的供应商建立稳定的战略伙伴关系，把自己的采购计划纳入他们的生产计划，把他们的仓库变成自己的仓库。这就是我们在质量管理中提到的供方互利原则。如果你与供应商建立了互信关系，如果你告诉他，你的计划采购总量是他锅里煮熟的鸭子，你为什么不理直气壮地和他谈一个批发价格呢？这样一来，不是什么问题都解决了吗？零库存 + 批量采购价格 + 最低的资金成本 + 稳定的质量 + 低风险 = 最低的综合采购成本。26 供应商的评估与选择上述可见，选择合适的供应商，相当于选择一个长期的合作伙伴，对于项目组织而言具有长远的战略意义。这项决策不仅仅涉及采购管理的供应链，同时关系到质量管理的要素和过程控制，成本管理的优化组合理念，时间管理中的第三方依存关系。因此，我们需要摒弃那种单凭价格选择供方的短视行为，以及打一枪换一个地方的游击习气，把选择供应商不仅作为采购管理的决策，同时作为整个项目管理的战略决策对待。首先要建立供应商评选的规范流程，这个规范流程至少需要包括以下四个步骤：1. 制定评价方法和选择标准，即根据项目的总体要求打造一把尺子；2. 收集各相关供应商的产品信息和报价信息，从中初选出候选对象；3. 用上述尺子对初选对象的条件进行分析比较，做出书面评审报告；4. 召集有关负责人会审，做出最终选择，将入选的供应商记入档案；图-9.26显示的是评估供应商时常用的要素加权评估法，采取量化评估方法的好处是可以方便地对多个供方的各项指标进行横向对比。要素加权评估法的操作步骤： 将上述制定的供应商评价标准填入表格，图中的案例列举了最常见的12项供应商评价指标，可供参考。 根据项目的具体情况，为这些指标设置权重，通过权重的配比可以表达项目组织对各类指标的关切程度。有的项目可能对质量更关切，有的可能对价格更敏感；一些着眼于长期合作的项目组织会关切更深层次的标准，例如对客户需求的理解程度，以及全面质量管理的水平。 然后为具体供应商的每一项评估指标打分，将评估分数填入表格。 再将每一项指标的评估得分乘上相对应的权重，得出该指标的加权得分。 最后将各项指标的加权得分相加，得到该供应商的加权评估总分。用这个总分对比事先确定的底线值，如果高于底线分数，就可以入选。图中案例该供应商总分获得5850分，低于底线的6000分，因此应该被淘汰。俗话说：买的不如卖的精。因为买家对于产品了解程度不可能超过卖家。一般情况下，所有供货商都会尽可能掩盖其弱点，买卖双方对产品了解的信息不对称现象是很自然的，这为采购方对产品做出全面准确的评价造成很大困难。因此在评价供应商的指标中，增加以下这两个指标是非常必要的： 考察供货商相关产品进入市场的历史。如果三年以上，则可初步判断，该供方不是只顾短期利益的商家。如果条件允许，还可以向该产品的老用户了解一下该供应商的声誉，如果用户反映良好，则可基本放心地购买其产品； 注意售后服务和保修条款，这往往是产品质量的试金石。可以说，一个能够提供三年保修的产品，肯定比只能提供一年保修的同类产品的质量要可靠得多。对供应商质量管理体系的全面评审，是选择供方的一个重要环节。都说买方是上帝，但只有在基督徒眼里你才是上帝，在假冒伪劣的制造者眼里你是傻子。因此，要想享受上帝的感觉，一个基本原则就是尽量与基督徒打交道。那些通过了ISO-9000认证的供应商，就是能够把你当作上帝供奉的基督徒，与他们建立长期的合作伙伴关系会比较安全愉快。关于质量管理体系的内容，请参见本书质量管理的相关章节。27 争取有利的交易条件在选购品种、合同价格、订货批量、供应期限、供应商这五个主要问题确定之后，剩下的交易条件主要是围绕交货前后的合同条款了。如图-9.27a所示，这些条款主要包括包装、运输、保险、检验、付款、售后服务和争议仲裁。 包装要求：首先要适合安全运输的包装，特殊情况下，还可能要求适合使用或销售的包装。其次要求明确包装上的标识、标注、唛头、产地、批号，以及特殊要求，例如：防震，防水、防潮、不得倒置等。 运输保险：明确运输方式和保险种类，并协定费用和费用承担方。如果涉及到第三方承运人，必要时还需对承运人的资信提出要求。 交货地点：交货地点的核心问题是风险转移的地点。一般来说，交货之前的风险由卖方承担，之后风险则转移到买方。因此，交货地点离卖方越近，买方的风险越大，而离买方越近，卖方的风险越大。图-9.27b显示了13种国际贸易术语，分别代表了13种不同的交货地点和交货方式，例如工厂交货、离岸交货，船舷交货，到岸交货、完税交货、门到门交货等多种方式。可以看出，不同的交货地点和方式，买卖双方所承担的费用和风险有很大不同。因此采购方应根据具体情况权衡利弊，选择最恰当的交货地点和方式。 检验方式：验收的标准和方法一般需要在合同中明确规定。例如：按照国家标准或行业标准验收，或凭封存样品或买主提供的样品验收，或凭权威部门的鉴定结论验收等。同时还应规定验收的时间、地点、次数、验收人及验收文件。 支付方式：付款方式对采购方是个关键条件，其实质问题是交易的主动权何时易手。钱是上帝之魂，只要钱还在手，买方就是上帝，但是钱一出手，就吉凶未卜了。因此，为了能够较好地监控供应商，采购方应尽可能采取分期付款的方式，同时留下质保尾款，待过了保质保修期之后，根据实际情况或支付或抵扣。分期付款的功能有两个，一是保信，二是保质，前者保证买方能够准时按量获得资源，后者保证买方能够获得合格的资源。涉及远期的、大宗的、跨国的商品交易，往往需要银行出面作为保证信誉的第三方，采购方可以根据具体情况，选择银行提供的不同支付工具，如支票、汇票、托收、信用证等。 售后服务：明确售后维修、维护和技术指导、提供易损零备件等条款。如果供应商与生产厂商不是一家，要明确售后服务由商家负责还是厂家负责，一般涉及技术问题的售后服务，最好直接由厂家负责，否则找商家，信息传输还要转一道手，难免途中信息损耗。 违约处理：违约条款的关键是严格界定违约责任，明确制定赔偿措施。另外，违约仲裁地点也是个不容忽视的问题。按照一般惯例，如果合同上没有明确规定仲裁地点，合同签署地点就自然成为仲裁地。因此，采购方要么争取在自己所在地签署合同，要么明确规定自己可以接受的仲裁地。俗话说，坐庄赢一半。在自己的地盘上打官司是以逸待劳，可大大节约交通成本和时间精力。如果跑到别人