华润置地人力资源预算(定稿).doc

华润置地
人力资源规划与预算
2009-2011

人事行政部
2008·12

目 录

一、 人力资源环境与现状分析 3
1. 预算编制背景 3
2. 人力资源现状 3
3. 人力资源SWOT分析 3
二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 3
1. 人力资源战略 3
2. 人力资源核心竞争力 3
3. 人力资源三年战略目标(2009-2011) 3
三、 人力资源部门的角色定位 3
四、 人力资源战略三年实施路径(2009-2011) 3
1. 人力资源规划 3
2. 领导力发展 3
3. 组织与岗位管理 3
4. 薪酬激励管理 3
5. 招聘与甄选 3
6. 绩效管理 3
7. 培训与发展 3
8. 员工关系 3
9. 人力资源信息平台 3
附件：华润置地人力资源实施路径释义 3
2009华润置地人力资源预算
一、 人力资源环境与现状分析
1. 预算编制背景
华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。2008年，领导力发展、《华润集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。
国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。
华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。
华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。
华润置地与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。
2. 人力资源现状
¨ 华润置地组织架构

¨ 08年人员总数与构成分析
学历
整体
开发系统
物业服务
工程生产类
博士学位
5
5
-
-
硕士学位
458
421
26
11
本科学位
1,510
1,037
274
199
其他
4,900
865
2,819
1,216
总计
6,873
2,328
3,119
1,426
学历
比例
比例
比例
比例
博士学位
0.1%
0.2%
0.0%
0.0%
硕士学位
6.7%
18.1%
0.8%
0.8%
本科学位
22.0%
44.5%
8.8%
14.0%
其他
71.3%
37.2%
90.4%
85.3%
总计
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑

ü 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的6.7%,本科学位占22%，本科以下学历占71%。
ü 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%；
ü 物业服务系统中，本科以上则占9.6%，本科以下占90.4%；
ü 工程生产类系统中，本科以上则占14.7％，本科以下占85.3%。

年龄
整体
开发系统
物业服务
工程生产类
〈20
273
54
204
15
20—35
4,573
1,707
1,856
1,010
35—50
1,727
522
829
376
50—60
300
45
230
25
总计
6,873
2,328
3,119
1,426
年龄
比例
比例
比例
比例
〈20
4.0%
2.3%
6.5%
1.1%
20—35
66.5%
73.3%
59.5%
70.8%
35—50
25.1%
22.4%
26.6%
26.4%
50—60
4.4%
1.9%
7.4%
1.8%
总计
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%

ü 置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占4.4%；
ü 开发系统中35岁以下占75.6%；
ü 物业系统中35岁以下占66%；
ü 工程生产类系统中35岁以下占72%。
¨ 人力资源工作人员

HR从业
人数
比例
每HR人员
管理宽度
管理宽度
市场标杆
开发系统
52
2.3%
44
40-65
服务系统
39
1.2%
82
75-110
工程生产类系统
23
1.7%
59
55-85
置地整体
114
1.7%
60

ü 置地整体的HR人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；
ü 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR人员的管理专业性尚待提高。

¨ 经理人与关键岗位人员

数量
员工总人数
占员工总数
比例
经理人
66
6873
1.0%
关键岗位人员
开发系统
300
2328
12.9%
服务系统
41
3119
1.3%
增值服务
37
1426
2.6%
总计
378
6873
5.5%
ü 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的80%。
¨ 置地整体人均效能分析
　单位：（万元人民币）
2007年
2008年
总人数
4,092
6,873
总营业额
528,929
849,457
经营利润总额
167,597
292,684
工资总额
16,900
26,310
人均营业额
129
124
人均经营利润
41
43
人均人力资源成本增长率
-45%
-7%
人均经营利润增长率
-22%
5%
人力成本总额/占总营业额比率
3.2%
3.1%
ü 2008年人均营业额相对07年度略有降低，人均经营利润相对07年则有增长，主要是06、07年公司进入多个新城市市场，08年却未有相应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长，出现人均营业额略有降低的现象；
ü 华润置地08年人力成本总额/占总营业额比率为3.1%，低于07年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。

¨ 置地整体人均效能外部比较分析
2007
单位:人民币
营业额(亿)
排名
员工人数
排名
人均营业额
（百万)
排名
人均
税前利润
排名
万科
355.3
1
16464
2
2.19
4
464,164
9
金地
74.9
9
4442
7
1.69
8
404,548
10
招商
41.6
12
7274
4
0.57
12
199,890
12
保利
81.2
8
3939
10
2.06
5
610,053
6
富力
147.7
3
4016
9
3.68
1
2,019,173
1
世贸
92.8
7
3896
11
2.38
3
1,439,425
2
绿城
57.4
10
1755
12
3.27
2
988,604
3
合生创展
103.5
5
5221
6
1.98
6
922,237
4
中海
146.96
4
10766
3
1.37
9
568,735
7
碧桂园
177.4
2
21292
1
0.83
11
319,932
11
雅居乐
103.1
6
5442
5
1.89
7
818,633
5
华润置地
52.8
11
4092
8
1.29
10
494,135
8
ü 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。

2007
单位:人民币
城市数目
排名
城市
平均营业额
排名
城市
平均人数
排名
人均营业额
（百万)
排名
万科
25
1
1,421,200,000
2
659
3
2.19
4
金地
14
6
535,000,000
7
317
8
1.69
8
招商
12
7
346,666,667
11
606
4
0.57
12
保利
10
9
812,000,000
4
394
6
2.06
5
富力
11
8
1,342,727,273
3
365
7
3.68
1
世贸
22
2
421,818,182
9
177
11
2.38
3
绿城
16
5
358,750,000
10
110
12
3.27
2
合生创展
7
10
1,478,571,429
1
746
2
1.98
6
中海
22
2
668,000,000
6
489
5
1.37
9
碧桂园
22
2
806,136,364
5
968
1
0.83
11
雅居乐
20
3
515,600,000
8
272
9
1.89
7
华润置地
19
4
278,052,632
12
215
10
1.29
10
ü 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升；
ü 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市场之间平衡。

2007
单位:人民币
人均
税前利润
排名
人均
薪酬福利
排名
万科
464,164
9
67,238
6
金地
404,548
10
36,470
10
招商
199,890
12
52,791
7
保利
610,053
6
46,712
8
富力
2,019,173
1
70,468
4
世贸
1,439,425
2
87,526
2
绿城
988,604
3
124,786
1
合生创展
922,237
4
67,803
5
中海
568,735
7
29,352
11
碧桂园
319,932
11
77,353
3
雅居乐
818,633
5
20,581
12
华润置地
494,135
8
41,300
9
ü 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下游，但排名略低于人均税前利润排名。

2007
单位:人民币
薪酬福利
占营业额比
排名
薪酬福利
占税前利润比
排名
万科
3.12%
7
14.49%
3
金地
2.16%
9
9.02%
5
招商
9.23%
2
26.41%
1
保利
2.27%
8
7.66%
7
富力
1.92%
11
3.49%
11
世贸
3.67%
4
6.08%
10
绿城
3.82%
3
12.62%
4
合生创展
3.42%
5
7.35%
8
中海
2.15%
10
5.16%
9
碧桂园
9.29%
1
24.18%
2
雅居乐
1.09%
12
2.51%
12
华润置地
3.20%
6
8.36%
6

薪酬福利
占营业额比
薪酬福利
占税前利润比
市场75分位
5.8%
21.6%
市场50分位
3.9%
9.1%
市场25分位
3.0%
6.2%
市场平均值
5.0%
17.4%
华润置地
3.2%
8.4%

ü 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的25－50%分位之间，低于市场的平均值。表明华润置地的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。
¨ 开发系统离职率
开发系统
2007年
2008年
08年地产行业
总离职率
11.0%
9.6%
13.8%
骨干人员离职率
1.8%
1.3%

主动离职率
7.8%
7.6%

ü 08年开发系统的总离职率为9.6%，相对07年有1.4%的下降，其中骨干人员离职率为1.3%， 主动离职率为7.6%，以上三个指标相对07年都有下降。
ü 2008年总离职率低于市场的平均值。
¨ 非开发系统离职率
非开发系统
2007年
2008年
08年地产行业
总离职率
39.1%
34.4%
32%
骨干人员离职率
1.5%
1.1%

主动离职率
31.1%
29.3%

ü 08年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为34.4%，相对07年有4.7%的下降，但相对于市场32%的水平，尚有提高的空间。
3. 人力资源SWOT分析
¨ 优势：
ü 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中心人力资源工作专业化水平；
ü 集团与华润置地在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升；
ü 华润置地仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台；
ü 华润置地初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。

¨ 劣势：
ü 人力资源管理体系不够完善；
ü 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员数量不足；
ü 公司薪酬水平处中下水平，在市场50分位或更低；
ü 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。
¨ 机会
ü 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高；
ü 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才；
ü 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理效率和水平。
¨ 挑战
ü 如何快速形成专业、成熟、适应华润文化的经理人队伍，以配合华润置地战略发展；
ü 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为华润置地战略目标的实现；
ü 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人力资源绩效目标。
二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标
1. 人力资源战略
建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的差异化生意模式提供有力的人力资源保障，成为华润人力资源管理的最佳实践者，实现员工价值最大化。
2. 人力资源核心竞争力
不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。
3. 人力资源三年战略目标(2009-2011)
¨ 塑造优秀组织：
ü 三年内培养25－30名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司一把手队伍；
ü 三年内培养65名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；
ü 三年内建立一支不少于380名具有市场专业水平或综合管理才能的关键岗位人员队伍。
¨ 三年内员工敬业度水平达到75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业最佳雇主品牌；
¨ 整体关键岗位的保有率不低于90%，目标达到95%；
¨ 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内容包括：
ü 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；
ü 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；
ü 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；
ü 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；
ü 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；
ü 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。
ü 建立一支不少于100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水平。
三、 人力资源部门的角色定位
¨ 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；
¨ 人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合华润置地发展的人力资源体系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为企业的运营提供组织上的保障；
¨ 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才；
¨ 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；
¨ 专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升。
四、 人力资源战略三年实施路径(2009-2011)
华润置地人力资源实施路径图

1. 人力资源规划
¨ 三年总人数规划及增长计划

2007年
2008年
2009年
2010年
2011年
总人数
4,092
6,873
8,109
9,604
10,492
增长率
87%
68%
18%
18%
9%
ü 华润置地总体人员增长规划（增长量）
2008年
2009年 计划
2010年 计划
2011年 计划
引进
途径
2008年
2009年 计划
2010年 计划
2011年 计划
2113
2713
2680
2613
校园招聘
234
260
236
210
社会招聘
1699
2287
2268
2266
内部调动
180
166
176
137

ü 开发系统员工增长规划（增长量）
2008年
2009年 计划
2010年 计划
2011年 计划
引进
途径
2008年
2009年 计划
2010年 计划
2011年 计划
720
529
373
295
校园招聘
157
139
101
89
社会招聘
495
355
248
182
内部调动
68
35
24
24

ü 服务系统员工增长规划（增长量）
2008年
2009年 计划
2010年 计划
2011年 计划
引进
途径
2008年
2009年 计划
2010年 计划
2011年 计划
1393
2184
2307
2318
校园招聘
77
121
135
121
社会招聘
1204
1932
2020
2084
内部调动
112
131
152
113
未来三年，公司每年招聘总量都超过2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过2100人。学校招聘人数计划每年仍将超过200人。

ü 经理人及关键岗位培养计划
类别
2007年数量
2008年数量
未来三年培训规划
三年人才缺口
发展
途径
2009年计划
2010年计划
2011年计划
一把手
12
18
25
7
内部培养
3
2
2
经理人

48
65
17
内部培养
3
4
5
外部招聘
1
2
2
关键
岗位

312
380
68
内部培养
14
16
16
外部招聘
7
8
7
说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。
ü 员工敬业度与保有率

2007年
2008年
2009年
目标
2010年
目标
2011年
目标
员工敬业度
67%
70%
　72%
　75%
　75%
关键岗位保有率

90%
90%
90%
90%

¨ 09年人力资源规划与预算工作
ü 09年2月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三年人力资源规划等；
ü 09年3月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标，完成利润中心的人力资源批复；

2. 领导力发展
¨ 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。
¨ 三年(2009-2011年)工作规划
ü 09年，完成与顾问公司合作的华润领导力发展项目工作，深化和应用华润领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗位本地化和个人职业发展计划，切实提升52名经理人的领导力水平；
ü 2010年，在2009年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩效为先导”领导力发展体系，初步完成90名行业内优秀职业经理人的培养工作；
ü 2011年，在集团的支持下，建立华润置地的“领导力测评和发展中心”，形成华润置地的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对380名后备人才队伍的建设，为华润置地的进一步发展做好人才储备的工作。
ü 实施原则
Ø 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效；
Ø 以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展；
Ø 成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领导力发展工作；上市公司总经理是华润置地领导力发展的第一责任人，各城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人；
Ø 华润置地总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公司（物业公司、经纪公司）一把手（约90人）；城市公司关注负有经济责
08年工作回顾
ü 领导力发展工作的启动与规划
8月20日，华润置地在深圳举行了“华润置地学习宋董讲话及领导力发展工作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展的具体要求，通过对“华润应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、“如何去推动华润的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨论，研讨了各利润中心如何推动华润“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了华润置地领导力发展的行动计划。
ü 领导力测评工作的进展
Ø 华润置地管理团队成员和部分城市公司一把手共9人先期参加了合益集团6个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人（MGL）”培训；
Ø 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划，2008年9-10月，华润置地在集团培训中心的协助下达成与Haygroup（合益）集团领导力发展项目的合作。
Ø 2008年11月1日，在深圳对华润置地的52名经理人进行了动机、个人价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的现场测评。52名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目前，测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。
Ø 根据领导力发展行动计划， 12月份将完成顾问公司针对本次测评对华润置地管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行52名被测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。
Ø 本次华润置地与Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续6个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在2009年4月份，将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。
¨ 09年工作计划
ü 按计划保质保量完成对52名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划的落实工作；
ü 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括华润领导力素质模型的深化与应用、与华润置地领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下：
Ø 2009年4-6月，对52名经理人试点进行华润领导力素质模型的360度测评与组织氛围再调研、反馈工作；
Ø 2009年4-6月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成符合华润置地领导力发展现状的培训方法与培训大纲；
Ø 2009年6-8月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件；
Ø 2009年6-12月，以总部领导力发展小组牵头，对52名经理人实施不少于1次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实现领导力提升的岗位本地化。
ü 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《华润置地领导力发展年度报告》报集团领导力发展中心。
ü 考核指标
Ø 参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价；
Ø 总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。
3. 组织与岗位管理
¨ 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的组织运作模式。
¨ 三年(2009-2011年)工作规划
ü 09年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)的制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式；
ü 2010年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模式下的组织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果；
ü 2011年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明确的各级管理界面和分工。
ü 实施原则
Ø 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病；岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理人员职数应精干；
Ø 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上市公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则；
Ø 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评价、培训发展、职业生涯体系；
Ø 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过双轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设。
¨ 08年工作回顾
ü 2008年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位，梳理了关键岗位和专业序列，目前华润置地关键岗位人员约380人，标准岗位说明书预计12月底完成；
ü 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审中，预计2008年底前可完成讨论稿；
ü 总部的管理定位和职能的设计于10月份启动，设计理念是结合2009年商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管理流程，改善运营效率，进一步提升华润置地的核心竞争力，预计2008年底将形成讨论稿；
ü 08年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列，制订《华润置地建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专业进行试点，总结经验后再根据需要在相关专业中推广。
¨ 09年工作计划
ü 09年1月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明书、编制指引、权责体系、流程体系、绩效管理体系等)的内部评审工作；
ü 09年3月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作，4月份在总部和各利润中心推行；
ü 4－9月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题；
ü 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作；
ü 关键考核指标
Ø 10月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合格以上。
4. 薪酬激励管理
¨ 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；
¨ 三年(2009-2011年)工作规划
ü 2009年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推行与中长期战略评价结合的中长期激励体系；
ü 2010年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况，规范的年度薪酬预算流程和机制；
ü 2011年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效率。
ü 实施原则
Ø 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标；
Ø 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖金、中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现“高绩效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。
Ø 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场75分位的薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合为主。
Ø 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则上走地产开发人员的序列。
Ø 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况给予阶段性住房租金补贴。
¨ 08年工作回顾
ü 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和顾问公司进行市场薪酬福利调研；
ü 12月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗位，并根据市场标杆最新变化，确定华润置地的人力资源战略定位、薪酬定位、长期激励的原则和框架，完成《华润置地中长期激励方案汇报稿》，并于12月底向集团汇报；
ü 08年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《华润置地08年应届毕业生薪酬指导》文件；
ü 完成08年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作；
ü 08年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险；
ü 组织员工年度体检。
¨ 09年工作计划
ü 09年3月，结合2008年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励方案；
ü 08年底-09年5月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市场化工作，具体如下：
Ø 09年2月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度;
Ø 09年5月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、浮动奖金福利体系和奖励基金机制等)
² 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配的付薪理念；
² 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部公平；
² 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩效导向和差异化分配原则；
² 规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性；
² 建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化“企业价值观和文化”。
ü 09年薪酬绩效考核指标：
Ø 09年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对08年有10%以上的提高；
Ø 关键岗位保有率不低于90%，目标达到95%；
5. 招聘与甄选
¨ 目标：建立科学的招聘